گفتارچهارم

مشاهدات بین فرهنگی درباره ی مدیریت ورفتارهای سازمانی

شهرنازمرتضوی

مقدمه

نظریه های علمی همواره براساس نوعی جهان بینی بیان میشوند وبطوریکه هوفستد ( 1996 ) نیزاظهارمیدارد ، " توافق درباره ی اعتبارنظریه های سازمانی درسطح جهانی غیرممکن است " (ص:525) . هوفستد برای نشان دادن تاثیرفرهنگ درنظریه پردازی ، یکی ازعلل تفاوت درنظریه های ویلیامسون[1] ، متخصص علم اقتصاد آمریکایی ، وفاروولازگا[2]، متخصصین فرانسوی را چنین توصیف میکند : " ویلیامسون ازکشوری میاید که دانستن یک زبان خارجی درآنجا معمول نیست وتصوربراین استکه آمریکا ازنظرعلوم کل جهان است . ولی هرمحصل فرانسوی میداند که پاسکال (1972)(1658)(142)[3] گفته است : " واقعیتهایی دراینسوی " پیرنه " [4] (رشته کوهی درفرانسه) وجود دارد که درآنسوی آن واقعیت ندارند " (صفحه 527) . محقق فوق ازاین گزارش نتیجه میگیرد : درمرحله ی کنونی ازپیشرفت ، لازم است درنظریه پردازی سازمانی ، درجهت رفع " ممنوعیت " (تابو) ازنظرتاکید برفرهنگ ملی ، قدمهای موثربرداشته شود .

دردهه های اخیر، دربرخی کشورهای آسیایی بویژه درباره ی مدیریت وساختارهای سازمانی نظریه هایی سازگاربا فرهنگ بومی بیان ، و بطورتجربی آزمون شده است . دربرخی نگارشها ، یکی ازعلل پیشرفت نسبی کشورهای خاوردور، توجه به عوامل فرهنگی درمدیریت ذکرمیشود (شوک [5] 1371،کیم ووچنگ [6]  1373) ، وگفته میشود که اقتباس کشورهای آسیای دورازژاپن بویژه ازنظرروش مدیریت ، همانا بدلیل وجود شباهتهای فرهنگی ، موجب پیشرفت تعداد بیشتری ازکشورهای آسیایی شده است .

نظرکوانگ کووهوانگ (1995)[7] براینستکه ، ژاپن اولین کشوری بود که ازنظراقتصادی به سطح قابل توجه رسید . ازآغازسال 1980 میلادی هنگ کنگ ، کره ، سنگاپوروجمهوری چین به نام " چهارببراقتصادی " معروف شده اند ودردهه ی 1990 تایلند ومالزی " بچه ببر" نامیده میشوند . گاهی نیزچین را " ببربه خوب رفته " مینامند . اینها کشورهایی هستند که با آگاهی وازطریق اقتباس وپژوهش ونوآوری ، سازگاری فرهنگی راهدف قرارداده ، تغییرات عمده درروشهای مدیریت وقوانین کاروسازمانی کشورخود ایجاد کرده اند . رشد اقتصادی کشورهای فوق زمانی درسطح جهانی تنها دودرصد بود ولی دردهه ی اخیروتا قبل ازاقدامات دلالان ارز، به شش درصد وحتی بیشترنیزرسید . البته بعد ازجنگ جهانی دوم هیچکس چنین چیزی را پیش بینی نمیکرد .

نظر" هوانگ " درباره ی لزوم " شرقی" کردن روشهای مدیریت وساختارهای سازمانی بدلیل شباهت فرهنگی کشورهای آسیایی ، براینستکه اززمان ماکس وبر(1904)[8] تاکنون پیشرفت به معنی غربی شدن (پذیرش ارزشها ومعیارهای جوامع غربی) بکارمیرفت. ولی با پیشرفت اقتصادی ژاپن وبرخی دیگرازکشورهای خاوردور، پژوهشگران به این نتیجه رسیده اند که " پیشرفت وصنعتی شدن " جوامع نمیتواند همانگونه که بعنوان مثال درنظریه ی " تجدد " بیان میشود (مرتضوی 1370) الزاما به معنی " غربی شدن" یا پذیرش ارزشهای فرهنگی غربی باشد . هرچند هرکشوردرحال توسعه میتواند فنون بسیاردرزمینه های مختلف ( صنعت ، مدیریت یا کشاورزی و... ) را ازغرب فرا گیرد . هوانگ تاکید میکند ، هرجامعه لازم است قدمهای لازم برای پیشرفت وافزایش بهره وری را با توجه به شرایط اجتماعی - فرهنگی جامعه ی خود بردارد و بی شک تصورپیشرفتی به قیمت ازدست دادن هویت ملی وفرهنگی ارزشی ندارد .

اگرمدیریت را یکی از" نقشهای اجتماعی " درنظربگیریم ، اهمیت توجه به فرهنگ افرادی که درنقش مدیرقرارمیگیرند ونیزآنهائیکه مدیریت برآنان اعمال میشود ، روشنترمیشود . نقشهای اجتماعی بطورمتقابل تعریف شده وبعنوان مثال اگرسوال شود ، معلم مطلوب دارای چه ویژگیهایی است؟ باید پرسید ، منظورازمعلم کیست؟ منظورمعلم کودکستان است یا دانشگاه؟ معلم کودک عقب مانده ویا کلاسهای ضمن خدمت مدیریت است؟ بی شک ویژگیهای مطلوب معلم دردرجه ی نخست بوسیله ی ویژگیهای افرادیکه قراراست ازمعلم تعلیم ببینند ، مشخص میشود . لازمه ی تدریس به کودک عقب مانده دردرجه ی اول حوصله ی زیاد است و برای تدریس به مدیران سازمانی ، دانش زیاد دراولویت قرارمیگیرد . رفتارهای سازمانی و شیوه ی مدیریت مطلوب ازفرهنگ ملی و ارزشها ومعیارهای افرادیکه درنقشهای مدیرو زیردست قرارمیگیرند نیزتاثیرمی پذیرد .

بعنوان مثال ، احتمالا بسیاری ازروشهای مدیریت پدرانه با اختیارات متمرکزکه گاه درایران موثرواقع میشود ، نمیتواند درجوامعی که برمشارکت بیشترتاکید دارند ( مانند ژاپن ) ، قابل استفاده باشد . بطورمتقابل پیش بینی میشود استفاده ازنظامی متحول ومبتنی برمشارکت درسازمانهای ایرانی ، بدون ایجاد زیرساختهای لازم  و آموزش نیروی انسانی نمیتواند موفقیت آمیزباشد . احتمالا برخی خوانندگان گرامی تجربه کرده اند چگونه دربرخی سازمانهای ایرانی نظرخواهی ومشارکت دادن زیردستان ، حمل برعدم قاطعیت وتزلزل مدیردرتصمیم گیری تفسیرمیشود . باتوجه به تاثیرپذیری رفتارهای سازمانی ازعوامل فرهنگی ، درادامه ی گفتاریافته های تعدادی ازپژوهشهای بین فرهنگی ونیزتطبیقی که طی ده سال اخیرانجام شده اند ، گزارش میشود . درگزینش مطالب ، بویژه یافته های مربوط به نمونه های ایرانی مورد توجه میباشند .

ازمهمترین یافته ی اهداف این گفتار، آزمون نمونه هایی ازنظریه های مدیریت وسازمانی شرق دورمانند نظریه ی " PM " میزومی ( ژاپنی ) ونیزنمونه هایی ازنظریه های غربی مانند نظریه ی " مدیریت رویدادها " ویا نظریه ی " تنش نقشها " درایران وبه روشهای پژوهشهای بین فرهنگی ویا تطبیقی است .

دراین بخش همچنین مشاهداتی که براساس یک نظریه ی مدیریت ایرانی ( مدیریت پدرانه ) و به روش بین فرهنگی جمع آوری شده است ، گزارش میشود وهدف پیش بینی شده درتهیه ی این رده ازپژوهشها اینستکه بانگرش همه جانبه ومقایسه ای ، بتوان به کمک پژوهشگران جوان وتوانا ، بجای اجرای پژوهشهای پراکنده ، طرحهای پژوهشی نظام یافته ای که مارابه یافتن شیوه های مدیریت مطلوب و سازگاربا ارزشهای فرهنگی رهنمون شود ، تهیه واجرا کرد .

