گفتارچهارم

مشاهدات بین فرهنگی درباره ی مدیریت ورفتارهای سازمانی

شهرنازمرتضوی

مقدمه

نظریه های علمی همواره براساس نوعی جهان بینی بیان میشوند وبطوریکه هوفستد ( 1996 ) نیزاظهارمیدارد ، " توافق درباره ی اعتبارنظریه های سازمانی درسطح جهانی غیرممکن است " (ص:525) . هوفستد برای نشان دادن تاثیرفرهنگ درنظریه پردازی ، یکی ازعلل تفاوت درنظریه های ویلیامسون[1] ، متخصص علم اقتصاد آمریکایی ، وفاروولازگا[2]، متخصصین فرانسوی را چنین توصیف میکند : " ویلیامسون ازکشوری میاید که دانستن یک زبان خارجی درآنجا معمول نیست وتصوربراین استکه آمریکا ازنظرعلوم کل جهان است . ولی هرمحصل فرانسوی میداند که پاسکال (1972)(1658)(142)[3] گفته است : " واقعیتهایی دراینسوی " پیرنه " [4] (رشته کوهی درفرانسه) وجود دارد که درآنسوی آن واقعیت ندارند " (صفحه 527) . محقق فوق ازاین گزارش نتیجه میگیرد : درمرحله ی کنونی ازپیشرفت ، لازم است درنظریه پردازی سازمانی ، درجهت رفع " ممنوعیت " (تابو) ازنظرتاکید برفرهنگ ملی ، قدمهای موثربرداشته شود .

دردهه های اخیر، دربرخی کشورهای آسیایی بویژه درباره ی مدیریت وساختارهای سازمانی نظریه هایی سازگاربا فرهنگ بومی بیان ، و بطورتجربی آزمون شده است . دربرخی نگارشها ، یکی ازعلل پیشرفت نسبی کشورهای خاوردور، توجه به عوامل فرهنگی درمدیریت ذکرمیشود (شوک [5] 1371،کیم ووچنگ [6]  1373) ، وگفته میشود که اقتباس کشورهای آسیای دورازژاپن بویژه ازنظرروش مدیریت ، همانا بدلیل وجود شباهتهای فرهنگی ، موجب پیشرفت تعداد بیشتری ازکشورهای آسیایی شده است .

نظرکوانگ کووهوانگ (1995)[7] براینستکه ، ژاپن اولین کشوری بود که ازنظراقتصادی به سطح قابل توجه رسید . ازآغازسال 1980 میلادی هنگ کنگ ، کره ، سنگاپوروجمهوری چین به نام " چهارببراقتصادی " معروف شده اند ودردهه ی 1990 تایلند ومالزی " بچه ببر" نامیده میشوند . گاهی نیزچین را " ببربه خوب رفته " مینامند . اینها کشورهایی هستند که با آگاهی وازطریق اقتباس وپژوهش ونوآوری ، سازگاری فرهنگی راهدف قرارداده ، تغییرات عمده درروشهای مدیریت وقوانین کاروسازمانی کشورخود ایجاد کرده اند . رشد اقتصادی کشورهای فوق زمانی درسطح جهانی تنها دودرصد بود ولی دردهه ی اخیروتا قبل ازاقدامات دلالان ارز، به شش درصد وحتی بیشترنیزرسید . البته بعد ازجنگ جهانی دوم هیچکس چنین چیزی را پیش بینی نمیکرد .

نظر" هوانگ " درباره ی لزوم " شرقی" کردن روشهای مدیریت وساختارهای سازمانی بدلیل شباهت فرهنگی کشورهای آسیایی ، براینستکه اززمان ماکس وبر(1904)[8] تاکنون پیشرفت به معنی غربی شدن (پذیرش ارزشها ومعیارهای جوامع غربی) بکارمیرفت. ولی با پیشرفت اقتصادی ژاپن وبرخی دیگرازکشورهای خاوردور، پژوهشگران به این نتیجه رسیده اند که " پیشرفت وصنعتی شدن " جوامع نمیتواند همانگونه که بعنوان مثال درنظریه ی " تجدد " بیان میشود (مرتضوی 1370) الزاما به معنی " غربی شدن" یا پذیرش ارزشهای فرهنگی غربی باشد . هرچند هرکشوردرحال توسعه میتواند فنون بسیاردرزمینه های مختلف ( صنعت ، مدیریت یا کشاورزی و... ) را ازغرب فرا گیرد . هوانگ تاکید میکند ، هرجامعه لازم است قدمهای لازم برای پیشرفت وافزایش بهره وری را با توجه به شرایط اجتماعی - فرهنگی جامعه ی خود بردارد و بی شک تصورپیشرفتی به قیمت ازدست دادن هویت ملی وفرهنگی ارزشی ندارد .

اگرمدیریت را یکی از" نقشهای اجتماعی " درنظربگیریم ، اهمیت توجه به فرهنگ افرادی که درنقش مدیرقرارمیگیرند ونیزآنهائیکه مدیریت برآنان اعمال میشود ، روشنترمیشود . نقشهای اجتماعی بطورمتقابل تعریف شده وبعنوان مثال اگرسوال شود ، معلم مطلوب دارای چه ویژگیهایی است؟ باید پرسید ، منظورازمعلم کیست؟ منظورمعلم کودکستان است یا دانشگاه؟ معلم کودک عقب مانده ویا کلاسهای ضمن خدمت مدیریت است؟ بی شک ویژگیهای مطلوب معلم دردرجه ی نخست بوسیله ی ویژگیهای افرادیکه قراراست ازمعلم تعلیم ببینند ، مشخص میشود . لازمه ی تدریس به کودک عقب مانده دردرجه ی اول حوصله ی زیاد است و برای تدریس به مدیران سازمانی ، دانش زیاد دراولویت قرارمیگیرد . رفتارهای سازمانی و شیوه ی مدیریت مطلوب ازفرهنگ ملی و ارزشها ومعیارهای افرادیکه درنقشهای مدیرو زیردست قرارمیگیرند نیزتاثیرمی پذیرد .

