گفتارسوم

مشاهدات درون فرهنگی درباره ی مدیریت ورفتارهای سازمانی

شهرنازمرتضوی

مقدمه

هوفستد (1989)[1] ازپژوهشهای بین فرهنگی خود به این نتیجه میرسد که درجوامع " جمعگرا " که درآنها " فاصله ی قدرت " زیاد است ، مدیرایده آل کسی استکه درنقش " پدری خیرخواه " ادراک شود (ص 166) . درپژوهشهای بین فرهنگی (مرتضوی و کریمی 1992)[2] نیزایران دررده ی فرهنگهای " جمعگرا " قرارمیگیرد .

با توجه به اطلاعات فوق ونقش فرهنگ در" مشروع " جلوه دادن اختیارات (ص 39 این کتاب) میتوان پیش بینی کرد که درایران نیزبه عنوان کشوری " جمعگرا " ، دستورات ورفتارمدیری که درنقش پدرخانواده ی کارمندی ادراک شود ، مبتنی بر" اختیارات مشروع " جلوه گرمیشود وادراک " اعمال زورواجبار" ازسوی مدیریت کاهش یافته ، رضایت شغلی افزایش میابد .

دراین رابطه سوالهای زیرمطرح میشوند:

1-   ابعاد " مدیریت پدرانه " درایران کدام است؟

2-   آیا رابطه ای بین " رضایت شغلی " وادراک " مدیریت پدرانه " وجوددارد؟

برای یافتن پاسخ بویژه به دوسوال فوق وسوالهای متعدد دیگر، پژوهشهایی درسازمانهای دولتی ایرانی اجراشد . مهمترین یافته ها گزارش میشود :

1- پژوهش درپنج سازمان دولتی ایرانی

درپژوهشی که درپنج سازمان دولتی انجام شد ، مجموعا 531 نفربه پرسشنامه های توزیع شده پاسخ دادند (مرتضوی وساحلی 1370)[3] .

دراین پژوهش رابطه ی " رضایت شغلی " ، ابعادی از"فرهنگ سازمانی " وادراک " مدیریت پدرانه " موردبررسی قرارگرفت . همچنین شاخصهایی نیزبرای توصیف دقیقتر" شیوه ی مدیریت " محاسبه گردید .

این بررسی اولیه نشان داد:

-    درسازمانهای مورد بررسی برخلاف یافته های هوفستد درکشورهای اروپایی که نشان میداد رابطه ی بین رضایت شغلی وسابقه ی خدمت به شکل (U) است ، درسازمانهای ایرانی با افزایش سابقه ی خدمت ، رضایت شغلی کاهش میابد[4] .

-    افرادیکه درسمت مدیرکل ، کارشناس ، رئیس ومعاون اداره ونیزدرسمتهای متصدی ومسئول ، خدمت میکنند ، بطورمعنی داری رضایت شغلی بیشتری ابرازمیدارند . این یافته ها درجهت یافته های پورتر(1962)[5] درکشورهای غربی است .

-         تعداد سالهای تحصیل رسمی ونوع استخدام تاثیرچندانی دررضایت شغلی ندارد.

ازتحلیل عوامل مجموع گویه های مربوط به شاخص " رفتارمدیریت " (خودکامگی مدیر، حمایت اززیردستان ، رابطه ی عملکرد- پاداش وکنترل ونظارت) دوعامل زیربدست آمد :

-    عامل " خشنودی " (شامل گویه های حمایت ورابطه ی عملکردپاداش) که درنقطه ی مقابل " استبداد خود کامه " قرارمیگیرد .

-         عامل " کنترل ونظارت " برامور .

این یافته ها نشان میدهد که هرگاه ادراک کارمندی مبنی براین باشد که مافوق وی ازکارمندان حمایت کرده ، کسانی را که بهتروبیشترکارکنند تشویق میکند ، آنان نیزمدیرخود را "مستبد وخود کامه " ادراک نمیکنند ، زیرا ایندوعامل دوقطب مخالف یک مقیاس را تشکیل میدهند . بالعکس مدیری " مستبد وخود کامه " ادراک میشود که درمورد مشکلات کارمندان زیردست خود احساس مسئولیت نمیکند وتشویقها ومزایا را نه براساس عملکردها بلکه به دلخواه (باخودکامگی) توزیع مینماید .

قابل توجه اینستکه هردونوع مافوق ، چه آنکه "مستبد وخود کامه " است وچه ما فوقی که " خشنودکننده " ومطلوب توصیف میشود ، هردومیتوانند نظارت زیاد ویا کم برامورداشته باشند . ضمنا بین رضایت شغلی ومیزان نظارت مدیرنیزتقارنی مشاهده نمیشود .

بطورکلی ، ما فوق یا مدیری درنقش " پدرکارمندی " ادراک میشود که نسبت به مشکلات زیردستان احساس مسئولیت کند وهمزمان پاداشها وتشویقها رابرمبنای عملکردها توزیع نماید . " خودکامگی " مدیرهمبستگی منفی با مدیریت پدرانه ورضایت شغلی دارد . ادراک مدیردرنقش" پدر" تقارن یا همبستگی قابل توجه با رضایت شغلی دارد[6].

دراین بررسی همچنین سوال شد : هرگاه کارمندی برای دریافت کمک جهت حل مشکل خود ( که وی را ازانجام وظیفه ی اصلی اش بازمیدارد ) به ما فوق مراجعه کند ، با چه نوع  واکنشی روبرومیشود؟

درمقابل این گویه پنج پاسخ ارائه شد که درمرحله ی محاسبات به سه گروه تقلیل داده شد :

1-   مدیراحساس مسئولیت کرده ، دررفع مشکل درحد توان کوشش میکند .

2-   برای حفظ ظاهرقول میدهد کمک کند .

3-  ازخود رفع تکلیف میکند- زیردست را به بهانه ی کارهای مهمتربه حال خود رها میکند- وبه زیردست وقت ملاقات نمیدهد .

این پژوهش نشان داد رضایت شغلی درصورتی افزایش میابد که ادراک کارمند ازرفتارما فوق عبارت باشد ازاینکه مدیرنسبت به مسائل ومشکلات شخصی وی " احساس مسئولیت میکند ودررفع مشکل درحد توان کوشش میکند " .

2- بررسی تکمیلی دریک سازمان پژوهشی دولتی

درپژوهش دیگری درایران (مرتضوی 1372ب)103نفرازکارمندان یکی ازادارات یک وزارتخانه ، پرسشنامه ای را تکمیل کردند ودرمرحله ی دوم با آنان مصاحبه شد . درمورد ده گویه ی اول پرسشنامه که مختص سنجش رضایت شغلی بود دونوع اطلاعات درباره ی میزان رضایت ازشرایط " موجود " وازوضعیت " مطلوب " جمع آوری شد . بعنوان مثال نخست سوال شد : " درمحیط کارخود چقدراحساس آرامش میکنید؟ " سپس سوال شد : " چقدرانتظارداشتید که درمحیط کارخود احساس آرامش کنید؟ ". دراین بررسی نیزازیک مقیاس پنج درجه ای (خیلی کم تاخیلی زیاد) استفاده شد . پرسشنامه ی مصاحبه براساس گویه هایی تنظیم شد که درآنها بین شرایط موجود وانتظارات آزمودنیها اختلاف زیاد وجود داشت .

برای سنجش بازخوردهای کارمندان نسبت به شرایط  شغلی خود ، علاوه برمقیاس کوتاه رضایت شغلی مرتضوی (شامل هفت گویه) ، ازمقیاسهای رضایت شغلی(SAT)(لینکلن 1985)[7] و" تعهدسازمانی " (پورتر 1975)[8] ونیزیک شاخص " امنیت شغلی " استفاده شد[9]. دراین پژوهش نیزبرای دسترسی به تعریف " مدیریت پدرانه " شاخصهایی برای سنجش " مشاوره ومشارکت درتصمیم گیریها "،"خود کامگی مدیریت "[10] و"خشنودی زیردستان" محاسبه شد . دوشاخص نیزباعنوانهای " کنترل خلافها وتنبیه " ، " تشویق وتوزیع منابع " محاسبه شد[11].

مقایسه ی میانگینها نشان داد ، رضایت شغلی (بامقیاس لینکلن) کارمندانیکه تحصیلات عالی داشتند ازهمه بیشتر، وگروه دوم (مجموع افرادیکه دیپلم وفوق دیپلم داشتند) ، ازبقیه کمتربود .

این بررسی نشان داد که مقیاسهای رضایت شغلی" مرتضوی" و" لینکلن" با همدیگرهمبستگی قابل توجه ( r = /71 ) دارند .

دراین پژوهش نیزدررابطه با شیوه ی مدیریت مطلوب فرضیه ی زیربیان شد:

-    کسانیکه " مجموعه ی همکاران واحد اداری خود را اعضای یک خانواده ی کارمندی ادراک میکنند " و" ما فوق خود را درنقش پدرچنین خانواده ای میبینند " ، رضایت شغلی وتعهد سازمانی بیشتری ابرازمیدارند . ازمیانگین پاسخها به دوگویه ی فوق شاخص مدیریت " پدرانه " محاسبه شد .

بررسی داده های این بخش نشان داد :

الف) ضریب ثبات ( کرونباخ آلفا ) شاخص " مدیریت پدرانه " قابل توجه است .

ب) شاخص مدیریت پدرانه یک عامل ( یا فاکتور) را دربرمیگیرد .

ج) فرضیه ی مطلوب بودن مدیریت پدرانه تایید میشود وکسانیکه شیوه ی مدیریت را " پدرانه تر" ادراک میکنند ، رضایت وامنیت شغلی ونیزتعهد سازمانی افزونتری ابرازمیدارند .

د) تحلیل داده ها نشان میدهد " مدیریت پدرانه " با " مشورت ومشارکت " دادن افراد تحت پوشش درتصمیم گیریها ازیکسو، و" کوشش دررفع مشکلات شخصی کارمندان " ، ایجاد " زمینه های رفاهی بیشتر" ونیز" رعایت ضوابط وقوانین" درتصمیم گیریها ازسوی دیگر، ضریب همبستگی مثبت وقابل توجه دارد .

این قسمت ازبررسی همچنین یافته های تحقیقاتی پیشین درایران را تایید میکند ونشان میدهد که رفتاریک مدیرنمیتواند " پدرانه " وهمزمان با " درنظرگرفتن منافع شخصی " و" خود رای بودن درتصمیم گیریها " ، " خودکامه " تعریف شود . به بیان دیگر، مدیریت پدرانه با خود کامگی ، مغایرت دارد .