1- بررسی تطبیقی نظریه ی PM میزومی درایران

ازدهه ی پنجاه میلادی به اینسوکوششهای بسیاری به منظورتفکیک انواع شیوه های مدیریت انجام شده است . مهمترین سوال این نوع بررسها عبارتست ازاینکه آیا شیوه ی مدیریت مطلوبی برای همه ی موقعیتها وجود دارد و یا اینکه هرروش وشیوه ی مدیریتی برای شرایط خاص مناسب است؟ ( مدیریت اقتضایی ) .

دربررسیهای نوع اول بعنوان مثال ، شیوه های رهبری و یا مدیریت " استبدادی" درمقابل دموکراتیک و یا انواع " متمرکزبرتکلیف یا وظیفه " درمقابل رهبری " متمرکزبرارتباطات انسانی " قرارداده میشوند .

درچهارچوب نظریه های مدیریت اقتضایی مانند نظریه ی (LPC)[9] فیدلر(1967)[10] یا الگوی بلیک وموتون (1964)[11] نظربراینستکه شرایط موقعیتی که درآن مدیریت اعمال میشود ، نقش تعیین کننده درانتخاب شیوه ی رهبری یا مدیریت دارد . بعنوان مثال درمدل فیدلر(LPC) سه متغیرموثردرانتخاب نوع مدیریت مطلوب درنظرگرفته میشود که عبارتند از: نوع رابطه " مدیر، رهبریا عضو " ، " نوع تکلیف " (یامیزان تخصص) و " میزان اختیارات مدیر" ، بین نظریه PM میزومی ونظریه های مکتب " میشیگان " و نیز" اوهایواستیت "[12]  شباهتهایی نیزوجود دارد .

نظرمیزومی ( 1992 ) براینستکه درفرآیند مشاهده ی رفتارمدیرتا واکنش زیردست ، علاوه بر اصطلاح فیدلر" مقتضیات موثر" ، نوعی تعبیروتفسیرازرفتارمدیر( یاهررفتاردیگرمشاهده شده ) تحت عنوان " مقتضیات تعبیری " موثرواقع میشود که باید درفرآیند مدیریت مورد توجه قرارگیرد .

دراین دیدگاه نظربرآنستکه " مقتضیات تعبیری " یا نوع تعبیروتفسیررفتارمشاهده شده ، تابع " فرهنگ ملی " افرادی استکه مدیریت برآنها اعمال میشود . مهمترین تفاوت این نظریه با نظریه های اقتضایی مانند مدل " فیدلر" (LPC) ویا نظریه ی (GRADE) " بلیک وموتون " ، دراینستکه درآنها به عوامل فرهنگی که شرایط خاصی ازنظرتعبیروتفسیرایجاد میکنند ، توجه خاصی نمیشود .

تریاندیس (1975)[13] برداشتهای یگانه وناهمانند گروههای فرهنگی مختلف ازپدیده های اجتماعی را " فرهنگ ذهنی " مینامد .

نظراین محقق براینستکه متفاوت بودن فرهنگ ذهنی ملل وگروههای فرهنگی مختلف موجب بروزسوء تفاهم وتعارض درتعاملهای اجتماعی میشود . وی درتوصیف این نوع سوء تفاهمها ، بعنوان مثال اشاره به یک کارفرمای آمریکایی میکند که اززیردست یونانی خودسوال میکند : " برای انجام اینکارچقدروقت لازم دارید؟ " این کارفرما دردل به خود میگوید " به این ترتیب من زیردست خارجی خود رابه مشارکت دعوت میکنم ". درحالیکه زیردست یونانی ازشنیدن این حرف دردل میگوید : " چه بی معنی ، اون که رئیسه ! چرا خودش دستورنمیده؟! وجواب میدهد ، من نمیدانم " (شهرنازمرتضوی 1370،ص 39). تریاندیس برداشتهای متفاوت افراد متعلق به گروههای فرهنگی مختلف ازرفتارخود ودیگری را بوسیله ی مثالهای متعدد ازاین نوع توصیف میکند .

دریکی ازتحقیقات اسمیت وهمکاران (1992) " فرهنگ ملی " بعنوان متغیرموثردرتعبیروتفسیررفتاردرنظرگرفته شد و پس ازتکمیل پرسشنامه ی مدیریت میزومی (به صفحه 10مراجعه شود) دردوفرهنگ " جمعگرا " مانند ژاپن وهنگ کنگ ، و" فردگرا " مانند آمریکا وانگلیس ، پاسخهای جمع آوری شده مورد مقایسه ی " بین فرهنگی " قرارگرفت . این بررسی نشان داد ، همانگونه که میزومی نیزدرچهارچوب نظریه ی PM تاکید میکند ، درشرایط فرهنگی متفاوت ، ازرفتارهای خاص ، تعبیروتفسیرهای متفاوت به عمل میاید .

بعنوان مثال ، مشاهده ی چهره ی سرخ شده ی یک زیردست که ازرئیس خود تقاضای اضافه حقوق میکند ، ممکن است ازسوی یک مدیرایرانی " حجب وحیا " تعبیروتفسیرشود؛ درحالیکه استنباط یک مدیراروپایی ازهمان رفتارممکن است ضعف در" خودپنداره " تلقی گردد . دربرخی پژوهشها درمحیطهای شغلی ایرانی ، به مشارکت نطلبیدن همکاران زیردست ازسوی یک مدیرایرانی ممکن است ازسوی زیردستان " مدیریت ویاتصمیم گیری مقتدرانه " ومطلوب استنباط شود ، ولی مشاهده ی همان رفتارازیک مدیرژاپنی ، بگونه ایکه گزارش میشود (شوک 1371) ، بوسیله ی زیردستان ، کوتاهی در" انجام وظیفه " تعبیرشود . دربخشی ازبررسی این نظریه درایران ، با استفاده ازبرگردان گویه های میزومی ، صحنه هایی ازمحیط کاردریک واحد تولیدکننده ی ابزارالکترونیکی توصیف شد . برای تشریح رفتارمدیر، ازهمان گویه هایی استفاده شد که درتحقیق اسمیت ومیزومی ( 1992 ) نیزبکاررفته است .

صحنه های تهیه شده دراختیاردانشجویان رشته ی روانشناسی قرارداده شد وازآنان خواسته شد ، با توجه به صحنه های توصیف شده نظرخود را درباره ی شیوه ی مدیریت و واکنشها و رضایت شغلی احتمالی زیردستان... بیان کنند . این بخش ازپیش تحقیق به وضوح نشان داد که درایران ، جنبه ی " منصف بودن " مدیر، با این ویژگی که وی " اززیردستان خود بخواهد ، با تمام توان کارکنند " مغایرت میابد . درپرسشنامه ی این تحقیق، برای اینکه ویژگی " باتمام توان کارکردن" ازنظرمعنی (سمانتیک) ایجادمشکل نکند ، " زیاد کارکردن " ترجمه شد تا لااقل استنباطی مغایربا آنچه مورد نظراست ، ایجاد نشود .

1-1 نظریه یPM  میزومی

میزومی درتشریح نظریه ی خود ، ازدومفهوم " عملکرد " و" نگهداری " استفاده میکند . چند دهه پیش " کارترایت " و" زاندر" (1968)[14] این مفاهیم را درنظریه ی خود بکاربردند . آنان نظریه ی میزومی را بعنوان نمونه ای ازنظریه ی خود نام میبرند . بین نظریه ی PM میزومی ونظریه های مکتب " میشیگان " (باورزوسیشور 1966)[15] واوهایواستیت(هالپین وواینر 1957)[16] نیزشباهتهایی وجود دارد . میزومی (1990) درچهارچوب نظریه ی خود اظهارمیدارد که کنش هرگروه را میتوان بردونوع تفکیک کرد : یکی ازآنها دربرگیرنده ی اقداماتی استکه هدف آنها افزایش عملکرد (عامل فشاریا P) است. دومین کنش به فرآیندهایی گفته میشود که منجربه بهبود شرایط کاروحفاظت ازفرآیندهای گروهی و" ثبات اجتماعی گروه " (عامل نگهداری یا M) میشود . ازدیدگاه میزومی ، ایندوکنش مستقل ازهم هستند واندازه های هریک بامحاسبه ی میانگینهای گروه هرعامل یا کنش بدست میاید . اگرمیانگین هرکنش بزرگترازمیانگین باشد ، با حرف بزرگ ( M یا P ) واگرکوچکترباشد با حرف کوچک ( m یا p ) مشخص میشود . به این ترتیب وازتلفیق دوعامل ، یکی ازچهارشیوه ی مدیریت ( pm ،  pM  ، Pm ،PM  ) بدست میاید .