بعنوان مثال ، احتمالا بسیاری ازروشهای مدیریت پدرانه با اختیارات متمرکزکه گاه درایران موثرواقع میشود ، نمیتواند درجوامعی که برمشارکت بیشترتاکید دارند ( مانند ژاپن ) ، قابل استفاده باشد . بطورمتقابل پیش بینی میشود استفاده ازنظامی متحول ومبتنی برمشارکت درسازمانهای ایرانی ، بدون ایجاد زیرساختهای لازم  و آموزش نیروی انسانی نمیتواند موفقیت آمیزباشد . احتمالا برخی خوانندگان گرامی تجربه کرده اند چگونه دربرخی سازمانهای ایرانی نظرخواهی ومشارکت دادن زیردستان ، حمل برعدم قاطعیت وتزلزل مدیردرتصمیم گیری تفسیرمیشود . باتوجه به تاثیرپذیری رفتارهای سازمانی ازعوامل فرهنگی ، درادامه ی گفتاریافته های تعدادی ازپژوهشهای بین فرهنگی ونیزتطبیقی که طی ده سال اخیرانجام شده اند ، گزارش میشود . درگزینش مطالب ، بویژه یافته های مربوط به نمونه های ایرانی مورد توجه میباشند .

ازمهمترین یافته ی اهداف این گفتار، آزمون نمونه هایی ازنظریه های مدیریت وسازمانی شرق دورمانند نظریه ی " PM " میزومی ( ژاپنی ) ونیزنمونه هایی ازنظریه های غربی مانند نظریه ی " مدیریت رویدادها " ویا نظریه ی " تنش نقشها " درایران وبه روشهای پژوهشهای بین فرهنگی ویا تطبیقی است .

دراین بخش همچنین مشاهداتی که براساس یک نظریه ی مدیریت ایرانی ( مدیریت پدرانه ) و به روش بین فرهنگی جمع آوری شده است ، گزارش میشود وهدف پیش بینی شده درتهیه ی این رده ازپژوهشها اینستکه بانگرش همه جانبه ومقایسه ای ، بتوان به کمک پژوهشگران جوان وتوانا ، بجای اجرای پژوهشهای پراکنده ، طرحهای پژوهشی نظام یافته ای که مارابه یافتن شیوه های مدیریت مطلوب و سازگاربا ارزشهای فرهنگی رهنمون شود ، تهیه واجرا کرد .

1- بررسی تطبیقی نظریه ی PM میزومی درایران

ازدهه ی پنجاه میلادی به اینسوکوششهای بسیاری به منظورتفکیک انواع شیوه های مدیریت انجام شده است . مهمترین سوال این نوع بررسها عبارتست ازاینکه آیا شیوه ی مدیریت مطلوبی برای همه ی موقعیتها وجود دارد و یا اینکه هرروش وشیوه ی مدیریتی برای شرایط خاص مناسب است؟ ( مدیریت اقتضایی ) .

دربررسیهای نوع اول بعنوان مثال ، شیوه های رهبری و یا مدیریت " استبدادی" درمقابل دموکراتیک و یا انواع " متمرکزبرتکلیف یا وظیفه " درمقابل رهبری " متمرکزبرارتباطات انسانی " قرارداده میشوند .

درچهارچوب نظریه های مدیریت اقتضایی مانند نظریه ی (LPC)[9] فیدلر(1967)[10] یا الگوی بلیک وموتون (1964)[11] نظربراینستکه شرایط موقعیتی که درآن مدیریت اعمال میشود ، نقش تعیین کننده درانتخاب شیوه ی رهبری یا مدیریت دارد . بعنوان مثال درمدل فیدلر(LPC) سه متغیرموثردرانتخاب نوع مدیریت مطلوب درنظرگرفته میشود که عبارتند از: نوع رابطه " مدیر، رهبریا عضو " ، " نوع تکلیف " (یامیزان تخصص) و " میزان اختیارات مدیر" ، بین نظریه PM میزومی ونظریه های مکتب " میشیگان " و نیز" اوهایواستیت "[12]  شباهتهایی نیزوجود دارد .

نظرمیزومی ( 1992 ) براینستکه درفرآیند مشاهده ی رفتارمدیرتا واکنش زیردست ، علاوه بر اصطلاح فیدلر" مقتضیات موثر" ، نوعی تعبیروتفسیرازرفتارمدیر( یاهررفتاردیگرمشاهده شده ) تحت عنوان " مقتضیات تعبیری " موثرواقع میشود که باید درفرآیند مدیریت مورد توجه قرارگیرد .

دراین دیدگاه نظربرآنستکه " مقتضیات تعبیری " یا نوع تعبیروتفسیررفتارمشاهده شده ، تابع " فرهنگ ملی " افرادی استکه مدیریت برآنها اعمال میشود . مهمترین تفاوت این نظریه با نظریه های اقتضایی مانند مدل " فیدلر" (LPC) ویا نظریه ی (GRADE) " بلیک وموتون " ، دراینستکه درآنها به عوامل فرهنگی که شرایط خاصی ازنظرتعبیروتفسیرایجاد میکنند ، توجه خاصی نمیشود .

تریاندیس (1975)[13] برداشتهای یگانه وناهمانند گروههای فرهنگی مختلف ازپدیده های اجتماعی را " فرهنگ ذهنی " مینامد .