یکی ازاهداف مهم این پژوهش بررسی رابطه ی ادراک " مدیریت پدرانه " و " امنیت شغلی " بود .

این پژوهش نشان داد که امنیت شغلی با رضایت شغلی (مقیاسهای مرتضوی ونیزلینکلن) ، با " تعهد سازمانی " ازیکسو، وبا "مدیریت پدرانه " وابعاد آن  (مشارکت ومشورت ، با اقدامات مدیردرجهت افزایش خشنودی افراد تحت پوشش) ضرایب همبستگی مثبت وقابل توجه دارد . به بیان دیگرکسانیکه احساس امنیت شغلی بیشتری بروزمیدهند ، همزمان احساس " رضایت شغلی " ، " تعهد سازمانی " بیشتری ابرازنموده ، شیوه ی مدیریت را " پدرانه " ترادراک میکنند[12].

گزیده ای ازعوامل بازدارنده ی مرحله ی اجرای این پژوهش عبارت بود ازاینکه :

الف) کارمندانیکه پرسشنامه های پژوهشی را تکمیل کردند ، دربسیاری ازموارد ازاینکه پاسخهای آنان درجهت تفتیش عقاید مورد استفاده قرارگیرد ، اظهارنگرانی میکردند .

ب) مسئولین نیزنگرانیهایی ازنظرحفظ اسراراداری ، درصورت عدم کنترل پاسخها ، ابرازمیداشتند .

ج) برخی مدیران ازاینکه ممکن است بوسیله ی پرسشنامه ها سوالهایی القا شود ( که محتمل است تاکنون به ذهن کارمندان رسوخ نکرده باشد ) اظهارنگرانی کرده ، کنترل بیشتری را لازم میدیدند .

د) گاه نیزبدلیل بازخورد منفی نسبت به اجرای تحقیقات پرسشنامه ای ویا پژوهش درباره ی منابع انسانی ویا به هردلیل دیگری گفته میشد : اجرای پرسشنامه بدون پیگیری نتایج وبهبود شرایط ، که بی شک ازعهده ی متخصصین علوم اجتماعی وانسانی به تنهایی خارج است ، سودی ندارد و فقط موجب اتلاف وقت میشود وبهتراست محدود شود .

3- پژوهش دریک سازمان تولیدی دولتی

شرایط شغلی را میتوان ازیکی ازدودیدگاه "عینی" ( بگونه ایکه هست ) ویا " ذهنی " یعنی بگونه ایکه بوسیله ی کارگزاران ادراک میشود ، توصیف کرد . درعلم روانشناسی به بررسی ابعاد ذهنی ، به معنی شیوه های ادراک وشناخت یا طرزتلقی کارگزاران ازشرایط شغلی خود نیزاهمیت داده میشود ، زیرا باوربراینستکه رفتارهم ازشرایط عینی وهم ازویژگیهای ادراک وشناخت ازمحرکها و رویدادها تاثیرمی پذیرد .

مطالعه وتحقیق درباره ی ویژگیهای ادراک کارگزاران ازشرایط شغلی خود ، ازاهمیت زیادی برخورداراست ، زیرا بطوریکه بیان شد (ص 24) هراستخدام لااقل ازنظرروانشناختی ، پیمانی دوجانبه محسوب میشود که طی آن ، مستخدم تعهد میکند وظایف محوله را بادقت انجام دهد و... ؛ وی همچنین بطورمتقابل انتظاراتی هرچند تلویحی ازسازمان میابد ؛ مانند دسترسی به حداقل امکانات لازم برای برخورداری ازیک زندگی شرافتمندانه . اگرسازمان وکارگزار، هردوبه تعهدات خودعمل کنند ، رضایت شغلی،تعهد سازمانی ودرنتیجه بهره وری افزایش میابد .

درسازمانهای شغلی سلسله مراتبی وگسترده ، مانند ادارات دولتی ، با دورشدن ازقله ی هرم سازمانی ، ازیکسواختیارات مدیران زیرمجموعه های سازمانی کم میشود ، وازسوی دیگربرتعداد پرسنل شاغل درآنها افزوده میشود . دراین طرح ، نظربه اینکه سازمان دولتی مورد بررسی یک سازمان دولتی بود،به بررسی شرایط شغلی کارمندان شاغل دردوسطح مجاورکف هرم سازمان ، به دلیل کمیت قابل توجه اینگونه کارمندان وباعنایت به نقش موثرآنان درتولید سازمانی اقدام شد . درپرسشنامه ی تحقیق ، گویه هایی به منظوربررسی ویژگیهای ادراک کارمندان ازرضایت شغلی ونیزازشیوه های مدیریت ازیکسو، وازدیگرابعاد فرهنگ سازمانی درسطوح مختلف ازسوی دیگر، استفاده شد (مرتضوی 1371 الف) .

نگرش به سازمانهای اجتماعی بعنوان نظام (سیستم)، حدود50 سال پیش بوسیله ی هومانس (1950)[13] که تحت تاثیرکاربرد موثراین دیدگاه درعلم فیزیولوژی قرارگرفته بود ، آغازشد. نظرمحقق فوق براینستکه سازمانهای اجتماعی نیزازنظامهای فرعی متعدد تشکیل میشوند که درتعامل پویا با همدیگرهستند . ازاین دیدگاه همواره تاکید براینستکه تاثیرنظامهای فراگیرتروکلان روی زیرمجموعه های آن خیلی بیشترازتاثیرنظامهای خرد برنظامهای دربرگیرنده ی آنهاست . بعنوان مثال نظام فرهنگی جامعه که کلان محسوب میشود ، نظامهای سازمانهای شغلی وآموزشی را بیشترتحت تاثیرقرارمیدهد تا بالعکس .

لایکرت (1961،1967)[14] سازمانها را بعنوان نظامهای درهم تنیده ای درنظرمیگیرد که بوسیله ی افراد کلیدی خاص باعضویت دربیش ازیک نظام ، به عنوان " سنجاقهای مرتبط کننده " با همدیگرمرتبط میشوند . این محقق سه نوع تعامل را تفکیک میکند :

1-  ارتباط متقابل با سازمانهای گسترده ترودربرگیرنده ، مانند ارتباط  یک سازمان شغلی با سازمان گسترده تراجتماع .

2-   ارتباط باسازمانهای هم سطح .

3-  ارتباط متقابل یک سازمان بازیرمجموعه های خود . دراین بررسی ، تعامل یک سازمان شغلی با دونوع نظام محیطی زیرمورد بررسی قرارمیگیرد :

    الف) رابطه ی متقابل سازمان شغلی با فرهنگ جامعه بعنوان نظامی فراگیر

     ب) ارتباط  متقابل نظام سازمانی با زیرمجموعه های خود

دراین پژوهش برای پیشگیری تاثیرشرایط وارزشهای فرهنگی روی رفتارهای سازمانی به تحقیقات پیشین (مرتضوی وساحلی 1370) ونیزبین فرهنگی که نشان میدهند ایران جزوجوامع جمعگرا طبقه بندی میشود ، استناد شد . پیش بینی شد بدلیل تاثیرپذیری سازمان شغلی مورد بررسی ازنظام کلان فرهنگی ادراک " مدیریت پدرانه " موجب افزایش رضایت شغلی میشود .

درباره ی ارتباط  متقابل نظامهای سازمانی با نظامهای همجوارخود ، نظربراینستکه نظریه ی لایکرت درباره ی نقش مرتبط کننده ی مدیران درمورد سازمانهای شغلی ایرانی صدق نمیکند . طبق نظریه ی " لایکرت " درسازمانهای شغلی ، مدیران با انتقال اطلاعات دوسویه (بالابه پائین وبالعکس) درنقش " سنجاقهای مرتبط کننده " قرارمیگیرند وبین نظامهای سازمانی دربرگیرنده وزیرمجموعه های آن ارتباط  برقرارمیکنند . این نظریه برمبنای یافته های پژوهشی غربی بیان شده است وبه نظرمیرسد مدیران سازمانی هنگامی میتوانند درنقش سنجاق مرتبط کننده قرارگیرند که شیوه ی مدیریت ، همانگونه که درغرب عمل میشود " دموکراتیک " ، یعنی مبتنی برمشورت با زیردستان ومشارکت دادن آنان درتصمیم گیریها باشد . دراینصورت یک مدیرمیتواند بین گروههای شغلی ما فوق وزیردست خود ارتباط دوسویه ایجاد کند . درمدیریت استبدادی، مدیردرانتقال اطلاعات ، یکسویه (ازبالابه پائین) عمل میکند واین نوع مدیریت منجربه کاهش ارتباط متقابل بین نظام دربرگیرنده ی سازمانی وزیرمجموعه های آن میشود .

با توجه به روابط وفواصل بین زیرمجموعه های نظام سازمانی دونوع ترکیب تشخیص داده شد :

1)   نظامهای همجوار( که بلافاصله بدنبال هم قرارمیگیرند) .

2)   نظامهای غیرهمجوار( که بدنبال هم قرارنمیگیرند) .

برای کسب اطلاعات درباره ی رضایت شغلی وبررسی ارتباط آن با ادراک کارمندان ازابعاد مختلف فرهنگ سازمانی سطوح چهارگانه ی نظام ، ازیک پرسشنامه شامل 98 گویه استفاده شد . هشت گویه ی پرسشنامه به جمع آوری اطلاعات " جمعیت شناختی " ، وگویه های باقیمانده به بررسی عوامل " روانشناختی " مانند " بازخوردها " یا نگرشها اختصاص داده شد . برای پاسخگویی نیزازیک مقیاس پنج درجه ای استفاده شد .

دراین پژوهش ازیک جمعیت پانصدنفره ، از(نمونه گیری طبقه ای)[15] بااحتمال انتخاب برابراستفاده شد و130 مورد درنمونه قرارگرفت[16](مرتضوی 1371 ب).

مهمترین فرضیه های این بررسی عبارت بود ازاینکه :

-    بین رضایت شغلی نظردهندگان وادراک آنان از" رضایت همکاران " (بدلیل فرافکنی) ، رابطه ی مستقیم وجود دارد . استنتاج دیگراینستکه مدیران سطوح بالاترکه رضایت شغلی بیشتری دارند ، رضایت بیشتری به همکاران زیردست نسبت میدهند .