میزومی (1989) درتوصیف نظریه ی خود به یافته های تحقیقاتی وآزمایشگاهی متعددی درژاپن اشاره میکند . این پژوهشها مجموعا نشان میدهند که شیوه ی مدیریتی که درآن ، هم میزان " فشار" برای انجام وظائف زیاد است ( افزایش عملکرد ) وهم اقدامات مربوط به " نگهداری منابع انسانی " زیاد ارزیابی میشود ، موثرترازشیوه های مدیریتی خواهد بود که یکی ازدوبعد فوق ضعیف ویاهردو" ضعیف وکم " باشد . تحقیقات آزمایشگاهی وی همچنین بیانگراینستکه میزان موثرواقع شدن مدیریت PM بجای اینکه تابع تراکم P وM باشد ، تابع حاصلضرب آندوست .

میزومی درپاسخ به این سوال که چرا مدیریت PM بابیشترین ، و pm با کمترین رضایت یا عملکرد همراه است؟ چنین میگوید :

پژوهشهای آزمایشگاهی ومیدانی متعدد نشان میدهند که درمراحل اولیه ، فشارP که برای افزایش عملکردها به زیردستان وارد میشود ، اگردوام یابد ، انگیزه ی همکاری را کاهش میدهد ، ولی اگرادراک فشارP باعامل M همراه شود ، مقاومت روانی حاصله ازادراک فشارکاهش میابد . به این ترتیب با اعمال همزمان M وP ، انگیزه ی همکاری نه تنهاکاهش نمیابد بلکه گاه افزایش نیزمیابد وبه بیان میزومی ادراک فشارP ، کیفیتی متفاوت که ناراحت کننده نیست ، میابد وفشاروارده بعنوان لزوم " برنامه ریزی " مسئول وسرپرست یا لازمه ی اعمال " تخصص " وی توجیه میشود ( مقتضیات تعبیری ) .

درنظریه ی میزومی برای کسب اطلاعات درباره ی شیوه ی مدیریت ، ازنگرشهای زیردستان استفاده میشود . درحالیکه دراکثرتحقیقات غربی ، به عامل تعبیروتفسیررفتارکمترتوجه شده و شیوه ی مدیریت ، ازملاکهای رفتاری وعینی مدیران استنتاج میشود . با توجه به این تفاوتها ، دربرخی نگارشها ازروش میزومی انتقاد شده وگفته میشود که دراین نظریه برخلاف نظریه های غربی به نگرشهای زیردستان اهمیت بیش ازحد داده میشود .

2-1 پیشینه

میزومی درکتابی به نام "علوم رفتاری مدیریت " ( 1992) تعداد قابل توجهی تحقیق که درباره ی اعتبارنظریه ی PM درژاپن انجام شده است را گزارش میکند . اکثرتحقیقات فوق که درانواع محیطهای شغلی ژاپنی انجام شده اند ، مجموعا فرضیه های میزومی را تایید میکنند .

تحقیقی درواحدهای صنعتی متعلق به ژاپنیها که درخارج ازژاپن قراردارند ( اسمیت ومیزومی 1989- وایت وتروور 1983)[17] نشان میدهد که برخی جنبه های مدیریت ژاپنی قابل انتقال به دیگرکشورهاست وبرخی نیست . دراین رابطه گفته میشود که جنبه هایی ازمدیریت تولید مانند " کنترل کیفیت " (QC) قابل انتقال است ولی برخی دیگرمانند ایجاد " همبستگی گروهی " و " جوگروهی مطلوب " براحتی قابل انتقال به جوامع دیگرنیست .

بسیاری ازمحققین ومنتقدین غربی نظریه ی PM را یکی ازانواع مدیریت اقتضایی محسوب میکنند .

نظریه ی میزومی طی 30سال اخیردرژاپن مورد بررسی قرارگرفته است ( میزومی وپیترسون 1985) . دراکثرگزارشهای مربوط به آزمون نظریه ی PM ( میزومی 1990) درژاپن ( صنایع ، محیطهای آموزشی واداری و... ) فرضیه ی اولیه ی این نظریه تایید میشود ونشان داده میشود که بهترین مدیریت درتاکید بربهبودعملکرد زیردست (P) ونیزحفظ روابط انسانی مطلوب (M) خلاصه میشود .

اسمیت وهمکاران وی ( 1992) پژوهشی بین فرهنگی درباره ی این نظریه درانگلستان ، آمریکا ، ژاپن وهنگ کنگ انجام دادند . دراین پژوهش تعدادی ازتکنسینهای واحدهای صنعتی الکترونیک شرکت کردند ودرباره ی ویژگیهای مدیریت سرپرستان خود نظردادند .

تعدادی ازمدیران سطح بالا ( بالاترین سطح مدیریت ) نیزدرباره ی " بهره وری " و" کیفیت کار" و" همکاری گروهی " تیمهای مورد مطالعه نظردادند .

دراین پژوهش بین ادراک شیوه ی مدیریتPM  و" کیفیت کار" رابطه ی مثبت مشاهده شد ولی رابطه ای بین شیوه ی مدیریت PM و" بهره وری " و" همکاری گروهی " مشاهده نشد . تفاوت بین کارگران ژاپنی وغیرژاپنی هم ازنظرادراک " فشار" وهم " برنامه ریزی " ازسوی سرپرست معنی داربود . دراین پژوهش برای جمع آوری اطلاعات درباره ی فرایند ادراک شیوه ی مدیریت ازبیست گویه که میزومی ( 1980 ) نیزتوصیه کرده است ، استفاده شد .

درتحلیل عوامل داده های هرواحد فرهنگی ، یک عامل مشخص " نگهداری " (M) مشاهده شد . گویه های عامل (P) بین دوعامل تقسیم شد : یکی ازآنها به معنی اعمال " فشار" برای رسیدن به اهداف درزمان معین ، ودیگری به معنی لزوم " برنامه ریزی " است . پرسشنامه هایی مورد بررسی قرارگرفت که بوسیله ی یک سرپرست وحداقل سه نفرازتکنسینهای پائینترین سطح سازمانی تکمیل شد .

مسئولین هرگروه درباره ی بهره وری تک تک اعضای تیم خود نظردادند .

شاخصهای مورد محاسبه ی این پژوهش عبارتند از:

-         بهره وری

-         کیفیت کار

-         همکاری گروهی

-         نگهداری

-         فشار

-         برنامه ریزی

شاخص " برنامه ریزی " درمراکزژاپنی عاملی بود که " بهره وری " را تبیین میکرد ولی درواحدهای فرهنگی دیگرچنین نبود . بیشترین تفاوت مربوط به " فشار" میشد ونشان داده شد که همکاری گروهی درژاپن بصورت مثبت ودرانگلیس وآمریکا بطورمنفی تحت تاثیرشاخص " فشار" قرارمیگیرد .

همکاری گروهی درژاپن ازهمه بیشتربود وبین ژاپن ونمونه های غربی ازاین نظرتفاوت معنی دارمشاهده شد .

یافته های این پژوهش بین فرهنگی ، درحدی که داده ها مورد تجزیه وتحلیل قرارگرفته اند ، نظریه ی میزومی را تایید میکنند ونشان میدهند که :

-         تاثیرعامل " نگهداری " و" برنامه ریزی " روی کیفیت کارمعنی داراست.

-    هم " فشار" وهم " برنامه ریزی " درتعامل M ( نگهداری ) کیفیت کار را تحت تاثیرقرارمیدهد . این مشاهده ، نظریه ی میزومی را تایید میکند که طی آن وجود میزان بالای هردوجنبه ی P  وM  شرط تعامل درنظرگرفته میشود .

-    درحالیکه هریک ازشاخصهای " نگهداری " و" برنامه ریزی " بطورجداگانه روی کیفیت کارتاثیرمثبت دارند ، " فشار" وقتی موثرواقع میشود که باعامل نگهداری همراه باشد .

دراین پژوهش ودرتعدادی از پژوهشهای دیگری که درواحدهای صنعتی ژاپنی واقع درکشورهای غربی انجام شده اند ، میزان " فشار" بیشتری ازواحدهای صنعتی واقع درژاپن گزارش میشود . سوال اینستکه آیا درکشورهای غربی ، مسئولین ژاپنی برکارگران غربی " فشار" بیشتری برای انجام وظایف وارد میکنند و یا اینکه میزان فشاروارده یکسان است ولی کارگران غربی میزان فشاروارده را زیادترازکارگران ژاپنی استنباط وادراک میکنند .

این تحقیق همچنین نشان میدهد که " فشاری " که به زیردست وارد میشود ، درانگلیس به بهبود " کیفیت کار" کمک میکند ولی ازسوی دیگر" همکاری گروهی " را کاهش میدهد . درحالیکه درژاپن ، " فشاری " که برای انجام وظایف وارد میشود ، به چنین قیمتی تمام نمیشود .