نظراین محقق براینستکه متفاوت بودن فرهنگ ذهنی ملل وگروههای فرهنگی مختلف موجب بروزسوء تفاهم وتعارض درتعاملهای اجتماعی میشود . وی درتوصیف این نوع سوء تفاهمها ، بعنوان مثال اشاره به یک کارفرمای آمریکایی میکند که اززیردست یونانی خودسوال میکند : " برای انجام اینکارچقدروقت لازم دارید؟ " این کارفرما دردل به خود میگوید " به این ترتیب من زیردست خارجی خود رابه مشارکت دعوت میکنم ". درحالیکه زیردست یونانی ازشنیدن این حرف دردل میگوید : " چه بی معنی ، اون که رئیسه ! چرا خودش دستورنمیده؟! وجواب میدهد ، من نمیدانم " (شهرنازمرتضوی 1370،ص 39). تریاندیس برداشتهای متفاوت افراد متعلق به گروههای فرهنگی مختلف ازرفتارخود ودیگری را بوسیله ی مثالهای متعدد ازاین نوع توصیف میکند .

دریکی ازتحقیقات اسمیت وهمکاران (1992) " فرهنگ ملی " بعنوان متغیرموثردرتعبیروتفسیررفتاردرنظرگرفته شد و پس ازتکمیل پرسشنامه ی مدیریت میزومی (به صفحه 10مراجعه شود) دردوفرهنگ " جمعگرا " مانند ژاپن وهنگ کنگ ، و" فردگرا " مانند آمریکا وانگلیس ، پاسخهای جمع آوری شده مورد مقایسه ی " بین فرهنگی " قرارگرفت . این بررسی نشان داد ، همانگونه که میزومی نیزدرچهارچوب نظریه ی PM تاکید میکند ، درشرایط فرهنگی متفاوت ، ازرفتارهای خاص ، تعبیروتفسیرهای متفاوت به عمل میاید .

بعنوان مثال ، مشاهده ی چهره ی سرخ شده ی یک زیردست که ازرئیس خود تقاضای اضافه حقوق میکند ، ممکن است ازسوی یک مدیرایرانی " حجب وحیا " تعبیروتفسیرشود؛ درحالیکه استنباط یک مدیراروپایی ازهمان رفتارممکن است ضعف در" خودپنداره " تلقی گردد . دربرخی پژوهشها درمحیطهای شغلی ایرانی ، به مشارکت نطلبیدن همکاران زیردست ازسوی یک مدیرایرانی ممکن است ازسوی زیردستان " مدیریت ویاتصمیم گیری مقتدرانه " ومطلوب استنباط شود ، ولی مشاهده ی همان رفتارازیک مدیرژاپنی ، بگونه ایکه گزارش میشود (شوک 1371) ، بوسیله ی زیردستان ، کوتاهی در" انجام وظیفه " تعبیرشود . دربخشی ازبررسی این نظریه درایران ، با استفاده ازبرگردان گویه های میزومی ، صحنه هایی ازمحیط کاردریک واحد تولیدکننده ی ابزارالکترونیکی توصیف شد . برای تشریح رفتارمدیر، ازهمان گویه هایی استفاده شد که درتحقیق اسمیت ومیزومی ( 1992 ) نیزبکاررفته است .

صحنه های تهیه شده دراختیاردانشجویان رشته ی روانشناسی قرارداده شد وازآنان خواسته شد ، با توجه به صحنه های توصیف شده نظرخود را درباره ی شیوه ی مدیریت و واکنشها و رضایت شغلی احتمالی زیردستان... بیان کنند . این بخش ازپیش تحقیق به وضوح نشان داد که درایران ، جنبه ی " منصف بودن " مدیر، با این ویژگی که وی " اززیردستان خود بخواهد ، با تمام توان کارکنند " مغایرت میابد . درپرسشنامه ی این تحقیق، برای اینکه ویژگی " باتمام توان کارکردن" ازنظرمعنی (سمانتیک) ایجادمشکل نکند ، " زیاد کارکردن " ترجمه شد تا لااقل استنباطی مغایربا آنچه مورد نظراست ، ایجاد نشود .

1-1 نظریه یPM  میزومی

میزومی درتشریح نظریه ی خود ، ازدومفهوم " عملکرد " و" نگهداری " استفاده میکند . چند دهه پیش " کارترایت " و" زاندر" (1968)[14] این مفاهیم را درنظریه ی خود بکاربردند . آنان نظریه ی میزومی را بعنوان نمونه ای ازنظریه ی خود نام میبرند . بین نظریه ی PM میزومی ونظریه های مکتب " میشیگان " (باورزوسیشور 1966)[15] واوهایواستیت(هالپین وواینر 1957)[16] نیزشباهتهایی وجود دارد . میزومی (1990) درچهارچوب نظریه ی خود اظهارمیدارد که کنش هرگروه را میتوان بردونوع تفکیک کرد : یکی ازآنها دربرگیرنده ی اقداماتی استکه هدف آنها افزایش عملکرد (عامل فشاریا P) است. دومین کنش به فرآیندهایی گفته میشود که منجربه بهبود شرایط کاروحفاظت ازفرآیندهای گروهی و" ثبات اجتماعی گروه " (عامل نگهداری یا M) میشود . ازدیدگاه میزومی ، ایندوکنش مستقل ازهم هستند واندازه های هریک بامحاسبه ی میانگینهای گروه هرعامل یا کنش بدست میاید . اگرمیانگین هرکنش بزرگترازمیانگین باشد ، با حرف بزرگ ( M یا P ) واگرکوچکترباشد با حرف کوچک ( m یا p ) مشخص میشود . به این ترتیب وازتلفیق دوعامل ، یکی ازچهارشیوه ی مدیریت ( pm ،  pM  ، Pm ،PM  ) بدست میاید .