-         رضایت شغلی کارمندان با ادراک " مدیریت پدرانه " همبستگی دارد .

تحلیل آماری داده ها نشان میدهد :

-    افرادیکه درسلسله مراتب اداری درمقامهای بالاترقرارمیگیرند ، رضایت شغلی بیشتری ابرازمیدارند . ازسویی نیزکسانیکه خود رضایت شغلی بیشتری دارند ، همکاران خود را راضیترادراک میکنند (r = /62 ) . مانند مدیران ویا افراد ما فوق اداری که ازاینکه برخی اززیردستان آنان رضایت شغلی زیادی ابرازنمیکنند ، بدلیل آگاه نبودن ازفرایند فرافکنی خود ، شگفت زده میشوند .

-    این بررسی نشان میدهد ، همانگونه که پیش بینی شده بود ، کسانیکه شیوه ی مدیریت را پدرانه ترتوصیف میکنند ، رضایت شغلی بیشتر نیزابرازمیدارند .

مدیریت پدرانه بیانگرشیوه ی رفتارپدردرخانواده است . " سلسله مراتب " ، کوشش درایجاد وحفظ " انسجام " و" اولویت دادن به منافع گروهی" (حفظ آبروی خانواده) ، ازمهمترین ویژگیهای نظام خانوادگی ایرانی محسوب میشود ودرآنها پدریا بزرگ خانواده ، نسبت به شرایط اعضاء احساس مسئولیت میکند ودرسختی ازآنان حمایت مینماید (مرتضوی وکریمی 1992) .

با توجه به توصیفی که ازنقش پدرایرانی حاصل میشود ، لازم است مدیریت پدرانه را درخانواده ی ایرانی ، هرچند دارای ابعاد سلسله مراتبی است از" استبدادی خودکامه " تفکیک نمود . زیرا این نوع مدیربدلیل خود کامگی ، نسبت به زیردستان احساس مسئولیت نکرده ، ازآنان حمایت نمیکند .

با توجه به تعریف " مدیریت پدرانه " به نظرمیرسد ، اعمال این شیوه ی مدیریت درسازمانهای شغلی گسترده بدون توجه به سیاست وقانونگذاریهای مناسب و تفویض اختیارات ، با تعارض همراه میشود . زیرا درنظامهای شغلی گسترده ، مانند ادارات دولتی ، باحرکت بسوی سطوح پائینترسازمان ، ازاختیارات مدیران کاسته میشود وامکان اعمال مدیریت پدرانه که نیازبه اختیارات دارد ، عملا محدود میگردد . دراین رابطه راه حل هائیکه متخصصین ژاپنی پیشنهاد میکنند ، بویژه بدلیل مشابهتهای فرهنگی بین ایران وژاپن (جمعگرایی فرهنگی) ، آموزنده است (میزومی 1989)[17]؛(هیروتاتاکوچی 1365)[18]. نظام " کایزن " و قانون استخدام مادام العمردرژاپن ازاقدامات مفید دراین زمینه محسوب میشود .

-    تحلیل رگرسیون داده ها بیانگراینستکه درصد قابل توجهی ازتنوع رضایت شغلی کارمندان شاغل درپائینترین سطح ، بوسیله ی ابعادفرهنگی سازمانی همان سطح وسطوح همجوارتبیین میشود ولی چنین رابطه ای بین سطوح غیرهمجوارمشاهده نمیشود .

به بیان دیگر، رضایت شغلی کارمندان شاغل درسازمان ازفرهنگ سازمانی نظامهای سازمانی همجواربیش ازنظامهای بالاترولی غیرهمجوارتاثیرمی پذیرد . هرچند زیرمجموعه های سازمانی نزدیکتربه قله ی هرم ازاختیارات قانونی بیشتری برخوردارند وبطورنظری منابع وامکانات بیشتری را برای اقدام موثرتردراختیاردارند . دراین بررسی ازدیدگاه کارمندان ، ارتباط قابل توجهی بین نظام سازمانی نزدیک به قله ی هرم سازمانی وزیرمجموعه های غیرهمجوارآن مشاهده نمیشود .

این یافته ها بیانگراین هستند که :

الف) تغییروتحول درفرهنگ سازمانی زیرمجموعه های سطوح بالاترالزاما به دگرگونی وتحول درسطوح پائینترنمی انجامد مگر، انتقال اطلاعات چند سویه (ازبالابه پائین وازپائین به بالاو...) وبطورموثرترانجام شود .

ب) این یافته ها نشان میدهد که نظریه ی لایکرت مبنی بر" نقش سنجاق مرتبط کننده " مدیران سازمانی ، لااقل درشرایط سازمان مورد بررسی صدق نمیکند . زیرا نقش سازمانی فوق (سنجاق مرتبط کننده) خود به خود حاصل نمیشود وچه بسا مشروط برکاربرد مدیریت مبتنی برمشارکت ومشورت است که ازاصول ومبانی مدیریت " دموکراتیک " محسوب میشوند .

اینگونه تفاوتها درتوصیف " مدیریت پدرانه " ازدیدگاه آزمودنیهای ایرانی ونظریه پردازان غربی را چگونه میتوان توجیه کرد؟ آیا نظرمتخصصین غربی صحیح است؟ آیا عملا برخی ارزشهای فرهنگی جوامع شرقی مانع ازآن میشود که یک مدیربا افراد تحت پوشش خود مشورت کند وآنان را درتصمیم گیریها مشارکت دهد؟

با پذیرش این نوع استدلال ، باید قبول کرد که یادگیری وایجاد دگرگونی دربرخی ارزشهای فرهنگی جوامع شرقی که به قولی مانع استفاده ازشیوه های مدیریت دموکراتیک میشوند ، آسان نخواهد بود ، زیرا بطوریکه در(ص 15) این نگارش بیان شد ، فرهنگ وارزشهای فرهنگی به آسانی دگرگون نمیشوند . دراینصورت لازم است بالاجباربه شیوه های جاری مدیریت برخی سازمانهای ایرانی با حداقل میزان مشورت ومشارکت وبهره وری نسبتاکم تن دردهیم .

 منبع۳۶۱

۵- فرهنگ ملی وسازمانها- یک مثال

دراین بخش انگلستان وهندوستان درهردوسطح اجتماعی وسازمانی ، به منظوربررسی میزان تاثیرپذیری رفتارکارکنان ازفرهنگ ملی درمحیط کاروتاثیرآن روی تشکیلات سازمانی مقایسه میشوند . این مثال براساس یک تحقیق سه مرحله ای که درهردوکشوروبوسیله ی نگارنده انجام شده است ، گزارش میشود . اول بنگریم ایندوجامعه چگونه هستند :

انگلستان وهندوستان

- یک تصویرفرهنگی تطبیقی

سازمانهای اولیه

خانواده درهندوستان خیلی گسترده ترازانگلستان است . یک خانواده ی سنتی هندی معمولا سه یا چهارنسل را دربرمیگیرد ، درحالیکه یک خانواده ی انگلیسی ازوالدین وکودکان تشکیل میشود وفرزندان قبل ازاینکه خود تشکیل خانواده دهند ، خانواده ی پدری را ترک میکنند . ساختارخانواده ی انگلیسی مساوات طلبترازخانواده ی هندی است . ابعاد سلسله مراتبی آن نیزکمترونقشهای اعضاء انعطاف پذیرتراست . ارتباطات بین اعضای خانواده درهندوستان عاطفی تر و وابسته ترازانگلستان است . روشهای فرزند پروری درهندوستان مبتنی برتابعیت ، جمع گرایی واطاعت ازبزرگترها ، ودرانگلستان استقلال طلبی ، فردگرایی ومبارزه است .

حداقل ازدیدگاه نظری هردوجامعه نسبت به عقاید وآداب مذهبی متفاوت ،  شکیباهستند . ولی این ویژگی درانگلستان بیشترازهندوستان است . درانگلستان شکیبایی مذهبی درمذاهبی که همگی زیرمجموعه های مذهب پروتستان هستند ، ظاهرمیشود . درهندوستان ، مذهب هندوئیسم ازشیوه های متنوع ومختلف پرستش وتشریفات مذهبی تشکیل میشود . مذهب هندوئیسم برتناسخ تاکید دارد ودرحدیکه مربوط  به این جهان میشود ، مذهبی استکه بیش ازمذهب پروتستان به قضا وقدرمعتقد است . مذهب پروتستان بر" اختیار" تاکید دارد وفعالیت فردی ، فردگرایی وتسلط برمحیط را تشویق میکند .

سازمانهای ثانویه

شیوه های تدریس درسازمانهای آموزشی وپرورشی هندی بیشتربرمبنای ارتباط یکسویه بین معلمین وشاگردان انجام میشود ویادگیری معمولا براساس پذیرش غیرفعال " واقعیتها " وحفظ کردن کتابهای درسی انجام میشود . درانگلستان یادگیری بیشتربراساس اکتشاف ، تجربه ، ازطریق بازی ، وبراساس بحث ومناظره انجام میشود .

طبقه بندی اجتماعی درانگلستان دردرجه ی اول براساس عوامل اقتصادی مانند شغل ، مالکیت ، کنترل برابزارتولید وثروت انجام میشود . براین اساس جامعه بردوگروه عمده ی متوسط وکارگربا طبقات کوچک " پایین" و" بالا " دردوانتهای سلسله مراتب اجتماعی تقسیم میشود . درهندوستان طبقات اجتماعی دردرجه ی اول برمبنای " کاستها " تعیین میشود . کاستها براساس احکام مذهب هندوضمانت اجرایی میابد . عضویت دریک کاست براساس تولد تعیین میشود واین امربطورمتقابل اشتغال وموقعیتهای اجتماعی فرد رامشخص میکند . تعلق به طبقه ی اجتماعی معین درانگلستان تا حدودی تابع برداشت شخصی است ونظام طبقاتی خیلی انعطاف پذیرترازنظام کاستها درهند است . درانگلستان یک نفرکه قبلا متعلق به طبقه ی کارگربوده ، میتواند درصورتیکه اشتغال اوازنوع کارگری (مانندکارهای دستی) به مشاغل طبقه ی متوسط (مانندمدیریت) تغییرکند ، خود راعضوطبقه ی متوسط محسوب کند .

درهندوستان عضویت درطبقات اجتماعی بسادگی قابل تغییرنیست ، یکنفرکه دریک کاست متولد شده باشد ، بدون توجه به حرفه وموقعیت اقتصادی آتی وی ، عضوکاستی که درآن متولد شده است باقی میماند .