پیترسون وهمکاران وی ( 1994)[18] اعتبارنظریه ی میزومی را درسه نوع سازمان شغلی آمریکایی مورد بررسی قراردادند . سازمانهای مورد بررسی براساس نظریه ی مینزبرگ ( 1979 )[19] که سازمانهای شغلی را برپنج نوع تفکیک میکند ، انتخاب شدند . سه نوع سازمان منتخب دراین تحقیق عبارت بودند ازیک شرکت فروش ، یک شرکت " خدمات رهنی " ویک بیمارستان . این سه نوع سازمان به منظورایجاد شرایط لازم برای انجام مقایسه درسطح سازمانی ( که مورد نظرمیزومی نیزهست ) انتخاب شد .

طبق توصیف پیترسون وهمکاران وی ، شرکتهای فروش بهترین نمونه برای " فردگرایی " آمریکایی هستند . زیرا هرچند هریک ازاینگونه شرکتها ازساختارسازمانی خاص خود برخورداراست ، ولی نظربه اینکه هرکارمند به اندازه ی فروش خود سود میبرد ، خود را مستقل محسوب میدارد .

یک بیمارستان بوسیله ی دوگروه اداره میشود که یکی ازآندوازتخصص درسطح بالایی برخوردارهستند ( پزشکان و... ) وگروه دیگر(خدمه) سطح سواد نسبتا پائینی دارند .

شرکتهای رهنی طبق توصیف " مینزبرگ " ازانواع سازمانهای " اداری " ( کارمندی ) هستند.

این پژوهش بسیاری از یافته های ژاپنی را تایید میکند و نشان میدهد که رابطه ی PM > M > P درمورد " همبستگی گروهی " صدق میکند . برای " عملکرد " و" رضایت ازدریافتیها " جای P و M عوض میشود ( PM > P > M ) . برای تعهد سازمانی ، رضایت شغلی وکیفیت نشستهای گروهی رابطه یPM > pm  صدق میکند .

به نظرپیترسون ممکن است تعداد کم داده ها موجب این مشاهده شده باشد . وی درتفسیرنتایج خود به دوضعف محتمل نظریه ی PM اشاره میکند . نظر وی براینستکه هرمدیرعلاوه برایجاد " فشار" برای نیل به اهداف سازمانی ونگهداری منابع انسانی ، وظایف دیگری چون " مدیریت تنش " و" ایجاد انگیزه " درزیردستان را دارد که دراین نظریه نادیده گرفته میشود . ایراد دیگرپیترسون به نظریه ی PM اینستکه شاید بهتراست رابطه ی شاخصها ( رضایت شغلی ، عملکرد عینی و... ) با درجات مختلفی ازPM مورد بررسی قرارگیرد .

درتحقیقی که درسازمانهای آمریکایی انجام شد ، تاثیر" مقتضیات تعبیری " قابل اثبات نبود وفرایند تبدیل مقاومت حاصله ازادراک " فشار" به پدیده ای مثبت ترمانند " لزوم برنامه ریزی " البته درصورت حضورهمزمانی P وM ، مشاهده نشد .

پیترسون وهمکاران وی توجه را به رابطه ی بین نظریه ی میزومی و نظریه ی مدیریت " ذاتی " جلب کرده وشباهت بین این دو نظریه را چنین توصیف میکند : ازویژگی مدیر" ذاتی " اینستکه زیردستان وی با حداکثرتوان کارمیکنند وچنین مدیری بین تقاضای انجام کارزیاد وتوجه به منافع زیردستان وحمایت وحفاظت ازآنان ، تلفیق انجام میدهد ( به مقاله ی " کنگروکانونگو" 1994 مراجعه شود )[20].

اسمیت وهمکاران ( 1992) چهارتفاوت را بین روشی که میزومی درژاپن بکارمیبرد وروشهای مدیریت غربی تشخیص میدهد . آنهاعبارتند ازاینکه میزومی :

1)  برای هرمورد بجای استفاده ازمقیاسهای استاندارد ، ازمقیاسی که با توجه به شرایط سازمانی تهیه میشود ، استفاده میکند .

2)  وی یک روش غیرپارامتریک بجای مقیاسهای مدرج مورد استفاده درتحقیقات غربی را ( روش پیشنهادی هایاشی )[21] بکارمیبرد .

3)    بجای ملاکهای مستقل ، ازنگرشها بعنوان ملاک اعتباراستفاده میکند .

4)    درتجزیه وتحلیل بجای عملکرد فردی ازعملکردهای گروهی استفاده میکند .

ضمنا باید توجه داشت که نظریه ی میزومی دررابطه با سطح کلان سازمانی مطرح میشود ونه فردی.

3-1 بررسی نظریه ی میزومی درایران

برای آزمون نظریه ی PM درایران ، تفاوتها و تقارنهای زیرمورد توجه قرارگرفت:

الف) تصمیم گیری گروهی درژاپن وشرایط ایران

نظرمیزومی ( 1992) براینستکه درآغازنیمه ی دوم قرن میلادی تعدادی ازدانشمندان ژاپنی تحت تاثیرتحقیقی که بوسیله ی ( کورت لوین 1958)[22] وبه منظوردگرگونی عادات تغذیه انجام شده بود ، قرارگرفتند . تحقیق این دانشمند آلمانی نشان داده بود که تبادل نظر، تصمیم گیریهای گروهی وشخصی را تحت تاثیرقرارمیدهد . نخست تاثیرتبادل نظرگروهی دردگرگونی نگرشها درباره ی روشهای تربیتی مدارس ژاپنی که تا آن زمان بسیاراستبدادی ومبتنی برقدرت ومتمرکزبود ، مورد بررسی قرارگفت . همان شیوه ی عمل ، سپس برای کاهش تصادف وسایل حمل ونقل شهری ، بویژه اتوبوسرانی شهری بکارگرفته شد . تاثیرمشارکت وتصمیم گیری گروهی درهردومورد فوق بسیارموفقیت آمیزبود .

میزومی ( 1989) آغازپژوهشی را که باراننده های اتوبوسهای یک شرکت ژاپنی[23] انجام شد ( 1963) ذکرمیکند . درآن پژوهش فقط راننده هایی شرکت کردند که طی سه سال آخردویا بیش ازدوتصادف کرده بودند . شش مرحله ی این پژوهش عبارت بود از:

1)    یک گردهمایی گروهی برای به اصطلاح " گرم شدن " .

2)    یک گردهمایی که فقط راننده ها درآن شرکت کردند ودرباره ی مسائل محیط کارخود به تبادل نظرپرداختند .

3)    یک گردهمایی که طی آن هرگروه گزارشی ازنتیجه ی بحث گروهی ارائه داد .

4)    یک گردهمایی مجدد برای تبادل نظرمجدد درباره ی مسائل محیط کار .

5)    یک گردهمایی که طی آن هرگروه نتیجه ی بحثهای مرحله ی چهاررا بیان کرد .

6)    تبادل نظرنهایی وتصمیم گیری .

نتیجه ی بحثهای گروهی این بود که ازاین گروه چهل وپنج نفره ازراننده ها ، طی ده ماه بعد فقط مجموعا 14تصادف ( درمقایسه با 70 تصادف درماه گذشته ) گزارش شد (80% کاهش ) . ازسال 1970 کارمندان سازمان اتوبوسرانی جلسات گروهی روزانه ( درگروههای کوچک ) و ماهیانه را شروع کردند... ( سازمان کشتیرانی ناکازاکی )[24] ازاین شیوه ی عمل تبعیت کرد وشرکت درجلسات ، جزء وظایف کارهفتگی قرارگرفت . این برنامه بسیارموفق بود .

میزومی عقیده دارد که این شیوه ی تصمیم گیری دربسیاری ازمراکزشغلی وکاری ژاپنی مورد استفاده قرارمیگیرد و با تصمیم گیری متمرکزدرقله ی هرم وابلاغ آن به زیردستان تفاوت دارد . برای گسترش این شیوه ی تصمیم گیری ازتکنیک " رینجی " [25] استفاده میشود . دراین روش نخست سرپرستان پائینترین رده ها درهرم تصمیم گیری ، پیشنهاداتی ارائه میدهند . پیشنهادات ازپائین به بالا، درسطوح مختلف بررسی میشود و وقتی دربالاترین سطح تائید شد ، بوسیله ی سرپرستان پائینترین رده ها که پیشنهادها را ارائه کرده بودند ، به اجرا درمیاید ( هیروتاتاکوچی 1365 ) .