میزومی (1989) درتوصیف نظریه ی خود به یافته های تحقیقاتی وآزمایشگاهی متعددی درژاپن اشاره میکند . این پژوهشها مجموعا نشان میدهند که شیوه ی مدیریتی که درآن ، هم میزان " فشار" برای انجام وظائف زیاد است ( افزایش عملکرد ) وهم اقدامات مربوط به " نگهداری منابع انسانی " زیاد ارزیابی میشود ، موثرترازشیوه های مدیریتی خواهد بود که یکی ازدوبعد فوق ضعیف ویاهردو" ضعیف وکم " باشد . تحقیقات آزمایشگاهی وی همچنین بیانگراینستکه میزان موثرواقع شدن مدیریت PM بجای اینکه تابع تراکم P وM باشد ، تابع حاصلضرب آندوست .

میزومی درپاسخ به این سوال که چرا مدیریت PM بابیشترین ، و pm با کمترین رضایت یا عملکرد همراه است؟ چنین میگوید :

پژوهشهای آزمایشگاهی ومیدانی متعدد نشان میدهند که درمراحل اولیه ، فشارP که برای افزایش عملکردها به زیردستان وارد میشود ، اگردوام یابد ، انگیزه ی همکاری را کاهش میدهد ، ولی اگرادراک فشارP باعامل M همراه شود ، مقاومت روانی حاصله ازادراک فشارکاهش میابد . به این ترتیب با اعمال همزمان M وP ، انگیزه ی همکاری نه تنهاکاهش نمیابد بلکه گاه افزایش نیزمیابد وبه بیان میزومی ادراک فشارP ، کیفیتی متفاوت که ناراحت کننده نیست ، میابد وفشاروارده بعنوان لزوم " برنامه ریزی " مسئول وسرپرست یا لازمه ی اعمال " تخصص " وی توجیه میشود ( مقتضیات تعبیری ) .

درنظریه ی میزومی برای کسب اطلاعات درباره ی شیوه ی مدیریت ، ازنگرشهای زیردستان استفاده میشود . درحالیکه دراکثرتحقیقات غربی ، به عامل تعبیروتفسیررفتارکمترتوجه شده و شیوه ی مدیریت ، ازملاکهای رفتاری وعینی مدیران استنتاج میشود . با توجه به این تفاوتها ، دربرخی نگارشها ازروش میزومی انتقاد شده وگفته میشود که دراین نظریه برخلاف نظریه های غربی به نگرشهای زیردستان اهمیت بیش ازحد داده میشود .

2-1 پیشینه

میزومی درکتابی به نام "علوم رفتاری مدیریت " ( 1992) تعداد قابل توجهی تحقیق که درباره ی اعتبارنظریه ی PM درژاپن انجام شده است را گزارش میکند . اکثرتحقیقات فوق که درانواع محیطهای شغلی ژاپنی انجام شده اند ، مجموعا فرضیه های میزومی را تایید میکنند .

تحقیقی درواحدهای صنعتی متعلق به ژاپنیها که درخارج ازژاپن قراردارند ( اسمیت ومیزومی 1989- وایت وتروور 1983)[17] نشان میدهد که برخی جنبه های مدیریت ژاپنی قابل انتقال به دیگرکشورهاست وبرخی نیست . دراین رابطه گفته میشود که جنبه هایی ازمدیریت تولید مانند " کنترل کیفیت " (QC) قابل انتقال است ولی برخی دیگرمانند ایجاد " همبستگی گروهی " و " جوگروهی مطلوب " براحتی قابل انتقال به جوامع دیگرنیست .

بسیاری ازمحققین ومنتقدین غربی نظریه ی PM را یکی ازانواع مدیریت اقتضایی محسوب میکنند .

نظریه ی میزومی طی 30سال اخیردرژاپن مورد بررسی قرارگرفته است ( میزومی وپیترسون 1985) . دراکثرگزارشهای مربوط به آزمون نظریه ی PM ( میزومی 1990) درژاپن ( صنایع ، محیطهای آموزشی واداری و... ) فرضیه ی اولیه ی این نظریه تایید میشود ونشان داده میشود که بهترین مدیریت درتاکید بربهبودعملکرد زیردست (P) ونیزحفظ روابط انسانی مطلوب (M) خلاصه میشود .

اسمیت وهمکاران وی ( 1992) پژوهشی بین فرهنگی درباره ی این نظریه درانگلستان ، آمریکا ، ژاپن وهنگ کنگ انجام دادند . دراین پژوهش تعدادی ازتکنسینهای واحدهای صنعتی الکترونیک شرکت کردند ودرباره ی ویژگیهای مدیریت سرپرستان خود نظردادند .

تعدادی ازمدیران سطح بالا ( بالاترین سطح مدیریت ) نیزدرباره ی " بهره وری " و" کیفیت کار" و" همکاری گروهی " تیمهای مورد مطالعه نظردادند .

دراین پژوهش بین ادراک شیوه ی مدیریتPM  و" کیفیت کار" رابطه ی مثبت مشاهده شد ولی رابطه ای بین شیوه ی مدیریت PM و" بهره وری " و" همکاری گروهی " مشاهده نشد . تفاوت بین کارگران ژاپنی وغیرژاپنی هم ازنظرادراک " فشار" وهم " برنامه ریزی " ازسوی سرپرست معنی داربود . دراین پژوهش برای جمع آوری اطلاعات درباره ی فرایند ادراک شیوه ی مدیریت ازبیست گویه که میزومی ( 1980 ) نیزتوصیه کرده است ، استفاده شد .

درتحلیل عوامل داده های هرواحد فرهنگی ، یک عامل مشخص " نگهداری " (M) مشاهده شد . گویه های عامل (P) بین دوعامل تقسیم شد : یکی ازآنها به معنی اعمال " فشار" برای رسیدن به اهداف درزمان معین ، ودیگری به معنی لزوم " برنامه ریزی " است . پرسشنامه هایی مورد بررسی قرارگرفت که بوسیله ی یک سرپرست وحداقل سه نفرازتکنسینهای پائینترین سطح سازمانی تکمیل شد .