نظامهای اقتصادی هردوکشورمبتنی برشیوه های تولید سرمایه داری دربنگاههای دولتی وخصوصی است . هرچند شیوه ی سرمایه داری هندوستان خیلی بیشترحمایت شونده است ودولت دخالت مستقیم بیشتری دراقتصاد مینماید . صنایع محلی ازطریق سیاستگذاریهای سخت دولت ازنظرواردات ، درمقابل رقبای خارجی به شدت حفاظت میشوند . سرمایه داری انگلیسی به ویژه تحت حکومتهای محافظه کار، مبتنی برحداقل دخالت دولت ونیزتحریک صنایع ازطریق نظامهای پولی با هدف تسهیل حرکت آزاد نیروهای بازارقراردارد . به دنبال این هدف وکنترل بسیارکمی که روی واردات وجود دارد ، نتیجه این میشود که کارخانه های تولیدکننده با رقابت شدید کارخانه های خارجی روبرو میشوند .

همه ی این تفاوتها چه تاثیری درنگرشها وارزشهای مردم هندوستان وانگلستان دارد؟

یک پژوهش پرسشنامه ای که بوسیله ی نگارنده ودردوکشورانجام شده وبوسیله ی یک گزارش مفصل کتابخانه ای تکمیل گردیده است ، بیانگرتضادها وتشابهات جالبی بین دوکشوراست . جمع بندی این پژوهش درزیرمیاید:

هندی                                                انگلیسی

هیجانی تراست.                                   کمترهیجانی است.

ازافرادقدرتمندحساب میبرد.                   به افرادقدرتمنداحترام میگذارد.

ازبزرگترهابیشترپیروی میکند.               ازبزرگترهاکمترپیروی میکند.

بیشترتابع دیگران است.                        کمترتابع دیگران است.

به تقدیروسرنوشت بیشتراعتقاددارد.        به تقدیروسرنوشت کمتراعتقاددارد.

مطیع است.                                        ستیزه گراست.

آمادگی بیشتری برای رشوه گرفتن دارد.   آمادگی کمتری برای رشوه گرفتن دارد.

ازعهده ی پدیده های جدیدوشرایط           ازعهده ی پدیده های جدیدوشرایط

نامنشخص کمتربرمیاید.                        نامشخص بهتربرمیاید.

نسبت به دیگران که خارج ازجامعه ی     نسبت به دیگران که خارج ازجامعه ی

وی قراردارندکمترتوجه دارد.                وی قراردارندبیشترتوجه دارد.

کمترمسئولیت میپذیرد.                         بیشترمسئولیت میپذیرد.

کمترمنظم است.                                   بیشترمنظم است.

متواضعتراست.                                   متکبرتراست.

خوددارتراست.                                    کمترخودداراست.

جمعگراتراست.                                   فردگراتراست.

آگاه به"کاست"است.                             آگاه به طبقه ی اجتماعی است.

پیروقانون است.                                  درصورت لزوم قانون رادگرگون

                                                       میکند.

درمقابل تغییرایستادگی میکند.                درمقابل تغییرایستادگی میکند.

برخودکمترمسلط است.                         برخودبیشترمسلط است.

کمترقابل اعتماداست.                           بیشترقابل اعتماداست.

دوستانه تراست.                                 کمتردوستانه است.

کمترسرسخت است.                            سرسختتراست.

بیشتربه طایفه وخانواده گرایش دارد.      به طایفه وخانواده کمترگرایش دارد.

کمترحاضراست عقایدمردم رادرنظر      بیشترحاضراست عقایدمردم رادرنظر

بگیرد.                                             بگیرد.

تاثیراین خصیصه های فرهنگی روی رفتارهای شغلی ونگرشهای کارکنان دردوکشورچیست؟ یک بررسی دیگرروی کارکنان سازمانهای هندی وانگلیسی بیانگربرخی ویژگیهای متضاد ولی تشابهات متعدد بود . درزیرجمع بندی برخی یافته های این پژوهش میاید:

یک کارمندهندی                                  یک کارمندانگلیسی

درمحیط کاراحساس قدرت واستقلال        درمحیط کاراحساس قدرت واستقلال

کمتری میکند.                                     بیشتری میکند.

تحمل کمتری برای شرایط دوپهلودارد.     تحمل بیشتری برای شرایط دوپهلودارد.

فردگراست.                                        فردگراست.

ازسازمانهای شغلی خودرضایت بیشتری  ازسازمانهای شغلی خودرضایت کمتری

دارد.                                                دارد.

به اندازه ی یک انگلیسی نسبت به           به اندازه ی یک هندی نسبت به سازمان

سازمان شغلی خودتعهدسازمانی دارد.      شغلی خودتعهدسازمانی دارد.

به اندازه ی یک انگلیسی به همکاران      به اندازه ی یک هندی به همکاران خود

خوداعتماددارد.                                  اعتماددارد.

آزادی واستقلال،تعلق گروهی،یادگیری    امنیت شغلی،حقوق ودرآمدخوب را

مهارتهای جدیدومقام رامهمتراز             مهمترازجنبه های دیگرشغل درنظر

جنبه های دیگرشغل درنظرمیگیرد.        میگیرد.

نسبت به طبیعت انسانهانگرشهای           نسبت به طبیعت انسانهانگرشهای

منفی تری دارد.                                 مثبت تری دارد.

به تبادل اطلاعات بادیگران کمتر           به تبادل اطلاعات بادیگران بیشترعقیده

عقیده دارد.                                       دارد.

درباره ی مشارکت بیشترهمکاران نظر     درباره ی مشارکت بیشترهمکاران نظر

مثبت تری دارد.                                   منفی تری دارد.

با این نوع نگرشها وارزشهای کارکنان ، چه انتظاراتی میتوان ازنظرساختاراداری ، مانند تفویض اختیارات ، تمرکزتصمیم گیری ویاعدم تمرکزدرتصمیم گیری وماننداینهاداشت؟ درزیر، پاسخ به سوالهای فوق که طی مرحله ی سوم تحقیق ومصاحبه با تعداد زیادی ازمدیرانی که درسازمانهای مورد نظرکارمیکردند جمع آوری شده اند:

دریک سازمان هندی                           دریک سازمان انگلیسی

اختیارات کمتری تفویض میشود.            اختیارات بیشتری تفویض میشود.

تصمیم گیریهای عملیاتی تمرکزیافته تر    تصمیم گیریهای اقتصادی وراهبردی

ازتصمیم گیریهای اقتصادی وراهبردی    تمرکزیافته ترازتصمیم گیریهای عملیاتی

هستند.                                              هستند.

ارتباطات ومشورت کمتری وجوددارد.     ارتباطات ومشورت بیشتری وجوددارد.

 میزان تخصص به اندازه ی سازمانهای    میزان تخصص به اندازه ی سازمانهای 

انگلیسی است.                                     هندی است.

میزان قوانین ومقررات رسمی کمتر         میزان قوانین ومقررات رسمی بیشتر

است.                                                 است.

ازشرح مشاغل کمتراستفاده میشود.          ازشرح مشاغل بیشتراستفاده میشود.

زیردستان بیشتری مستقیمابه هیئت           زیردستان کمتری مستقیمابه هیئت 

رئیسه گزارش میکنند.                           رئیسه گزارش میکنند.

ازنظرتعدادسطوح سلسله مراتب مانند        ازنظرتعدادسطوح سلسله مراتب مانند  

یک سازمان انگلیسی است.                     یک سازمان هندی است.

راهبردهای کنترل دوجانبه:مدیران و         راهبردهای کنترل دوجانبه:مدیران و

اعضای دیگرباتوجه به اهداف و              اعضای دیگرباتوجه به اهداف و

عملکردهاکنترل میشوند.                        عملکردهاکنترل میشوند.

کارگران کارهای دستی بوسیله ابزار        کارگران کارهای دستی بوسیله ابزار

سنجش بهره وری،سرپرستی مستقیم و      سنجش بهره وری،سرپرستی مستقیم

اندازه گیری زمان ودیگرمقیاسهای          واندازه گیری زمان ودیگرمقیاسهای

بیرونی کنترل میشوند.                          بیرونی کنترل میشوند.

با اینکه بین دوکشورازنظرفرهنگی اینهمه تفاوت هست ، پس چرا بین سازمانهای انگلیسی وهندی این اندازه وجه تشابه وجود دارد؟ پاسخ را شاید بهتراست درابعاد نابسته به فرهنگ سازمانها جستجوکرد .

6- جنبه های نابسته به فرهنگ سازمانها

عوامل متعددی غیرازفرهنگ ملی ممکن است سازمانها را تحت تاثیرقراردهد . عوامل زمینه ای ازاین نوع عوامل هستند . اینها عبارت هستند ازفنون تولید سازمان ، اندازه ، نوع صنعت ، تولید ، مقام وموقعیت ، مالکیت ، سن ومحیط بطورکلی مانند سهم بازارومیزان رقابت .

سازمانهای انگلیسی وهندی که دراین طرح مورد بررسی قرارگرفتند ، ازنظربسیاری ازعوامل زمینه ای فوق موازی شده بودند . بعنوان مثال یکی ازشرکتهای انگلیسی ، یک کارخانه ی تولید مواد شیمیایی بود وشرکت هندی موازی آن ، تولید مشابهی داشت وآندوتقریبا ازنظرتعداد کارکنان مشابه بودند وهردوبه بخش خصوصی تعلق داشتند (طیب 1988) .

تعداد زیادی گزارش پژوهشی که با گزارش محققین برنامه ی " آستون" آغازمیشود (پاف وهمکاران 1968) ونیزگزارشهای مکمل بسیاردیگرازسراسرجهان نشان میدهند رابطه ی بین تشکیلات یاساختارسازمانی وزمینه ی آن ، جهانی ونابسته به فرهنگ است .