درمرحله ی نخست " رینجی " به هرپیشنهاد دهنده درازای تعداد معینی پیشنهاد چه مفید وچه بی اثر، امتیازاتی داده میشود .

درمرحله ی دوم به منظوربهبود کیفیت پیشنهادها نسبت به مرحله ی پیشین ، به پیشنهادهای خوب امتیازهای بیشترداده میشود . به این ترتیب هم انگیزه وهم مهارت مشارکت تقویت میشود .

مطالعه درفرایندهای گسترش " مشارکت " دراخذ تصمیم ، چه درکشورهای خاوردور و چه درغرب بوضوح نشان میدهد که این شیوه ی عمل یعنی مشارکت مهارتی است آموختنی . آموزش و تمرین مشارکت درغرب ، ازدویا سه دهه ی اول قرن میلادی اخیر( آغازدموکراسی ) ودرکشورهای خاوردورحدود سه دهه ی پیش آغازشده است . به نظربرخی پژوهشگران میزان مشارکت هم اکنون درسازمانهای ( صنعتی ، سیاسی ویا آموزشی و... )  ژاپنی و برخی دیگرازجوامع آسیایی ، همانا بدلیل وجود ارزشهای فرهنگی جمعگرایانه که زمینه ی مناسبی را برای مشارکت ایجاد میکند ، ازسازمانهای جوامع غربی پیشی گرفته است .

اسمیت وهمکاران وی (1994) درتحقیقی که به منظور بررسی نظریه ی PM درجوامع فردگرا و جمعگرا انجام دادند ، یادآورمیشوند که میزومی درپژوهشهای میدانی خود درژاپن برمسئولیت گروهی تاکید کرده و رابطه ی بین روش مدیریت وعملکرد گروهی تیمهای کاری را بررسی میکند ، درحالیکه درپژوهشهای غربی با توجه به ارزشهای حاکم (فردگرایی) عملا درباره ی رابطه ی عملکردهای فردی و شیوه ی مدیریت تحقیق میشود . درتحقیق اسمیت همانگونه که ازسالهای 70 تاکنون درپژوهشهای غربی معمول است ، داده ها ازپاسخهای فردی محاسبه شد . ازدیدگاه سرپرستان واحدهای صنعتی مشابه ژاپنی ، نظربه اینکه " توصیف وظایف شغلی فردی" وجود ندارد و وظایف اعضای گروهها ازانعطاف پذیری قابل توجه برخورداراست ، ارزیابی عملکردهای انفرادی ازسوی سرپرست امکان پذیرنیست . درژاپن اهمیت کارگروهی درحدی استکه درتحقیق بین فرهنگی " اسمیت " ، سرپرستان ژاپنی با اشاره به اینکه ممکن است ارزیابی عملکردهای فردی به " پیوستگی " گروهی آسیب رساند ، از ارزیابی عملکردهای انفرادی اعضای گروههای کاری خودداری کردند .

با توجه به تجربه ی ناموفق حاصله ازاعمال روش " رینجی " دریک سازمان ایرانی (مرتضوی 1372) ونیزمشاهدات روزمره درمحیطهای شغلی وکاری ایرانی که اکثرا ازتصمیم گیری متمرکزنشانه دارد ، دراین تحقیق نیزبالاجباربه روش اسمیت وهمکارانش (1994) وبرخلاف روش تحقیق میزومی که برعملکرد گروهی تاکید دارد ، به جمع آوری اطلاعات ازعملکردهای فردی اقدام شد . با توجه به مطالب فوق ، سرپرست بخشهای مورد مطالعه ، درباره ی جنبه هایی ازرفتارهای فردی ، مانند " میزان دقت " ، " علاقه به کار" ، " وجدان کاری " و " بهره وری " تک تک تکنسینهائی که درتحقیق شرکت کرده بودند ، نظردادند . به این ترتیب برای هرگروه یا تیم ، ازداده های فردی ، شاخصی گروهی قابل محاسبه بود که برای پیش بینی جنبه هایی ازبهره وری کافی است .

ب) اعتباراکولوژیک نظریه ی میزومی و تبدیل ادراک " فشار" به " برنامه ریزی"

بطوریکه ازگزارشهای میزومی استنباط میشود ، در ژاپن و برخی ازکشورهای خاوردور، درصورتیکه فشارهای (P) وارده به کارکنان با عامل نگهداری (M) همراه شود ، بیش ازآنکه " فشار" استنباط شود و مقاومت را افزایش داده و بازدارندگی ایجادکند ، لزوم " برنامه ریزی " و یا لزوم اعمال " تخصص " ازسوی سرپرست تعبیروتفسیرمیشود .

مشاهده ، مصاحبه و بررسیهای پیشین درایران بیانگراینستکه " ساختار" یا مفهوم " برنامه ریزی " برای محیطهای شغلی ایرانی از" اعتباراکولوژیک " زیادی برخوردارنیست (مرتضوی 1370) ، زیرا در ژاپن تشویق " کارگروهی " و" برنامه ریزی " برای گروه ، از وظایف عمده ی مدیران و سرپرستان " گروههای کاری " محسوب میشود (اسمیت وهمکاران 1994) ، درحالیکه درایران مانند برخی سازمانهای غربی ، با تعیین وظایف فردی بجای عملکردهای گروهی ، بیشتر روی عملکردهای فردی تاکید میشود .

پیش بینی میشود ، " لزوم برنامه ریزی " سرپرست و یا " لزوم اعمال تخصص " از سوی وی که نوعی توجیه برای کاهش اثربازدارنده ی ادراک " فشار" بکارمیرود ، درایران چندان کاربرد نداشته باشد . زیرا همانگونه که توصیف شد ، یکی ازمسئولیتهای مهم سرپرستان در واحدهای صنعتی ژاپنی ، برنامه ریزی برای ایجاد هماهنگی درکارهای تیمی وگروهی و همچنین اعمال تخصص است . پیش تحقیق درواحدهای الکترونیک ایرانی نشان میدهد که سرپرستان بخشهای مختلف سازمانهای تولیدی هرچند ممکن است ازنظرعمل به وظایف پیش بینی شده ی فردی ، برشرایط نظارت کنند ، ولی معمولا مسئولیتی درمورد برنامه ریزی برای فعالیتهای گروهی را ندارند و اگردرسازمانی کارگروهی انجام شود ، سرپرست مستقیم هرواحد ، مسئول برنامه ریزی فعالیت گروهی نیست . بلکه برنامه های کارگروهی بوسیله ی مسئولین بالاترتهیه و به پائین ابلاغ میشود . اسمیت وهمکارانش درتوجیه این تفاوت به " جمعگرا " بودن فرهنگ ژاپنی اشاره میکنند ؛ با اینکه ایران نیزجزء فرهنگهای جمعگرا طبقه بندی میشود ، ولی به نظرمیرسد کارگروهی که مهارتی است آموختنی وقابل تمرین ، درمحیطهای شغلی وکاری جامعه ی ما خیلی پیشرفت نکرده باشد . درشرایط موجود چنین به نظرمیرسد که لزوم " برنامه ریزی " و یا لازمه ی " اعمال تخصص " نتواند درذهن ما ایرانیان درفرایند توجیه مثبت " فشارهای وارده " برای انجام وظایف ، جایی داشته باشد ، زیرا درایران نیزمانند غرب روی عملکردهای فردی تاکید میشود و زمینه ی مناسب (جمعگرایی فرهنگی) برای یادگیری وتمرین کارگروهی هنوزمورد بهره برداری قرارنگرفته است .

دراین تحقیق به منظوربررسی کاهش مقاومت حاصله ازادراک " فشار" درصورت همراه بودن آن باعامل " نگهداری " ازمنابع انسانی ، همراه گویه های میزومی ، به گویه هایی که بیانگردرجه ی مطلوبیت شیوه ی مدیریت است ، مانند ادراک " مدیریت پدرانه " (مرتضوی 1992) ، و یا " قابل اعتماد بودن سرپرست " و ...  پاسخ داده میشود . به این ترتیب به منظورسنجش مکانیزمهای روانی توجیه کننده ی فشار درصورت اعمال مدیریت PM علاوه برتمام گویه های میزومی ، چندین گویه طراحی وبه پرسشنامه اضافه شد .

4-1 تهیه ی مقیاس PM برای ایران

به نظرمیزومی P و  Mکنشهاوفعالیتهای کلی هستندوممکن است درشرایط سازمانی متفاوت ظاهرشوند؛ به این دلیل وی به منظورآزمون نظریه ی خوددرسازمانهای مختلف،هربارازنومقیاس جدیدی تهیه میکند.