مسئولین هرگروه درباره ی بهره وری تک تک اعضای تیم خود نظردادند .

شاخصهای مورد محاسبه ی این پژوهش عبارتند از:

-         بهره وری

-         کیفیت کار

-         همکاری گروهی

-         نگهداری

-         فشار

-         برنامه ریزی

شاخص " برنامه ریزی " درمراکزژاپنی عاملی بود که " بهره وری " را تبیین میکرد ولی درواحدهای فرهنگی دیگرچنین نبود . بیشترین تفاوت مربوط به " فشار" میشد ونشان داده شد که همکاری گروهی درژاپن بصورت مثبت ودرانگلیس وآمریکا بطورمنفی تحت تاثیرشاخص " فشار" قرارمیگیرد .

همکاری گروهی درژاپن ازهمه بیشتربود وبین ژاپن ونمونه های غربی ازاین نظرتفاوت معنی دارمشاهده شد .

یافته های این پژوهش بین فرهنگی ، درحدی که داده ها مورد تجزیه وتحلیل قرارگرفته اند ، نظریه ی میزومی را تایید میکنند ونشان میدهند که :

-         تاثیرعامل " نگهداری " و" برنامه ریزی " روی کیفیت کارمعنی داراست.

-    هم " فشار" وهم " برنامه ریزی " درتعامل M ( نگهداری ) کیفیت کار را تحت تاثیرقرارمیدهد . این مشاهده ، نظریه ی میزومی را تایید میکند که طی آن وجود میزان بالای هردوجنبه ی P  وM  شرط تعامل درنظرگرفته میشود .

-    درحالیکه هریک ازشاخصهای " نگهداری " و" برنامه ریزی " بطورجداگانه روی کیفیت کارتاثیرمثبت دارند ، " فشار" وقتی موثرواقع میشود که باعامل نگهداری همراه باشد .

دراین پژوهش ودرتعدادی از پژوهشهای دیگری که درواحدهای صنعتی ژاپنی واقع درکشورهای غربی انجام شده اند ، میزان " فشار" بیشتری ازواحدهای صنعتی واقع درژاپن گزارش میشود . سوال اینستکه آیا درکشورهای غربی ، مسئولین ژاپنی برکارگران غربی " فشار" بیشتری برای انجام وظایف وارد میکنند و یا اینکه میزان فشاروارده یکسان است ولی کارگران غربی میزان فشاروارده را زیادترازکارگران ژاپنی استنباط وادراک میکنند .

این تحقیق همچنین نشان میدهد که " فشاری " که به زیردست وارد میشود ، درانگلیس به بهبود " کیفیت کار" کمک میکند ولی ازسوی دیگر" همکاری گروهی " را کاهش میدهد . درحالیکه درژاپن ، " فشاری " که برای انجام وظایف وارد میشود ، به چنین قیمتی تمام نمیشود .

پیترسون وهمکاران وی ( 1994)[18] اعتبارنظریه ی میزومی را درسه نوع سازمان شغلی آمریکایی مورد بررسی قراردادند . سازمانهای مورد بررسی براساس نظریه ی مینزبرگ ( 1979 )[19] که سازمانهای شغلی را برپنج نوع تفکیک میکند ، انتخاب شدند . سه نوع سازمان منتخب دراین تحقیق عبارت بودند ازیک شرکت فروش ، یک شرکت " خدمات رهنی " ویک بیمارستان . این سه نوع سازمان به منظورایجاد شرایط لازم برای انجام مقایسه درسطح سازمانی ( که مورد نظرمیزومی نیزهست ) انتخاب شد .

طبق توصیف پیترسون وهمکاران وی ، شرکتهای فروش بهترین نمونه برای " فردگرایی " آمریکایی هستند . زیرا هرچند هریک ازاینگونه شرکتها ازساختارسازمانی خاص خود برخورداراست ، ولی نظربه اینکه هرکارمند به اندازه ی فروش خود سود میبرد ، خود را مستقل محسوب میدارد .

یک بیمارستان بوسیله ی دوگروه اداره میشود که یکی ازآندوازتخصص درسطح بالایی برخوردارهستند ( پزشکان و... ) وگروه دیگر(خدمه) سطح سواد نسبتا پائینی دارند .

شرکتهای رهنی طبق توصیف " مینزبرگ " ازانواع سازمانهای " اداری " ( کارمندی ) هستند.

این پژوهش بسیاری از یافته های ژاپنی را تایید میکند و نشان میدهد که رابطه ی PM > M > P درمورد " همبستگی گروهی " صدق میکند . برای " عملکرد " و" رضایت ازدریافتیها " جای P و M عوض میشود ( PM > P > M ) . برای تعهد سازمانی ، رضایت شغلی وکیفیت نشستهای گروهی رابطه یPM > pm  صدق میکند .

به نظرپیترسون ممکن است تعداد کم داده ها موجب این مشاهده شده باشد . وی درتفسیرنتایج خود به دوضعف محتمل نظریه ی PM اشاره میکند . نظر وی براینستکه هرمدیرعلاوه برایجاد " فشار" برای نیل به اهداف سازمانی ونگهداری منابع انسانی ، وظایف دیگری چون " مدیریت تنش " و" ایجاد انگیزه " درزیردستان را دارد که دراین نظریه نادیده گرفته میشود . ایراد دیگرپیترسون به نظریه ی PM اینستکه شاید بهتراست رابطه ی شاخصها ( رضایت شغلی ، عملکرد عینی و... ) با درجات مختلفی ازPM مورد بررسی قرارگیرد .