بعنوان مثال میتوان استدلال کرد که افزایش تعداد کارکنان منجربه تقسیم وظایف (عملیاتی وتخصصی شدن نقشها) میشود . دریک شرکت کوچک با تقریبا بیست نفرکارمند که کارهای ساده انجام میدهند ، هرکس میتواند ازعهده ی انجام وظایف هرفرد دیگربرآید . دریک سازمان بزرگ با حدود 5000 کارمند ، باتکالیف پیچیده ، حجم کاروتنوع فعالیتها ، کارمندان وبخشهای مختلف را مجبورمیکند درفعالیتهای خاص تخصص یابند . برای هرفردممکن نیست ازنظرتوانائیهای فیزیکی وذهنی هرکاری را قادربه انجامش باشد . آن شرکت کوچک ویا این شرکت بزرگ درهرنقطه ای ازجهان قرارداشته باشد ، مجبوراست نسبت به تعداد کارکنان وحجم کاربگونه ای مشابه پاسخ گوید ؛ یعنی ازنظرتخصص باشرایط سازگارشود .

با همین شیوه ی استدلال میتوان ابعاد سازمانی ودیگرعوامل زمینه ای مانند کاربرد تمرکز، رسمیت (یاقانونمندی) و"استاندارد" بودن را بعنوان مثالی دیگردرنظرگرفت . درسازمانهای کوچکی که مطرح شد ، همه ی تصمیمهای مهم میتواند بوسیله ی مدیرمسئول (کسیکه معمولا مالک سازمان نیزهست) گرفته شود ، سرپرستی میتواند غیررسمی ترباشد ودرچنین سازمانی نیازی به قوانین وبخشنامه های کتبی نیست . دریک سازمان بزرگ ، مدیرمسئول نمیتواند شخصا برتک تک افراد سرپرستی کند ونمیتواند همه ی تصمیمها رابه تنهایی بگیرد . به این ترتیب اومجبوراست اختیارات خود رابه افرادیکه درسلسله مراتب ، موقعیتهای پائینتری دارند ، تفویض کند . بمنظورکسب اطمینان ازاینکه وظایف بگونه ای صحیح انجام شود ، نیازبه قوانین ودستورالعملهای کتبی هست ، که به اطلاع همه ی کارکنان رسانیده میشود وکارکنان آنها را فهمیده وازآنها پیروی میکنند .

ممکن است گفته شود که عوامل زمینه ای خود ازفرهنگ ملی تاثیرمیپذیرد . اندازه (تعدادکارکنان) رادرنظرمیگیریم . برخی فرهنگها ، مانند فرهنگ چینی ، واحدهای تجاری کوچک با 20 الی 30 کارمند با مالکیت خانوادگی را به شدت ترجیح میدهند . اکثرقریب به اتفاق شرکتهای واقع درکشورهایی با جمعیت زیاد چینی ، مانند تایوان وهنگ کنگ ازاین نوع هستند . ولی درکشوری مانند ایالات متحده ی آمریکا ، میانگین اندازه ی شرکتها ، حتی شرکتهای کوچک خیلی بیش ازاینست .

مالکیت وکنترل ، دوعامل زمینه ای دیگر، نیزازفرهنگ ملی تاثیرمیپذیرد . دربرخی جوامع ، تعداد زیادی ازسازمانها درکنترل ومالکیت دولت هستند ودربرخی دیگر، بخش خصوصی مالک وکنترل کننده ی عمده ی شرکتهاست .

سهم هرشرکت تجاری ازبازارونیزمیزان رقابتی که انجام میدهد ازسیاستگذاریهای اقتصادی (درهای بازویاحمایت ازتولیدداخلی) کشوری که شرکت درآن قراردارد ، تاثیرمیپذیرد . درمقایسه با کشورهائیکه سیاست درهای بازرا انتخاب کرده ، به شرکتهای خارجی اجازه ی رقابت با شرکتهای داخلی را میدهند ، درکشورهای حمایت کننده ، شرکتها سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص داده ، با رقابت کمتری روبرومیشوند . به این ترتیب مشاهده میشود ، هرچند رابطه بین یک شرکت وابعاد زمینه ای آن جهانی است ، ولی زمینه خود میتواند تا حدودی متاثرازفرهنگ باشد .

درپایان لازم است به اینکه عوامل فرهنگی وغیرفرهنگی شیوه های مدیریت و ساختارسازمانی را تحت تاثیرقرارداده ومکمل همدیگرهستند ، توجه شود . طیب ( 1979) درپژوهشی درچهارده سازمان ایرانی مشاهده کرد ساختارها وشیوه های مدیریت سازمانهای مورد نظربا نگرشها ورفتارهای نمونه ای ازکارمندان آنها سازگار و با خصیصه هایی  که به ایرانیان بطورکلی نسبت میدهند ، هماهنگ بود .

ازسویی نیزبرخی ویژگیهای ساختاری شرکتهای مورد بررسی تا حدودی با برخی متغیرهای زمینه ای آنها هماهنگی داشت . به این معناکه سازمانهای بزرگتردرمقایسه با سازمانهای کوچکترتشکیلات مفصلتری داشتند وسازمانهای دولتی بوروکراتیک ترازسازمانهای بخش خصوصی بودند .

زمانیکه پژوهش فوق انجام گرفت یعنی بالغ بربیست سال پیش(این نوشته درسال2000به زیورطبع آراسته گشته است) ، عدم اعتماد و نظارت مستقیم ازنزدیک ، قابل توجه بود . بسیاری ازمدیران اظهارمیکردند که به توانائیها ونیت زیردستان برای انجام وظایف خود ، اعتمادندارند . نظراین مدیران براین بودکه اگرنظارت بیشتری داشته باشند وبسیاری ازتصمیمها را خود اتخاذ کنند ، سود بیشتری حاصل میشود . برخی برای کسب اطمینان ازاینکه وظایف سازمان به شیوه ی صحیح انجام شود ، دوستان نزدیک واقوام خود را به سمتهای مهم گمارده بودند .

7- جمع بندی

دراین بخش تاثیرفرهنگ روی سازمانها موردبررسی قرارگرفت . شیوه های تربیتی خانوادگی ، ارزیابی خوب وبد ویا صحیح وغلط بودن ارزشها ونگرشهای افراد به میزان زیاد بوسیله ی شیوه های تربیت آنان تبیین میشود . این فرایند بطورمتقابل رفتارهای کارمندان را درمحیطهای شغلی متاثرمیسازد . دراین بخش ارزشها ونگرشهای اصلی مرتبط  با کاروشغل وتاثیرآنها روی سازمانها گزارش گردید .

شرکتهای چند ملیتی ونیزشرکتهائیکه مایل هستند فنون مدیریت متنوعی را ازشرکتهای دیگرفراگیرند ، باید ازتاثیرفرهنگ ملی به روی سازمانهای خود آگاه باشند . آنان باید چنان با دقت وظرافت زیادی عمل کنند که موجب افزایش اعتماد وتعهد کارمندان خود نسبت به اهداف سازمان شوند ودرمیان آنان آمادگی بهترین همکاری را بوجود آورند . این بخش همچنین تاثیرعوامل نابسته به فرهنگ را روی مدیریت وساختارسازمانی مورد بحث وبررسی قرارداد .

گفتارششم مسئله ی قابل انتقال بودن شیوه های مدیریت را ازفرهنگی به فرهنگ دیگرمطرح میکند .

مآخذ:

Adler, N. J., (1990), Dimensions of Organizational Behavior. Boston: Kent Publishing. 2^nd edition.

Bani-Asadi, H. (1984), Interactive Planning on the Eve of the Iranian Revolution, Ph.D. dissertation, University of Pennsylvania.

Child, E. (1982), "Individual and Social Factors Associated with the Behavior of Children in a Play Setting". Unpublished Ph.D. thesis, Aston University.

Child, J. and Keiser, A. (1979), 'Organizational and Managerial Roles in British and West German Companies: An Examination of the Culture-Free Thesis' in C J Lammers and D J Hickson (eds) Organizations Alike and Unlike. London: Routledge and Kegan Paul.

Fromm, E. (1972), The Fear of Freedom. London: Routledge and Kegan Paul.

Hofstede, G. (1980), Culture's Consequences. California: Sage Publications.

Kroeber, A.L., and Kluckhohn, C. (1952), 'Culture" - A Critical Review of Concepts and Definitions", papers of Peabody Museum of American Archaeology and Ethnology, Harvard University, Vol.18, No.1.

Latifi, F. (1997), Management Learning in National Context. Ph.D. thesis. Henley Management College.

Macfarlane, A. (1978), The Origins of English Individualism. Oxford: Basil Blackwell.

Maurice, M. Sorge, A. and Warner, M, (1980),"Societal Differences in Organizing Manufacturing Units: A Comparison of France, West Germany and Great Britain", Organization Studies, 1, pp. 59-86.

Misumi, J. (1985), The Behavioral Science of Leadership. Ann Arbor: University of Michigan Pres..

Mortazavi, S., and Karimi, E. (1990), "Cultural Dimensions of Paternalistic Behavior: A Cross-cultural Research in Five Countries". In S Iwawaki, Y. Kashima and L. Kwok (eds), Innovations in Cross-cultural Psychology. Amsterdam, Berwyn, PA: Swets & Zeitlinger. Pp. 147-151.

Mortazavi, S. and Saheli, A. (1992), "Organizational Culture, Paternalistic Leadership and Job Satisfaction in Iran" paper presented at the 22^nd. International Congress of Applied Psychology, Erlbaum, UK.

Pugh, D.S., Hickson, D.J., Hinings, C.R., and Turner, C. (1968), "Dimensions of Organization Structure", Administrative Science Quarterly, 13, pp. 65-105.

Schein, E.I I. (1985), Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San Francisco: Jossey-Bass.

Tayeb, M. I I. (1979), Cultural Determinants of Organizational Response to Environmental Demands. M Litt thesis. University of Oxford.

Tayeb, M.I I. (1988), Organizations and National Culture: A Comparative Analysis. London: Sage Publications.

Tayeb, M.I I. (1994),"Japanese Management and British Culture: A Comparative Case Study", International Journal of Human Resource Management, Vol.5,No.1, pp. 145-166.

    منبع۳۶۱

گفتاردوم- فرهنگ ملی وسازمانها- منیرالسادات طیب

اگربیمارشده ودربیمارستان بستری باشیدومدیرشما درنزدیکترین فرصت بایک دسته گل به دیدارشما بیاید،چه احساسی به شما دست میدهد؟ ناراحت میشوید؟ خوشحال میشوید؟ یافکرمیکنید که مدیرشما هیچگاه چنین کاری انجام نمیدهد! این همان کاری استکه برخی مدیران درژاپن انجام میدهند وزیردستانشان نیزاین کارآنان را می پسندند. خیلی ها ممکن است دربرخی نقاط دیگرجهان این عمل را مزاحمت بدانند وفکرکنند که مدیرجاسوسی میکند ومیخواهدمطمئن شودکه آنان واقعا بیمارهستند.