اسمیت وهمکارانش(1990)دررابطه بالزوم توجه به "مقتضیات تعبیری"درتنظیم پرسشنامه وبااستفاده ازروش آماری رگرسیون چندمتغیره به این نتیجه رسیدندکه مقایسه ی رابطه ی تک تک گویه های مقیاس P و M که بصورت یکسان درژاپن،هنگ کنگ،آمریکاوانگلستان اجراشد،بیانگرتفاوتهای بین فرهنگی است وبعنوان مثال ابعادرفتاری زیردرانگلستان بیش ازجنبه های دیگر،همبسته به عامل"نگهداری"ادراک وتعبیرمیشوند:

-         وقتی یکی ازاعضا پیشنهادی برای بهبودمیدهد،مافوق معمولاآنرامیپذیرد.

-         میزان زیادی ازاطلاعات سرپرست باگروه درمیان گذاشته میشود.

-         مافوق انتظارداردزیردست ماهیانه چندین پیشنهادبرای بهبودکارهابدهد.

تحقیق فوق همچنین بعنوان مثال نشان داد،درهنگ کنگ گویه های زیربیش ازبقیه باعامل"نگهداری"همبستگی دارند.

-         زیردست به منظورحفظ روابط اجتماعی،اوقات زیادی بامافوق خودمیگذراند.

-         گروه همکاران بامافوق خودجلسه های مشترک زیادی دارند.

"اسمیت"همچنین اطلاعات قابل توجهی درباره ی تفاوت درگویه هایی که درچهارواحدفرهنگی فوق تقارن قابل توجه باعامل "فشار"دارند،گزارش میکند. درپژوهشی که درایران انجام شد،برگردان پرسشنامه ی میزومی،پس ازبررسی درمراکزصنعتی الکترونیک برای قرارگرفتن دریکی ازدوحالت"فشار"و"نگهداری"موردآزمون میدانی قرارگرفت. دربخشی ازپیش تحقیق،گویه های ترجمه شده،پس ازاینکه بوسیله ی نمونه های دانشجویی ارزیابی وتصحیح شد،به پرسشنامه اضافه شد. دربخشی ازپیش تحقیق نیز،پس ازبیان گویه هابه زبان فارسی،ازدانشجویان خواسته شدمشخص کنند،هرگویه بیانگرکدام بعدرفتاری مدیریت است: P یا M ویاهیچکدام؟ به این منظورمفاهیم P و M قبلاتوصیف گردیدوگویه های ترجمه شده برمبنای نظرهای جمع آوری شده،مجددابررسی وتصحیح شد[26].

5-1 روش تحلیل داده های ایرانی

میزومی برای توصیف وتحلیل داده هاازروشی به نام"کمی کردن پاسخها"که بوسیله ی هایاشی(1956)[27]بیان شده است،استفاده میکند. درپژوهش حاضرهم ازروشهای سنتی ومعمول درادبیات مدیریت غربی وهم ازروش هایاشی استفاده شد.

نوع دیگراستنتاج اینستکه به تاریخ مدیریت درغرب توجه کنیم . زیرا اکثرجوامع غربی ، پس ازاینکه به منافع مدیریت مبتنی برمشارکت ومشورت که علاوه برمزایای دیگر، استفاده ازمنابع اطلاعاتی متنوع تروبهره برداری ازفرایند " ارتباطات " را امکان پذیرمیسازد، پی بردند، به آموزش وتمرین این شیوه ی مدیریت درسطوح مختلف (خانواده، مدرسه ومحیطهای شغلی) اقدام کردند وفقط با صرف وقت وانرژی بسیار، موفق شدند درسازمانهای شغلی غربی روشهای مدیریت دموکراتیک ومشارکتی را جایگزین شیوه های سنتی استبدادی کنند وازمنافع آن سود جویند (به صفحه 41نگارش مراجعه شود) .

تجربه ی ژاپن نیزبرای متخصصین ما بسیارآموزنده است. زیرا، فرهنگ کشورژاپن مانند جامعه ی ما، " جمع گرایانه " و" سلسله مراتبی" است. طی دوسه دهه ی اخیرژاپنیها موفق شده اند با اعمال روشهای آموزشی وسیاستگذاریهای خاص درسازمانهای شغلی خود، درزمان کم وبه گونه ای بسیارموثر، مدیران خود را درزمینه ی مشارکت آموزش دهند . بطوریکه هم اکنون سازمانهای ژاپنی ازاین نظرنیزبا جوامع غربی که چندین دهه است درزمینه ی مدیریت میتنی برمشارکت (دموکراتیک) تحقیق وتمرین میکنند، رقابت مینمایند .

دراین مرحله ازپیشرفت علمی روانشناسی سازمانی، مدیریت مبتنی برمشارکت ومشورت، مهارتهای اکتسابی به نظرمیرسد که اعضای هرجامعه میتوانند ازدوران کودکی وبا بذل کوشش وسرمایه گذاری کافی آنرا فراگیرند . مهارتیکه بدون تمرین عملی ویادگیری کسب نمیشود ولازم است درسطح سازمانی (مدرسه، سازمانهای کاری وشغلی و...) بوسیله ی قوانین موثرتایید وتقویت شود .

4- چرخه ی سازگاری

با توجه به دگرگونی وتحول سریع محیط وتاثیرآن درعملکردهای سازمانی، بویژه سازمانهای تولیدی،لازم است درجهت سازگاری سازمانها با شرایط نوین اقدام شود.

شاین (1988)[1] توصیه میکند دراین موارد به منظوربهبود ویا حفظ کارایی سازمانهای شغلی، " چرخه های سازگاری" تدوین وبه مورد اجرا گذارده شود .

نظربنیس (1962)[2] براینستکه " کارایی " سازمانها بوسیله ی میزان " سلامت سازمانی " تبیین میشود .

محقق فوق " سلامت سازمانی " را بوسیله ی چهارملاک زیرتوصیف میکند:

1) " توان سازگاری" که به معنی انعطاف پذیری وتوان حل مشکلات وسازگاری با شرایط محیطی بکارمیرود . " توان سازگاری" ارتباط " سلامت سازمانی " با نتیجه بخش بودن " چرخه های سازگاری " رامطرح میکند .

2) " هویت " که به معنی آگاهی ازاهداف وفعالیتهای سازمان بکارمیرود .

3) " ظرفیت آزمون واقعیتها " که به معنی توانایی تشخیص شرایط  محیطی وتفسیرصحیح آنهاست .

4) " انسجام " که بیانگرتوانایی ایجاد هماهنگی بین زیرمجموعه های سازمان است .

با توجه به اهمیت رابطه ی کارایی با سلامت سازمانی ازیکسووباعنایت به تاثیرتغییروتحول محیطی درکارایی ولزوم سازگاری مجدد سازمان با شرایط نوین، ازسوی متخصصین روانشناسی سازمانی ومدیریت توصیه میشود، بویژه درزمانهائیکه محیط با آهنگ تندتری دگرگون میشود، به تنظیم واجرای چرخه های سازگاری اقدام شود (مرتضوی 1372ج) .

باعنایت به اصول فوق ودگرگونیهائیکه بویژه پس ازخاتمه ی جنگ تحمیلی درشرایط درونی ومحیطی سازمان پژوهشی مورد بررسی ایجاد شده بود، با استناد به نظریه ی " شاین " ، یک چرخه ی سازگاری شامل مراحل زیرتهیه شد:

-         بررسی وتشخیص تغییرات درشرایط درونی وبرونی سازمان .

-         رسانیدن اطلاعات لازم به مقامهای تصمیم گیرنده ومدیران سطوح بالا .

-         برنامه ریزی واقدام درجهت سازگاری مجدد با شرایط محیطی .

-         بررسی تولید سازگاربا شرایط نوین .

-         آزمون موفقیت حاصله ازاجرای چرخه ی سازگاری .

اهمیت مدیران سطوح بالاتردراجرای چرخه ی سازگاری دراینستکه دارای اختیارات لازم برای اقدام هستند . کاتس ولازارسفلد (1955)[3] اینگونه مدیران را " رهبران عقیدتی " سازمان مینامند . نظرایشان براینستکه آنان میتوانند بین زیرمجموعه های سازمان ونظامهای سازمانی فراگیرتر، ارتباطات موثرایجاد کنند . بطوریکه بیان گردید،لایکرت (1961،1967) انگونه مدیران را "سنجاقهای مرتبط کننده " مینامد . به این ترتیب اجرای موفقیت آمیزهرچرخه ی سازگاری دردرجه ی نخست مشروط برجلب نظرموافق مدیران سازمانی رده های بالاترتوصیف میشود . " شاین " توصیه میکند هنگام اجرای چرخه های سازگاری به عوامل زیرنیزتوجه شود:

الف) تشخیص دقیق دگرگونیهای درونی ومحیطی سازمان وتفسیرصحیح آنها .