درتحقیقی که درسازمانهای آمریکایی انجام شد ، تاثیر" مقتضیات تعبیری " قابل اثبات نبود وفرایند تبدیل مقاومت حاصله ازادراک " فشار" به پدیده ای مثبت ترمانند " لزوم برنامه ریزی " البته درصورت حضورهمزمانی P وM ، مشاهده نشد .

پیترسون وهمکاران وی توجه را به رابطه ی بین نظریه ی میزومی و نظریه ی مدیریت " ذاتی " جلب کرده وشباهت بین این دو نظریه را چنین توصیف میکند : ازویژگی مدیر" ذاتی " اینستکه زیردستان وی با حداکثرتوان کارمیکنند وچنین مدیری بین تقاضای انجام کارزیاد وتوجه به منافع زیردستان وحمایت وحفاظت ازآنان ، تلفیق انجام میدهد ( به مقاله ی " کنگروکانونگو" 1994 مراجعه شود )[20].

اسمیت وهمکاران ( 1992) چهارتفاوت را بین روشی که میزومی درژاپن بکارمیبرد وروشهای مدیریت غربی تشخیص میدهد . آنهاعبارتند ازاینکه میزومی :

1)  برای هرمورد بجای استفاده ازمقیاسهای استاندارد ، ازمقیاسی که با توجه به شرایط سازمانی تهیه میشود ، استفاده میکند .

2)  وی یک روش غیرپارامتریک بجای مقیاسهای مدرج مورد استفاده درتحقیقات غربی را ( روش پیشنهادی هایاشی )[21] بکارمیبرد .

3)    بجای ملاکهای مستقل ، ازنگرشها بعنوان ملاک اعتباراستفاده میکند .

4)    درتجزیه وتحلیل بجای عملکرد فردی ازعملکردهای گروهی استفاده میکند .

ضمنا باید توجه داشت که نظریه ی میزومی دررابطه با سطح کلان سازمانی مطرح میشود ونه فردی.

3-1 بررسی نظریه ی میزومی درایران

برای آزمون نظریه ی PM درایران ، تفاوتها و تقارنهای زیرمورد توجه قرارگرفت:

الف) تصمیم گیری گروهی درژاپن وشرایط ایران

نظرمیزومی ( 1992) براینستکه درآغازنیمه ی دوم قرن میلادی تعدادی ازدانشمندان ژاپنی تحت تاثیرتحقیقی که بوسیله ی ( کورت لوین 1958)[22] وبه منظوردگرگونی عادات تغذیه انجام شده بود ، قرارگرفتند . تحقیق این دانشمند آلمانی نشان داده بود که تبادل نظر، تصمیم گیریهای گروهی وشخصی را تحت تاثیرقرارمیدهد . نخست تاثیرتبادل نظرگروهی دردگرگونی نگرشها درباره ی روشهای تربیتی مدارس ژاپنی که تا آن زمان بسیاراستبدادی ومبتنی برقدرت ومتمرکزبود ، مورد بررسی قرارگفت . همان شیوه ی عمل ، سپس برای کاهش تصادف وسایل حمل ونقل شهری ، بویژه اتوبوسرانی شهری بکارگرفته شد . تاثیرمشارکت وتصمیم گیری گروهی درهردومورد فوق بسیارموفقیت آمیزبود .

میزومی ( 1989) آغازپژوهشی را که باراننده های اتوبوسهای یک شرکت ژاپنی[23] انجام شد ( 1963) ذکرمیکند . درآن پژوهش فقط راننده هایی شرکت کردند که طی سه سال آخردویا بیش ازدوتصادف کرده بودند . شش مرحله ی این پژوهش عبارت بود از:

1)    یک گردهمایی گروهی برای به اصطلاح " گرم شدن " .

2)    یک گردهمایی که فقط راننده ها درآن شرکت کردند ودرباره ی مسائل محیط کارخود به تبادل نظرپرداختند .

3)    یک گردهمایی که طی آن هرگروه گزارشی ازنتیجه ی بحث گروهی ارائه داد .

4)    یک گردهمایی مجدد برای تبادل نظرمجدد درباره ی مسائل محیط کار .

5)    یک گردهمایی که طی آن هرگروه نتیجه ی بحثهای مرحله ی چهاررا بیان کرد .

6)    تبادل نظرنهایی وتصمیم گیری .

نتیجه ی بحثهای گروهی این بود که ازاین گروه چهل وپنج نفره ازراننده ها ، طی ده ماه بعد فقط مجموعا 14تصادف ( درمقایسه با 70 تصادف درماه گذشته ) گزارش شد (80% کاهش ) . ازسال 1970 کارمندان سازمان اتوبوسرانی جلسات گروهی روزانه ( درگروههای کوچک ) و ماهیانه را شروع کردند... ( سازمان کشتیرانی ناکازاکی )[24] ازاین شیوه ی عمل تبعیت کرد وشرکت درجلسات ، جزء وظایف کارهفتگی قرارگرفت . این برنامه بسیارموفق بود .

میزومی عقیده دارد که این شیوه ی تصمیم گیری دربسیاری ازمراکزشغلی وکاری ژاپنی مورد استفاده قرارمیگیرد و با تصمیم گیری متمرکزدرقله ی هرم وابلاغ آن به زیردستان تفاوت دارد . برای گسترش این شیوه ی تصمیم گیری ازتکنیک " رینجی " [25] استفاده میشود . دراین روش نخست سرپرستان پائینترین رده ها درهرم تصمیم گیری ، پیشنهاداتی ارائه میدهند . پیشنهادات ازپائین به بالا، درسطوح مختلف بررسی میشود و وقتی دربالاترین سطح تائید شد ، بوسیله ی سرپرستان پائینترین رده ها که پیشنهادها را ارائه کرده بودند ، به اجرا درمیاید ( هیروتاتاکوچی 1365 ) .