این، دونوع تفسیرمتفاوت ازیک رفتارواحد است که نظامهای ارزشی، فرضها ومعانی متفاوتی رادرفرهنگهای مختلف منعکس میکنند.

دراین بخش احتمال تاثیرفرهنگ روی سازمانها وروی ارتباطات اعضای آنها با همدیگروبا جهان خارج مطرح میشود.

1-   فرهنگ وگستره ی آن

 فرهنگ یک مفهوم " گنگ " است که درباره ی معنای آن نظرهای متضادی بیان شده،موجبات سردرگمی دانشمندان رافراهم نموده است. به عنوان مثال کروبروکوکهون (1952)[1] برای فرهنگ 164 تعریف مختلف گزارش کرده اند.

به هرحال فرهنگ دررابطه بازمینه ای که درآن بکارمیرود، دارای لااقل دومعنی گسترده است. درزمینه های مردم شناختی وجامعه شناختی، فرهنگ به معنی ارزشها و نگرشهای جوامع بکار میرود. درخارج ازبحث دانشمندان، فرهنگ معمولا به معنی هنرها وفعالیتهای هنری مانند ادبیات ، تئاتر، سینما ، نقاشی وموسیقی تلقی میشود. دراین گفتارفرهنگ به معنی نخست آن بکارمیرود وتاثیرآن روی سازمانهای تجاری مورد بحث وبررسی قرارمیگیرد.

فرهنگ به معنی ارزشها ونگرشها ومعانی استکه طی تاریخ ، تحول یافته وآموخته شده است وبین اعضای جامعه ای معین، مشترک است وجنبه های مادی وغیرمادی شیوه های زندگی آنهارامتاثرمیسازد.

هرچند تعمق درتعریف دقیق ساختارهای مختلف وبحث درباره ی آنها خارج ازموضوع این نگارش است ولی چند مثال میتواند معنی برخی ازاین ساختارها را مشخص کند.

"ارزشها" بیانگراهمیتی استکه هرفرد به اشیاء محسوس یاغیرمحسوس میدهد. ماننداینکه:" مهم استکه درشغل خودمسئولیتی داشته باشم "." به اینکه مدیرمن به سلامت من توجه کند، ارزش قائل هستم ". نگرشها طرزتلقی فرد را ازپدیده ی خاص نشان میدهد . مانند " من ازشغل خود راضی هستم ". " سازمانی که درآن کارمیکنم یکی ازبهترینها درشهراست ". معانی طرزتفسیرخاص کردارها وپدیده ها هستند. مانند " درازکردن پا درحضورافرادمسن تروبزرگتربی ادبی است ".

اعضای هرجامعه ویژگیهای مشترک مانند اینها را درمراحل مختلف فرایند جامعه پذیری درسازمانهای خانوادگی ، مذهبی ، آموزش ودرجامعه بطورکلی، فرامیگیرند.

این به این معنی نیست که همه ی اعضای یک جامعه یکسان فکریا رفتارمیکنند ویا اینکه ارزشها ونگرشهای یکسان دارند . البته بین افراد هرجامعه تنوع وجود دارد . به بیان دیگرمیتوان تنوعهای بین افراد والگوهای غالب درهرجامعه را ازهم تشخیص داد . به هرحال درهرجامعه شرایط  کلی خاصی قابل تشخیص است . یک الگوی غالب ازنظرارزشها، نگرشها ورفتارهایی که ازیک ترکیب کلی دیگردرمحل وزمانی دیگر، بطورچشمگیرقابل بازشناسی است (طیب 1988) . به عنوان مثال هرچند همه ی هندیها شبیه هم نیستند ولی همواره میتوان یک هندی را ازیک سوئدی ، نه تنها ازنظرشکل وقیافه، بلکه ازنظرجهان بینی ودیگرویژگیها نیزتشخیص داد.

درباره ی فرهنگ وگستره ی آن بایستی چندنکته ی مهم رابخاطرداشت:

الف) فرهنگها ازنظردرجه با همدیگرتفاوت دارند ونه ازنظرنوع . به عنوان مثال فرهنگی درجهان وجود ندارد که کاملا فاقد مفهوم " درستکاری " باشد ویا فرهنگی که همگان درآن " درستکار" باشند . آنچه قابل مشاهده است اینستکه دربرخی فرهنگها مردم کم وبیش درستکارترازمردم فرهنگهای دیگرهستند . به بیان دیگر، ویژگیهای فرهنگی مردم را باید بطورنسبی ودرمقایسه بادیگران درنظرگرفت.

ب) خصیصه های فرهنگی مانند آنچه بیان شد،ریشه درتاریخ دارند وقدمت آنها چندین قرن بوده وبسیاربه آهستگی دگرگون میشوند ، درحالیکه عمق رگه های برخی خصیصه های اجتماعی دیگرکمتراست . به عنوان مثال برای مورد آخرمیتوان فردگرایی انگلیسیها را مثال زد که خاستگاه آن به قرن سیزدهم(مک فارلین 1978)[2] برمیگردد.

" تابوها " یاممنوعیتهای اجتماعی مانند " بد بودن بیکاری" که بازمان دگرگون میشوند ، خصیصه ی فرهنگی محسوب نمیشوند .

ج) فرهنگها با همدیگرتفاوت دارند ولی بهتروبدترازهمدیگرنیستند. انگلیسیها خوددارتر، ایتالیائیها وقتی درگروه قرارمیگیرند پرسروصدا،هندیهااحساساتی تر، ژاپنیها با پشتکاروفرانسویها نسبت به ملل دیگرازنظرلباس وغذا با سلیقه ترهستند . هیچیک ازاین ملل به دلیل برخورداری ازخصیصه های فوق نسبت به دیگران برتر و یا پست ترنیستند . ولی به هرحال نگرشها وکردارهایی وجود دارد که ازنظرهمه ی ملل متمدن قابل قبول ویاغیرقابل قبول هستند .  به عنوان مثال ولگردی، دزدی، اغفال وکلاه برداری رفتارهایی ناپسند هستند ولی درهمه جای جهان خوش رفتاری ، کمک به افراد فقیر و مهمان نوازی ویژگیهای انسانی والایی محسوب میشوند.

درجهان ما که درحال کوچکترشدن است، بازشناسی تفاوتهای بین گروههای انسانی مختلف بسیاربا اهمیت است ومیتواند به شناخت انگیزه ها و رفتارهای افرادیکه با آنها ارتباط برقرارمیکنیم کمک کند .

2-   خاستگاههای فرهنگ

تعیین دقیق خاستگاه فرهنگ مشکل است، بویژه به این دلیل که بین سازمانها وعوامل مختلف که گفته میشود فرهنگ را بوجود میاورند، ارتباط وجوددارد، ونیزبه دلیل روابط تقویت کننده ی دوجانبه ای که بین این سازمانها وخود فرهنگ وجود دارد . سازمانها وعوامل زیرمهمترین نقش را دراین فرایند دارند:

1-2 شرایط زیست محیطی،محیط فیزیکی

شرایط آب وهوایی ودیگرشرایط فیزیکی محیطی که یک گروه انسانی درآن زندگی میکند، تاحدودی شیوه ی تحولی راکه منجربه پیدایش یک گروه فرهنگی منسجم میشود، تحت تاثیرقرارمیدهد . به عنوان مثال اگرآب وهوا ناملایم وسخت ، ویا فصلها بسیارسرد یا گرم باشند ، کشاورزی مشکل باشد ودسترسی به منابع دیگرسخت ، انتظارمیرود افرادیکه دراین شرایط زندگی میکنند ، با پشتکار، سخت کوش و"مبارز" باشند . برعکس، افرادیکه درسرزمینهای حاصلخیزودرآب وهوای ملایم با منابع طبیعی فراوان زندگی میکنند ، میتوانند غیرفعال وراحت طلب باشند.

2-2 خانواده

آنچه کودکان درخانواده و از والدین خود فرا میگیرند ، بصورت ارزشهای بنیادی و نگرشها تاثیربلند مدتی روی آنان میگذارد . اکثرمردم درخانواده شروع به یادگیری میکنند . آنان چگونه ارتباط برقرارکردن با دیگران ، نگرش به بزرگترها ، روابط سلسله مراتبی ، نگرش به جنس دیگر و معیارهای اخلاقی مربوط به موقعیتهای مختلف را فرا میگیرند .

نگارنده چند سال پیش پژوهشی مقایسه ای بین فرهنگها وسازمانهای انگلیسی وهندی انجام داد . همزمان باجمع آوری داده ها ، یکی ازهمکارانم درحال تکمیل پژوهش خود درباره ی " بازی" درمیان کودکان هندی ، آسیایی وانگلیسی بود. نمونه ی وی ازکودکان پیش دبستانی که در" بیرمنگام " زندگی میکردند ، تشکیل میشد . نمونه ی من ازبزرگسالان هندی وانگلیسی تشکیل میشد که هریک درکشورخود زندگی وکارمیکردند . شباهت بین نگرشها وارزشهائیکه درنمونه ی بزرگسالان من مشاهده میشد با آنهائیکه همکارم درکودکان انگلیسی وهندی مشاهده کرد، قابل توجه بود . درهردوپژوهش انگلیسیها ارزش بیشتری به استقلال ، داشتن قلمرو و زندگی خصوصی میدادند . آنان ستیزه گرتربودند و نسبت به هندیها ، به افراد مهم درسلسله مراتب اجتماعی کمتراحترام میگذاشتند وازآنان کمترحساب میبردند(چایلد 1982)[3]،(طیب 1988) . این شباهتها نشان میدهد خصلتهای فرهنگی چگونه دردوره های نخست زندگی شکل میگیرند وچگونه طی نسلها وحتی آنسوی مرزهای فیزیکی دوام میابند.

3-2 مذهب

مذهب درشکل گیری مبانی نظام ارزشی افراد نقشی مهم دارد . " دستورالعملهای رفتاری" - چه کاری صحیح است ویاغلط – درهرمذهب مشخص شده است . پیشینیان ما قبل تاریخ ما ، احتمالا مانند حیوانات وحشی رفتارمیکرده اند ، همدیگررا میکشته اند ، وشکارهمدیگررا میدزدیده اند. ولی درجهان متمدن اکثرمردم همدیگررا نمیکشند ، دزدی وکلاهبرداری نمیکنند . علت این امرشیوه ی تربیت آنان وارزشهای اجتماعی استکه بطورمتقابل ازدستورات مذهبی تاثیربسیارمیپذیرند .