ب) انتقال اطلاعات موثربه مدیران سطوح بالاترکه به دلیل برخورداری ازموقعیت استراتژیک مناسب، میتوانند مدیران سطوح پائینتررا درجهت مطلوب تحت تاثیرقراردهند .

ج) مقابله ی صحیح باعامل " مقاومت درمقابل دگرگونی " که درطبیعت تهدید کننده ی دگرگونی ریشه دارد . اینگونه مقاومتها دراثرکسب بینش درباره ی لزوم ایجاد تغییرودگرگونی کاهش میابد .

پژوهشهای میدانی لوین (1963)[4] ولیپیت وهمکارانش (1958)[5] وهمچنین پژوهشهای جدیدترمیزومی (1990)[6] نشان میدهد که شرکت فعال اعضای سازمانها درتدوین واجرای چرخه های سازگاری نیزمیتواند اینگونه مقاومتها را بطورموثرکاهش دهد.

د) ارزیابی دقیق وعینی نتایج حاصله ازاجرای چرخه ی سازگاری . طبق توصیه های موجود لازم است دراین رابطه نیزازخدمات مشاورین متخصص برون سازمانی استفاده شود .

درچارچوب برنامه ی چرخه ی سازگاری اقدامات زیربه عمل آمد:

1)  بررسی تولید سازمانی: نظربه اینکه هدف نهایی ازتدوین واجرای چرخه های سازگاری دربهبود کیفی وکمی تولید سازمانی خلاصه میشود، نخست به بررسی کیفی تولیدات پژوهشی این سازمان اقدام شد . دررابطه با این بخش ازبررسیها بازدیدهایی به عمل آمد وجلسات مشورتی مکرربا متخصصین تشکیل شد .

2)  بررسی رضایت شغلی وویژگیهای ادراک نیروی انسانی ازشرایط شغلی خود: نظربه اینکه لازم است چرخه های سازگاری برمبنای شرایط وداده های موجود تنظیم شوند، درتدوین چرخه ی سازگاری مورد استفاده نیزازاطلاعات حاصله ازبررسی اولیه وتوصیف وتحلیل داده های آن استفاده شد . بخشی ازیافته های بررسی اولیه برای توصیف " شرایط مطلوب " و" شرایط نامطلوب " بکارگرفته شد .

3)   نظرخواهی وجمع آوری اطلاعات جنبی: به این منظوراقدامات زیربه عمل آمد:

الف. جمع آوری اطلاعات درباره ی مسائل ومشکلات خانوادگی پرسنل

با توزیع یک پرسشنامه مشخص شد که تعداد قابل توجهی ازپرسنل ازمشکلات خانوادگی زیاد رنج میبرند. نظربه اینکه سلامت وآرامش روانی کارکنان، به نوبه ی خودعملکرد سازمانی راتحت تاثیرقرارمیدهد، پیشنهاد شد، برای استفاده ی پرسنل ازخدمات یکی ازمراکزمشاوره ی علمی ویا یکی ازمتخصصین، تسهیلات لازم ایجاد شود .

ب. مصاحبه به منظورجمع آوری اطلاعات درباره ی امنیت شغلی

توصیف آماری داده های پرسشنامه ی تحقیق نشان داده بود که کارکنان سازمان میزان" امنیت شغلی" خود را کم ارزیابی میکنند . " امنیت شغلی" یکی ازابعاد مهم " رضایت شغلی" است ونیازبه امنیت یکی ازنیازهای مهم " اجتماعی" محسوب میشود . این نیازبا توجه به سلسله مراتب نیازها درنظریه ی مازلو، پس ازنیازهای" فیزیولوژیک " قرارگرفته، مبنای نیازهای اجتماعی دیگر( نیازبه " محبت " ،نیازبه " احترام وتعلق گروهی" و"خویشتن سازی" ) محسوب میشود (مازلو 1970)[7].

نظربه اینکه امنیت شغلی متغیری چند بعدی است ( امنیت مالی،جانی،اجتماعی واستخدامی...) به روشهای زیرمورد بررسی دقیقترقرارگرفت:

1) ازچهارگروه پنج نفره ازمدیران سطوح متوسط تقاضا شد بطورگروهی موضوع امنیت شغلی را مورد بررسی قرارداده، درباره ی شیوه های موثردرافزایش امنیت شغلی کارکنان این سازمان کتبا وبطورگروهی اظهارنظرکنند.

2) جلسه ای با حضورتعدادی ازمجریان پروژه های تحقیقاتی تشکیل شد وبه بررسی گروهی ابعاد امنیت شغلی درسازمان اقدام شد.

3) جلسه ای با حضورمدیران سطوح بالاترسازمان تشکیل شد وازنقطه نظرات آنان درزمینه ی امنیت شغلی استفاده شد.

ج. مصاحبه درباره ی تنگناها ومشکلات

ازتعدادی ازمدیران وکارکنان تقاضا شد بوسیله ی تکمیل پرسشنامه، زمینه های تنگناها ومشکلات را تذکرداده، درباره ی شیوه های رفع آنها پیشنهاداتی ارائه دهند. طی این بررسی تعداد دیگری ازموانع ومشکلات شناسایی شد.

1-4 توصیه ها

برمبنای یافته های این بخش ازبررسی ودرچهارچوب چرخه ی سازگاری توصیه شد، برای فعال نگه داشتن سازمان اقدامات زیربه عمل آید:

1)   بازاریابی وشناسایی مصرف کننده های جدید تولیدات پژوهشی سازمان.

2)   ایجاد تغییردرنوع تولید سازمانی با توجه به نیازهای دوران صلح.

3)   جلب توجه مسئولین به نیازمبرم سازمان به نیروی جوان متخصص.

4)  جلب توجه مقامات مسئول به اینکه کارکنان حقوق ومزایای خودراکم وامکانات رفاهی سازمان راناکافی ارزیابی میکنند.

5)  جلب توجه مسئولین مافوق به اینکه پرسنل،امکانات رشد وترقی شغلی خود رابه دلیل ناکافی بودن محلهای سازمانی وبرخی قوانین نارسا، ناکافی ارزیابی میکنند.

6)  اطلاعات جمع آوری شده درزمینه ی " امنیت شغلی " با مسئولین رده های مختلف سازمان درمیان گذاشته شد.

7)  جلب توجه مسئولین به اینکه لازم است درجهت ایجاد روابط انسانی وسازمانی مطلوبتری بین زیرمجموعه های سازمان وسازمان دربرگیرنده اقدام شود.

8)  نظربه اینکه درپژوهش اولیه بین " رضایت شغلی" ، مدیریت "علمی" و" پدرانه " با " مشورت ومشارکت " افراد تحت پوشش درتصمیم گیریها، همبستگی مثبت قابل توجه مشاهده شده بود، توصیه شد روی انعطاف پذیری درمدیریت و" مشورت " و" مشارکت " درتصمیم گیریها تاکید شود.

2-4 بررسی مجدد " رضایت شغلی" وشرایط سازمانی

پس ازگذشت دوسال ونیم ازتکمیل اولین پرسشنامه وبرای ارزیابی تاثیراقدامات به عمل آمده درچارچوب چرخه ی سازگاری، پرسشنامه ی دیگری بوسیله ی150نفرازکارکنان ( نمونه ی معرف جمعیت سازمان ) تکمیل شد.

برای اینکه داده های دومرحله ی تحقیق ( قبل وبعد ازاجرای برنامه های چرخه ی سازگاری ) قابل مقایسه باشد، همانند پرسشنامه ی اول ، اطلاعات جمعیت و روانشناختی جمع آوری شد. دراین پرسشنامه، دونوع گویه " قدیم " که درپرسشنامه ی اول نیزمطرح شده بود وچند گویه ی" جدید " قرارداده شد .

دراین بررسی مشاهدات زیرانجام شد:

الف) با وجوداقدامات به عمل آمده، ازنظرمیزان " رضایت " و" امنیت شغلی " وهمچنین ازنظر" رضایت ازحقوق ومزایا " تغییرقابل توجهی نسبت به گذشته مشاهده نشد .

ب) درمورد هرشش گویه ی تشکیل دهنده ی شاخص " تامین نیازهای پرسنل ازسوی مدیران سطوح بالاتر" نسبت به گذشته فقط افزایش کمی مشاهده شد .