درمرحله ی نخست " رینجی " به هرپیشنهاد دهنده درازای تعداد معینی پیشنهاد چه مفید وچه بی اثر، امتیازاتی داده میشود .

درمرحله ی دوم به منظوربهبود کیفیت پیشنهادها نسبت به مرحله ی پیشین ، به پیشنهادهای خوب امتیازهای بیشترداده میشود . به این ترتیب هم انگیزه وهم مهارت مشارکت تقویت میشود .

مطالعه درفرایندهای گسترش " مشارکت " دراخذ تصمیم ، چه درکشورهای خاوردور و چه درغرب بوضوح نشان میدهد که این شیوه ی عمل یعنی مشارکت مهارتی است آموختنی . آموزش و تمرین مشارکت درغرب ، ازدویا سه دهه ی اول قرن میلادی اخیر( آغازدموکراسی ) ودرکشورهای خاوردورحدود سه دهه ی پیش آغازشده است . به نظربرخی پژوهشگران میزان مشارکت هم اکنون درسازمانهای ( صنعتی ، سیاسی ویا آموزشی و... )  ژاپنی و برخی دیگرازجوامع آسیایی ، همانا بدلیل وجود ارزشهای فرهنگی جمعگرایانه که زمینه ی مناسبی را برای مشارکت ایجاد میکند ، ازسازمانهای جوامع غربی پیشی گرفته است .

اسمیت وهمکاران وی (1994) درتحقیقی که به منظور بررسی نظریه ی PM درجوامع فردگرا و جمعگرا انجام دادند ، یادآورمیشوند که میزومی درپژوهشهای میدانی خود درژاپن برمسئولیت گروهی تاکید کرده و رابطه ی بین روش مدیریت وعملکرد گروهی تیمهای کاری را بررسی میکند ، درحالیکه درپژوهشهای غربی با توجه به ارزشهای حاکم (فردگرایی) عملا درباره ی رابطه ی عملکردهای فردی و شیوه ی مدیریت تحقیق میشود . درتحقیق اسمیت همانگونه که ازسالهای 70 تاکنون درپژوهشهای غربی معمول است ، داده ها ازپاسخهای فردی محاسبه شد . ازدیدگاه سرپرستان واحدهای صنعتی مشابه ژاپنی ، نظربه اینکه " توصیف وظایف شغلی فردی" وجود ندارد و وظایف اعضای گروهها ازانعطاف پذیری قابل توجه برخورداراست ، ارزیابی عملکردهای انفرادی ازسوی سرپرست امکان پذیرنیست . درژاپن اهمیت کارگروهی درحدی استکه درتحقیق بین فرهنگی " اسمیت " ، سرپرستان ژاپنی با اشاره به اینکه ممکن است ارزیابی عملکردهای فردی به " پیوستگی " گروهی آسیب رساند ، از ارزیابی عملکردهای انفرادی اعضای گروههای کاری خودداری کردند .

با توجه به تجربه ی ناموفق حاصله ازاعمال روش " رینجی " دریک سازمان ایرانی (مرتضوی 1372) ونیزمشاهدات روزمره درمحیطهای شغلی وکاری ایرانی که اکثرا ازتصمیم گیری متمرکزنشانه دارد ، دراین تحقیق نیزبالاجباربه روش اسمیت وهمکارانش (1994) وبرخلاف روش تحقیق میزومی که برعملکرد گروهی تاکید دارد ، به جمع آوری اطلاعات ازعملکردهای فردی اقدام شد . با توجه به مطالب فوق ، سرپرست بخشهای مورد مطالعه ، درباره ی جنبه هایی ازرفتارهای فردی ، مانند " میزان دقت " ، " علاقه به کار" ، " وجدان کاری " و " بهره وری " تک تک تکنسینهائی که درتحقیق شرکت کرده بودند ، نظردادند . به این ترتیب برای هرگروه یا تیم ، ازداده های فردی ، شاخصی گروهی قابل محاسبه بود که برای پیش بینی جنبه هایی ازبهره وری کافی است .

ب) اعتباراکولوژیک نظریه ی میزومی و تبدیل ادراک " فشار" به " برنامه ریزی"

بطوریکه ازگزارشهای میزومی استنباط میشود ، در ژاپن و برخی ازکشورهای خاوردور، درصورتیکه فشارهای (P) وارده به کارکنان با عامل نگهداری (M) همراه شود ، بیش ازآنکه " فشار" استنباط شود و مقاومت را افزایش داده و بازدارندگی ایجادکند ، لزوم " برنامه ریزی " و یا لزوم اعمال " تخصص " ازسوی سرپرست تعبیروتفسیرمیشود .

مشاهده ، مصاحبه و بررسیهای پیشین درایران بیانگراینستکه " ساختار" یا مفهوم " برنامه ریزی " برای محیطهای شغلی ایرانی از" اعتباراکولوژیک " زیادی برخوردارنیست (مرتضوی 1370) ، زیرا در ژاپن تشویق " کارگروهی " و" برنامه ریزی " برای گروه ، از وظایف عمده ی مدیران و سرپرستان " گروههای کاری " محسوب میشود (اسمیت وهمکاران 1994) ، درحالیکه درایران مانند برخی سازمانهای غربی ، با تعیین وظایف فردی بجای عملکردهای گروهی ، بیشتر روی عملکردهای فردی تاکید میشود .