4-2 آموزش وپرورش

نظام آموزش رسمی ، بویژه درجوامعی که دارای سازمان تربیتی تحول یافته هستند ، به شکل گیری فرهنگ کمک میکند ، هم ازطریق نظام ارزشی واولویتهائیکه نظام ارزشی برمبنای آن قراردارد وهم ازطریق روشهای آموزش وتربیت . درانگلستان به عنوان مثال ، نظام تربیتی روی ارزشهای طبقه ی متوسط صحه میگذارد . مانند کاردانی ، چشم پوشی ازمنافع زود گذربرای نیل به خواسته های آتی . تدریس علوم کاربردی وتجاری درمقایسه باعلوم محض اهمیت کمتروموقعیت پائینتری دارد . این شرایط با تاکید زیاد آلمانیها روی رشته های فنی وبرخورد بهترآمریکائیها باعلوم مالی وتجاری تضاد بسیاردارد . ازنظرروش تدریس ، دربرخی جوامع آموزش یکسویه است (ازمعلم به شاگرد) ودرحفظ کردن مطالب کتابهای درسی وپذیرش بدون بحث واقعیتها ، خلاصه میشود. دربرخی جوامع دیگر، دانش آموزان تشویق میشوند به اینکه ازطریق گفتگو، مباحثه ، آزمایش وخودشناسی درفرایندتدریس ویادگیری، مشارکت کنند .

3-   فرهنگ وسازمانها

فرهنگ یک ساختاراجتماعی است ودرچهارچوب روابط اجتماعی نمایان میشود. دریک سازمان، فرهنگ درروابط بین اعضاء وبین اعضاء وسازمان منعکس میشود . فرایند تصمیم گیری دریک سازمان برای توصیف این نوع ارتباطات مناسب به نظرمیرسد (طیب 1988) .

فرایند تصمیم گیری مبنایی درنظرگرفته میشود که سازمان براساس آن قراردارد. به بیان دیگر، پشت سرهرواقعه ای که درسازمان روی میدهد، تصمیم یاتصمیم گیریهایی انجام میشود . یک سازمان هنگامی موجودیت میابد که یک یا چند نفرتصمیم میگیرند باهمکاری یک یا چند نفردیگربه اهداف خاصی برسند . تصمیمها آنگاه براساس روشها و وسائلیکه نیل به اهداف راامکان پذیرمیسازد ، گرفته میشود . تصمیم درباره ی اینکه چه چیزی وچگونه باید تولید شود ، چه نوع کارکنانی مورد نیازاست ، خریداران چه کسانی هستند ، خدمات به کدام بازارازنظرجغرافیایی ارائه میشود وچه نوع سیاستی باید برای قیمت گذاری انتخاب شود؟ "مرگ" یک سازمان نیزنتیجه ی تصمیم است . برای درک تشکیلات (یا ساختار) یک سازمان نه تنها لازمست به ابعادی چون تمرکز، تخصص وقوانین ودستورالعملها (پاف ودیگران 1986)[4]، بلکه باید به روابط ، فرایندها ورفتارهایی نیزکه پشت این ابعاد قراردارند،استنادشود (طیب 1988) .

یک مثال میتواند به روشن شدن تعریف "ساختارسازمان" کمک کند . تمرکززیاد بیانگرچیزی نیست جزاینکه تصمیمهای زیادی بوسیله ی مدیران کمی که درقله ی هرم سلسله مراتب سازمانی قرارمیگیرند ، گرفته میشود . این چیزی درباره ی میزان تبادل نظرواطلاعاتی که قبل ازتصمیم گیری انجام میشود، نمیگوید . میزان تبادل نظرواطلاعات، تابع جهان بینی مدیران،اعتماد آنان به کارکنان ومیزان توانایی وانگیزه ی کارکنان برای مشارکت درتصمیم گیریهاست . تمرکز، میزان اختیارات تصمیم گیرنده ها را مشخص نمیکند . تصمیمهایی که ظاهرا بوسیله ی مدیران رده های بالا گرفته میشود ممکن است تحت تاثیرنظرافرادی قرارگیرد که رسما مقام سازمانی واختیاراتی ندارند ولی به دلیل برخورداری ازتخصص به عنوان مثال، فشارزیادی روی تصمیم گیرنده ها واردکرده،تصمیمها را کنترل میکنند .

ارتباطات، مطالب وفرایندهائیکه برمبنای آنها انجام میشود عبارتنداز: قدرت واختیارات، قبول ریسک، طرزبرخورد باشرایط غیرقابل پیش بینی، انتقال اختیارات، خودراوقف کارکردن، تعهد سازمانی، انگیزه، ارتباطات، مشورت، کنترل، نظم، قوانین ودستورالعملها.

همانگونه که مثالهای فوق نشان میدهند،نگرشها وارزشهای مدیران ودیگرکارکنان نسبت به این موضوعها به میزان زیاد،شکل گیری راتبیین میکنند.

آنچه لازم است مورد توجه قرارگیرد،دیدگاه کارکنان یک سازمان است نسبت به فرایندها وارتباطاتی که درمحیط کارآنان شکل میگیرد . یعنی نگرش آنان نسبت به قدرت واختیارات، مهارت آنان درمواجهه با شرایط غیرقابل پیشگویی ودوپهلو، اعتماد ویاعدم اعتماد آنان به دیگران، قابل اعتماد ودرستکاربودن خودآنان، انتخاب مکانیزمهای کنترل ونظم آنان، نگرش آنان به مشارکت درفعالیتهای گروهی ومشورت با دیگران، ونیزانتظارات آنان ازیک شغل . اینجافرهنگ وارد تصویرمیشود.

1-3 نگرش به قدرت واختیارات

اگردریک محیط فرهنگی مردم درخانواده ها وبطورکلی درجامعه به بزرگترها احترام بگذارند ، کمترمحتمل استکه کارمندان درمحیط کاربه مدیران خود اعتراض کنند . تصمیمها بوسیله ی تعداد کمی ازمدیران سطوح بالاترگرفته شده وبوسیله ی زیردستان اجرامیشود . هندوستان نمونه ای ازاین نوع فرهنگ است (طیب 1988) . درفرهنگهائیکه روی احساس مسئولیت نسبت به رفتارشخص تاکید میشود ، امکان دارد سازمانهاغیرمتمرکزترباشند ، مدیران اختیارات خود را به افراد سطوح پائینتردرسلسله مراتب واگذارکنند ومشورت وارتباطات متقابل بیشتری بین کارمندان وجود داشته باشد . انگلستان به میزان زیاد به این رده ازفرهنگها تعلق دارد .

2-3 " احترازازابهام " وشرایط نامشخص

این بعد فرهنگی به ویژه دررابطه با قبول ریسک (مخاطره) درتصمیم گیری اهمیت دارد . سازمانهای اجتماعی مانند خانواده وآموزش وپرورش میتوانند قبول مسئولیت ومخاطره را درتصمیم گیری تقویت ویا تضعیف کنند . به این ترتیب توانایی تحمل شرایط مبهم به صورت خصیصه ی فرهنگی اثرمیگذارد . این خصیصه میتواند درسازمانهای شغلی به شکل رفتارظاهرشود .

کارمندانیکه تحمل کمتری برای شرایط نامشخص دارند ، مایل نیستند بارویدادهای دوپهلوومبهم روبروشوند ومخاطره قبول کنند . آنان مایل نیستند بدون راهنمایی ازبالاتریا بدون استناد به قوانین وبخشنامه ها ویالااقل بدون تقسیم مسئولیت با دیگران ، شخصا تصمیم بگیرند . هوفستد (1980) عقیده دارد ، درسازمانهای ژاپنی بطورگروهی تصمیم گیری میشود (رینجی) وژاپنیها ازشرایط نامشخص به میزان زیاد احترازمیکنند . فروم (1942)[5] میگوید : علت ظهورنازیها دراوایل قرن اخیردرآلمان ، تحمل کم شرایط نامشخص ومبهم مردم بود . حتی اکنون نیزسازمانهای آلمانی متمرکزترازخیلی کشورهای اروپایی هستند (به عنوان مثال به موریس ودیگران (1980)[6] وچایلد وکایزر(1979)[7] مراجعه شود .

3-3 فرد گرایی،جمع گرایی

تعریف این مفاهیم ساده نیست . فرد گرایی ، به عنوان مثال میتواند به عنوان توجه به منافع شخصی ونوعی خود خواهی ، وجمع گرایی به عنوان ازخود گذشتگی تعریف شود (طیب 1980) . درفرهنگ فردگرا معمولا به بی نیازی ازدیگران ، استقلال ، دخالت نکردن دیگران درامورشخصی ، داشتن ارزش خاص شخصی ، اعتماد به عقاید وافکارشخصی ، ارزش واهمیت زیاد داده میشود . انگلستان وبسیاری ازفرهنگهای اروپای غربی طبق تعریفی که ارائه شد ، فردگرا، وهندوستان وژاپن جمع گرا محسوب میشوند .

ارتباطات بین کارکنان درمحیطهای کاری ویژگیهای فرهنگی رامنعکس میکند . کارکنان ژاپنی به عنوان مثال محیط کارخود را بخشی ازخانواده ی گسترده درنظرمیگیرند وتعهد زیاد نسبت به اهداف وموضوعات آن دارند ، تعهد آنان وسازمان متقابل است . مدیران حتی ممکن است با مشکلات شخصی کارمندان درگیرشوند وبرای برطرف کردن آنها کوشش کنند . دریک فرهنگ فرد گرا مانند انگلستان این امردورازذهن است ودرصورت وقوع ازسوی کارمند ، دخالت مدیردرزندگی شخصی تعبیرمیشود (طیب 1994) .

درفرهنگهای فرد گرا ارتباطات بین کارمندان وسازمانهای کاری مجموعا ابعاد عاطفی- هیجانی کمتری دارد وحتی گاهی آمیخته با دشمنی است . به عنوان مثال صحنه هایی ازروابط زندگی صنعتی ژاپن وانگلستان رامقایسه کنید . ویژگی روابط درانگلستان دشمنی وبد گمانی ودرژاپن هماهنگی وهمکاری است .