ج) دراین بخش ازبررسی جنبه های مهمی ازیافته های تحقیقاتی مرحله ی پیشین تایید ومعلوم شد کارمندانی که شیوه ی مدیریت را " پدرانه " توصیف میکنند، همزمان " تعهد سازمانی " ، " رضایت " و" امنیت شغلی" بیشتری ابرازمیدارند . " مدیریت پدرانه " همراه با " مشارکت " دادن افراد تحت پوشش درتصمیم گیریها وبا " مشورت " با آنان (r =/72) ومتضاد با " خود کامگی " درمدیریت(r = -/59) ادراک وتوصیف میشود [8] .

- اجرای این چرخه ی سازگاری به تجربه نشان داد که کارایی وعملکرد سازمانهای شغلی هرجامعه، نه تنها ازاقدامات درون سازمانی ، بلکه ازقوانین و ویژگیهای سازمانهای اجتماعی وفرهنگی دربرگیرنده تر، تاثیرمیپذیرد . به این دلیل لازم است دراجرای چرخه های سازگاری وبه ویژه به منظورجلوگیری ازخنثی شدن تاثیراقدامات درون سازمانی ودراستنتاج ازیافته ها، به طرزعمل وساخت نظامهای کلان وفراگیراجتماعی- فرهنگی توجه شود . به بیان دیگر، هرنوع اقدام درجهت بهبود شرایط درون سازمانی ، لازم است با توجه به شرایط نظامهای کلان اجتماعی (سیاستگذاریها، قوانین و...) انجام شود وگرنه سود چندانی نخواهد داشت . به بیان دیگر، برای اینکه بهره وری شغلی افزایش یابد ، لازم است هرتغییرودگرگونی ازسطوح بالاترسازمانی آغازشود .

- نظربه اینکه داده های بررسی برنارسایی قوانین ومقررات سازمانی اشاره داشت، توصیه شد درتبیین قوانین سازمانی ازخدمات تخصصی استفاده شود .

- به مدیران سطوح مختلف توصیه شد ازنظرشیوه ی مدیریت، باتوجه به یافته ها، روی ابعاد رفتاری زیرتاکید ورزند:

الف) تشویق مبتنی برعملکردها ( پیشنهاد شد کارکنانی بیشترتشویق شوند که کاربیشتروبهتری انجام میدهند واستحقاق آنرا دارند) .

ب) مشخص کردن وظایف افراد تحت پوشش .

ج) خود کامه نبودن درتصمیم گیریها (خود کامگی به معنی خود رای بودن مدیران درتصمیم گیریها همراه با اولویت دادن به منافع شخصی بکارمیرود) .

د) کوشش درجهت افزایش احساس امنیت درکارکنان .

ه) " مشورت " با کارکنان تحت پوشش،لااقل ازنظریافتن راه حل برای مسائل ومشکلات سازمانی مربوط به خود آنان وتمرین مدیریت مبتنی بر" مشارکت " . تمرین مدیریت مبتنی برمشارکت ومشورت درسازمانهای ایرانی ازاهمیت بسزایی برخورداراست، زیرا برخلاف نظربسیاری ازمحققین غربی که شیوه ی مدیریت دموکراتیک را مغایربا ارزشهای فرهنگی سلسله مراتبی کشورهای شرقی مانند ایران توصیف میکنند، دراین تحقیق کارکنانی " رضایت شغلی " بیشتری ابرازمی دارند که شیوه ی مدیریت را مبتنی بر" مشارکت ومشورت " و" پدرانه " توصیف میکردند .

ازتحقیقاتی که درسازمانهای ایرانی انجام شده اند، میتوان نتیجه گرفت:

الف) کارکنانیکه شیوه ی مدیریت را " پدرانه " ادراک وتوصیف میکنند، رضایت شغلی وتعهد سازمانی بیشتری نشان میدهند .

ب) احساس مسئولیت نسبت به وضع کارکنان زیردست یکی ازابعاد مهم مدیریت پدرانه تشخیص داده میشود .

ج) ادراک مدیریت پدرانه با ادراک " اولویت دادن به منافع شخصی " ازسوی ما فوق ( یعنی رفتارفردگرایانه ) ، تعارض وتضاد دارد .

د) مدیریت پدرانه را که ممکن است ابعاد استبدادی نیزداشته باشد،لازم است ازمدیریت " استبدادی خودکامه " تفکیک نمود .

ه) مدیریت پدرانه نه تنها با " مشارکت ومشورت " مغایرت وتعارض ندارد، بلکه همبسته با آنها ادراک میشود .

مآخذ:

Bennis, W.G. (1962). Towards a Truly Scientific Management: The Concept of Organizational Health. General System Yearbook, 7, 269-289.

Homans, G. (1950). The Human Group. New York, Harcourt, Brace.

Hofstede, G.(1989) "Sozialisation am Arbeitsplatz aus Kultur-vergleichender Sicht." In Gisela Trommsdorf (Hgb) "Sozilisation am Arbeitsplatz". Ferdinand Enke Verlag, Stuttgart, 156-173.

Katz, E. & Lazarsfeld, P.F. (1955). Personal Influence. Glenco, III. Free Press.

Lewin, K. (1963). Feldtheorie in den Sozial Wissenschaften, Huber Verlag, Bern.

Likert, R. (1961). New Patterns of Management. Mc. Graw Hill. N.Y.

Likert, R. (1967). The Human Organization. McGraw Hill, N.Y.

Lincoln, J.R. & Calleberg, A.L. (1985). Work Organization and Workforce Commitment: A Study of Plants and Employees in the U.S. and Japan. American Sociological Review, Vol. 50, 738-760.

Lippit, R., Watson, J. & Westley, B. (1958). The Dynamics of Planned Change. Harcourt, Brace, N.Y.

Maslow, H., M. (1970). Motivation and Personality. Harper and Row, Sec. Ed., N.Y., London.

Misumi, J. (1990). The Behavioral Science of Leadership. Ann Arbor, Michigan Press, U.S.

Misumi, J. (1989). Research on Leadership and Group Decision in Japanese Organizations". J. of Applied Psychology, 38(4), 321-36.

Mortazavi, SH., & Karimi, E. (1992). Cultural Dimensions of Paternalistic Behavior. A Cross-Cultural Research in 5 Countries", Innovations in Cross-Cultural Psychology. Swetz & Zeitlinger, Amsterdam. 147-151.

Porter, L. W., Steers, R., M. and Mowday, T. & Boulian, P., V. (1974), Organizational Commitment, Job-Satisfaction and Turnover among Psychiatric Technicians. J. of Applied Psychology, Vol. 59, No. 5, 603-609.

Schein, E., H. (1988). Organizational Psychology. London, Prentice Hall. 3^rd. Ed.

 مرتضوی، شهرنازوساحلی، احمد (1370) مدیریت، فرهنگ سازمانی ورضایت شغلی، یک پیش تحقیق درپنج سازمان دولتی . گزارش پژوهشی، انتشارات معاونت پژوهشی دانشگاه شهید بهشتی . مهرماه (شماره ی 19832) .

مرتضوی، شهرناز(1370) : آشنایی با روانشناسی بین فرهنگی، انتشارات دانشگاه شهید بهشتی .

مرتضوی، شهرناز(1371الف) : جمعگرایی درمحیطهای خانوادگی وشغلی ایرانی . درمجله : پژوهشهای روانشناختی . درشماره ی 3و4صفحه ی 1تا10.

مرتضوی ، شهرناز(1371ب) : تاثیرویژگیهای نظام سازمانی روی ادراک کارمندان ازشرایط شغلی خود . درمجله : پژوهشنامه (مجله ی علمی دانشکده ی ادبیات دانشگاه شهید بهشتی . شماره ی 10.

مرتضوی، شهرناز(1372الف) : رضایت شغلی کارکنان ایرانی وابعاد مدیریت پدرانه . درمجله : فصلنامه مطالعات مدیریت، نشریه ی دانشکده ی حسابداری ومدیریت . شماره ی هفتم پائیز .

مرتضوی، شهرناز(1372ب) بهره وری نیروی انسانی، بررسی رضایت شغلی، تعهد سازمانی وامنیت کاری . درمجله : فصلنامه مطالعات مدیریت، نشریه ی دانشکده ی حسابداری ومدیریت . شماره ی نهم .

مرتضوی، شهرناز(1372ج) : رضایت شغلی کارکنان، توصیف وتحلیل چرخه ی سازگاری دریک سازمان پژوهشی، مدیریت دولتی، دوره ی جدید، شماره ی 21، تابستان ، صفحه 53-42.

هیروتا، تاکوچی (1365) ترجمه ی حسین افشین منش . مدیریت درژاپن . انتشارات جهاد دانشگاهی دانشگاه علامه طباطبایی .