پیش بینی میشود ، " لزوم برنامه ریزی " سرپرست و یا " لزوم اعمال تخصص " از سوی وی که نوعی توجیه برای کاهش اثربازدارنده ی ادراک " فشار" بکارمیرود ، درایران چندان کاربرد نداشته باشد . زیرا همانگونه که توصیف شد ، یکی ازمسئولیتهای مهم سرپرستان در واحدهای صنعتی ژاپنی ، برنامه ریزی برای ایجاد هماهنگی درکارهای تیمی وگروهی و همچنین اعمال تخصص است . پیش تحقیق درواحدهای الکترونیک ایرانی نشان میدهد که سرپرستان بخشهای مختلف سازمانهای تولیدی هرچند ممکن است ازنظرعمل به وظایف پیش بینی شده ی فردی ، برشرایط نظارت کنند ، ولی معمولا مسئولیتی درمورد برنامه ریزی برای فعالیتهای گروهی را ندارند و اگردرسازمانی کارگروهی انجام شود ، سرپرست مستقیم هرواحد ، مسئول برنامه ریزی فعالیت گروهی نیست . بلکه برنامه های کارگروهی بوسیله ی مسئولین بالاترتهیه و به پائین ابلاغ میشود . اسمیت وهمکارانش درتوجیه این تفاوت به " جمعگرا " بودن فرهنگ ژاپنی اشاره میکنند ؛ با اینکه ایران نیزجزء فرهنگهای جمعگرا طبقه بندی میشود ، ولی به نظرمیرسد کارگروهی که مهارتی است آموختنی وقابل تمرین ، درمحیطهای شغلی وکاری جامعه ی ما خیلی پیشرفت نکرده باشد . درشرایط موجود چنین به نظرمیرسد که لزوم " برنامه ریزی " و یا لازمه ی " اعمال تخصص " نتواند درذهن ما ایرانیان درفرایند توجیه مثبت " فشارهای وارده " برای انجام وظایف ، جایی داشته باشد ، زیرا درایران نیزمانند غرب روی عملکردهای فردی تاکید میشود و زمینه ی مناسب (جمعگرایی فرهنگی) برای یادگیری وتمرین کارگروهی هنوزمورد بهره برداری قرارنگرفته است .

دراین تحقیق به منظوربررسی کاهش مقاومت حاصله ازادراک " فشار" درصورت همراه بودن آن باعامل " نگهداری " ازمنابع انسانی ، همراه گویه های میزومی ، به گویه هایی که بیانگردرجه ی مطلوبیت شیوه ی مدیریت است ، مانند ادراک " مدیریت پدرانه " (مرتضوی 1992) ، و یا " قابل اعتماد بودن سرپرست " و ...  پاسخ داده میشود . به این ترتیب به منظورسنجش مکانیزمهای روانی توجیه کننده ی فشار درصورت اعمال مدیریت PM علاوه برتمام گویه های میزومی ، چندین گویه طراحی وبه پرسشنامه اضافه شد .

4-1 تهیه ی مقیاس PM برای ایران

به نظرمیزومی P و  Mکنشهاوفعالیتهای کلی هستندوممکن است درشرایط سازمانی متفاوت ظاهرشوند؛ به این دلیل وی به منظورآزمون نظریه ی خوددرسازمانهای مختلف،هربارازنومقیاس جدیدی تهیه میکند.

اسمیت وهمکارانش(1990)دررابطه بالزوم توجه به "مقتضیات تعبیری"درتنظیم پرسشنامه وبااستفاده ازروش آماری رگرسیون چندمتغیره به این نتیجه رسیدندکه مقایسه ی رابطه ی تک تک گویه های مقیاس P و M که بصورت یکسان درژاپن،هنگ کنگ،آمریکاوانگلستان اجراشد،بیانگرتفاوتهای بین فرهنگی است وبعنوان مثال ابعادرفتاری زیردرانگلستان بیش ازجنبه های دیگر،همبسته به عامل"نگهداری"ادراک وتعبیرمیشوند:

-         وقتی یکی ازاعضا پیشنهادی برای بهبودمیدهد،مافوق معمولاآنرامیپذیرد.

-         میزان زیادی ازاطلاعات سرپرست باگروه درمیان گذاشته میشود.

-         مافوق انتظارداردزیردست ماهیانه چندین پیشنهادبرای بهبودکارهابدهد.

تحقیق فوق همچنین بعنوان مثال نشان داد،درهنگ کنگ گویه های زیربیش ازبقیه باعامل"نگهداری"همبستگی دارند.

-         زیردست به منظورحفظ روابط اجتماعی،اوقات زیادی بامافوق خودمیگذراند.

-         گروه همکاران بامافوق خودجلسه های مشترک زیادی دارند.

"اسمیت"همچنین اطلاعات قابل توجهی درباره ی تفاوت درگویه هایی که درچهارواحدفرهنگی فوق تقارن قابل توجه باعامل "فشار"دارند،گزارش میکند. درپژوهشی که درایران انجام شد،برگردان پرسشنامه ی میزومی،پس ازبررسی درمراکزصنعتی الکترونیک برای قرارگرفتن دریکی ازدوحالت"فشار"و"نگهداری"موردآزمون میدانی قرارگرفت. دربخشی ازپیش تحقیق،گویه های ترجمه شده،پس ازاینکه بوسیله ی نمونه های دانشجویی ارزیابی وتصحیح شد،به پرسشنامه اضافه شد. دربخشی ازپیش تحقیق نیز،پس ازبیان گویه هابه زبان فارسی،ازدانشجویان خواسته شدمشخص کنند،هرگویه بیانگرکدام بعدرفتاری مدیریت است: P یا M ویاهیچکدام؟ به این منظورمفاهیم P و M قبلاتوصیف گردیدوگویه های ترجمه شده برمبنای نظرهای جمع آوری شده،مجددابررسی وتصحیح شد[26].

5-1 روش تحلیل داده های ایرانی

میزومی برای توصیف وتحلیل داده هاازروشی به نام"کمی کردن پاسخها"که بوسیله ی هایاشی(1956)[27]بیان شده است،استفاده میکند. درپژوهش حاضرهم ازروشهای سنتی ومعمول درادبیات مدیریت غربی وهم ازروش هایاشی استفاده شد.