4-3 اعتمادمتقابل

ویژگی برخی فرهنگها درستکاری واعتماد متقابل است وبرخی دیگرعدم اعتماد . سازمانها نیزمیتوانند این خصیصه ها رامنعکس کنند . درفرهنگهائیکه اعتماد متقابل کمتری درآنهاحاکم است ، شیوه ی تصمیم گیری متمرکزتراست ، موقعیتهای کلیدی به افراد قابل اعتماد واگذارمیشود که معمولا دوستان وخویشاوندان مالکین ویا مدیران سطوح بالاهستند . میزان کنترل ونظم زیاد است واجرای قوانین ودستورالعملها شخصا کنترل میشود . درفرهنگهائیکه اعتماد متقابل زیاداست ، اختیارات بیشتری تفویض میشود وکنترل غیرشخصی وملایمتراست (طیب 1988) .

یکی دیگرازابعاد سازمان که به میزان زیاد ازفرهنگ تاثیرمی پذیرد عبارتست ازشیوه های مدیریت ورهبری . رفتاررهبری دارای دوجنبه است . یکی جنبه ی " ژنوتیپ " یا هدف اصلی هرکردارویارفتارودیگری" فنوتیپ " یعنی طرزظهورآنست (میزومی 1985)[8] . به عنوان مثال همه ی کارمندان ، مدیریت " حمایت کننده " ومدیریت متوجه نیازهای کارمندان را ترجیح میدهند . این همان " ژنوتیپ " یعنی جنبه ی جهانی رفتارمدیریت است . ولی روشی که این نوع مدیریت حمایت کننده منعکس وبه وسیله ی کارمندان ادراک وشناسایی میشود یعنی جنبه ی " فنوتیپ " مدیریت ، به میزان زیاد تابع پشتوانه های فرهنگی کارمندان است .  یک مدیرژاپنی که به عیادت زیردست بیمارخود میرود ، ممکن است ازنظرکارمند ژاپنی یک مدیردلسوزبه نظربیاید ، ولی ازدیدگاه یک کارمند انگلیسی یک مدیرفضول وبدون اعتماد بیش نیست . برای یک کارمند انگلیسی ، مدیری دلسوزبه نظرمیرسد که به عنوان مثال برای انجام وظایف وی یک کامپیوترشخصی ویا وسایل دیگردراختیارکارمند بگذارد .

تاثیرفرهنگ ملی روی شیوه ی مدیریت ، به وسیله ی پژوهشهای متعددی که درسراسرجهان انجام شده اند ، نشان داده شده است . گفته میشود درایران مدیریت پدرانه ترجیح داده میشود (بنی اسدی 1984[9]،مرتضوی وکریمی 1990) . مرتضوی ساحلی (1992) رابطه ی مستقیم بین مدیریت پدرانه ورضایت شغلی راگزارش میکنند .

مدیران ایرانی به منظورکسب موفقیت وایجاد جوی دوستانه ، کوشش میکنند با زیردستان خود رابطه ای صمیمی برقرارکنند . این موضوع درپژوهش لطیفی (1997)[10] تایید میشود . اویک نمونه ی کوچک ازمدیران ایرانی راهنگام کاروطی یک دوره مورد مشاهده قرارداد ومشاهده کرد که کارمندان ایرانی به مدیران خود به عنوان خواهریا برادران دوست داشتنی ویا پدرومادرانی دلسوزومهربان مینگرند . بعلاوه به نظرمیرسد این نوع ارتباط خانوادگی درحد نقشهای " اجتماعی " و" معلم بودن" مدیرگسترش میابد . آنان به دفعات درزندگی خصوصی وخانوادگی زیردستان خود درگیرمیشوند . برخی ازمدیرانیکه مصاحبه شدند میگفتند دوست داشتند وقت وسازمان خودرادراختیاردانش آموزان ودانشجویانیکه میخواهند تحقیق کنند و یا لازم است دررابطه با تحصیلات خود کارعملی انجام دهند ، بگذارند . آنان این امررا بخشی ازمسئولیت خود نسبت به جامعه ونسل بعدی مدیران تلقی میکردند .

درخیلی ازکشورهای اروپایی وآمریکای شمالی ، مدیران گرایش دارند با زیردستان خود رابطه ی غیرشخصی داشته باشند ، وزندگی شخصی آنان نقشی درارتباطات کاری آنان ندارد . این به آن معنا نیست که مدیران غربی به فکرزیردستان خود نیستند ، بلکه نشان میدهد زندگی کاری وخصوصی آنان ازهم متمایزاست . کارمندان به عنوان مثال براساس میزان عملکرد خود ارتقاء میابند ونه براساس روابط دوستانه با مدیران خود . برعکس ، دربسیاری ازکشورهای عرب خاورمیانه برای ارتقاء ، نمایش وفاداری نسبت به مدیران مهمترازعملکردزیردستان است .

4-   مدیران وفرهنگ

اگرشما مدیریک سازمان چند ملیتی ویا سازمانی واقع درخارج ازکشورخود بودید ، چه میکردید؟ بامسئله ی فرهنگ چگونه برخورد میکردید؟

الف) یک انتخاب برای مدیری که درچنین موقعیتی قرارمیگیرد عبارتست ازاینکه تنوع فرهنگی را نادیده بگیرد وبا همگانی که انگارپشتوانه ی فرهنگی واحدی دارند ، یکسان رفتارکند وبه جای توجه به این مسائل ، روی مطالبی چون سهم بازار، رقابت ودگرگونیهای فنی که تاثیرمستقیم بیشتری روی موفقیت سازمان دارند ، متمرکزشود . اینکارآسان است ولی الزاما ازنظررضایت وبهره وری کارمندان به عنوان مثال ، شیوه ی سودمندتری نیست .

ب) انتخاب دوم عبارتست ازاینکه مدیرتنوع پشتوانه های فرهنگی را ازنظرتوزیع اختیارات ، راهبردهای کنترل وسیاستگذاریهای انگیزشی درنظربگیرد . این عمل ممکن است منجربه رضایت بیشترکارمندان ومدیریت موثرترسازمان شود . به عنوان مثال ممکن است کارمندان ، متعلق به فرهنگی باشند که درآن معمولامردم تحت راهنمایی ورهبری مستقیم افراد مافوق بهترازاینکه پس ازتعیین موضوع به امید خود گذاشته شوند ، کارمیکنند . دراین صورت مدیرمیتواند نظامی برنامه ریزی کند که درآن جریان تبادل اطلاعات وراهنمائیها درجزئیات نیزبین افراد ما فوق وزیردست تسهیل شود . یا اینکه بطورمتناوب به این نوع کارمندان کارهایی تکراری ومشخص ترمحول گردد وبرای آنان دستورالعملهای مشخص درریزه کاریها تهیه شود .

ج) یک شیوه ی عمل دیگراینستکه نوعی اشتراک مساعی فرهنگی ایجادشود (آدلر 1990) . فرهنگها جنبه های بسیاری دارند که میتوانند تلفیق ودرمدیریت سازمانهای چند فرهنگی بطورمفید مورداستفاده قرارگیرند . به عنوان مثال کارگروهی کارکنان یک فرهنگ جمع گرا میتواند به تعهد سازمانی زیاد نسبت به محیط کاربینجامد . یا اینکه کارکنان متعلق به فرهنگهایی با ویژگی قابل اعتماد بودن ، میتوانند بکارهایی گمارده شوند که بطوردائم نیازی به سرپرستی مستقیم مدیران رده های بالاترنداشته باشند .

د) یک شیوه ی دیگربرای مقابله با پشتوانه های متنوع فرهنگی کارکنان ، ایجاد یک فرهنگ سازمانی قوی وخلق یک نظام متجانس ارزشی است که کارکنان تشویق به قبول آن شوند . راههای ارتباطی رسمی وغیررسمی را میتوان برای تحکیم فلسفه ی وجودی سازمان و" شیوه ی زندگی" آن بکاربرد . فرایندهای گزینش را میتوان طوری تنظیم کرد تا کارکنانیکه ارزشها واولویتهایی سازگاربا فرهنگ سازمانی حاکم دارند انتخاب شوند وبوسیله ی آموزش وسیاستگذاریهای خاص رشد سازمانی ، تقویت شوند (ادگارشاین 1985) .

۱۳- فرهنگ ملی

درنیمه ی اول قرن بیستم علم مردم شناسی اجتماعی به این نظررسیدکه همه ی جوامع انسانی مسائل اساسی مشابه دارند،اختلاف فقط درپاسخهاست.

روت بندیکت(1948-1887)ومارگارت مید(1978)[1]دررسانیدن این پیام به جهانیان نقشی تعیین کننده داشتند.

الکس اینکلس ودانیل لوینسون(1969)[2]براساس بررسیهای گسترده ی خودبه این نتیجه رسیدندکه موضوعات زیرمبنای مسائل رادرسطح جهانی تشکیل میدهند:

1-   رابطه باقدرت

2-   مفهوم"خود"بویژه در

الف. ارتباط بارابطه ی فردبااجتماع

  ب. مفهوم فردی"زن"و"مرد"بودن(زنانگی ومردانگی).

     3- شیوه های  برخورد با تعارضها به ویژه کنترل ستیزه گری  و آشکار کردن

         هیجانها(ص447).

این طرزتفکرحدودبیست سال دیرتردربررسی هوفستد(1980)در40کشورودرشعب سازمان بین المللی IBM پیگیری شد. دربررسی هوفستدچهاربعدشناسایی شدکه میتوانندبرای تفکیک وتمیزفرهنگهابکارروند[3].

جمع گرابه جوامعی گفته میشودکه"اعضای آنهااززمان تولدبه اینسودرگروههای خودی بسیارمنسجم عضوشده،طی تمام طول عمرخودبوسیله ی گروه حمایت میشوند. درمقابل ازآنهاوفاداری بدون قیدوشرط انتظارمیرود"(هوفستد 1991 ص260). مانندحمایت خانواده  شرقی ازفرزندان خود.

تریاندیس وهمکاران وی(1988) به افرادی،جمع گرااتلاق میکنندکه"به اهداف گروهی درمقایسه بااهداف شخصی اولویت میدهند"(ص 269).

هوفستد(1989)ازپژوهشهای بین فرهنگی خودبه این نتیجه میرسدکه درجوامع جمع گرا(مانندایران)که فاصله ی قدرت درآنهازیاداست(ص 166)مدیرایده آل کسی استکه درنقش"پدری خیرخواه"ادراک شود.

برای تفکیک وتمیزواحدهای فرهنگی ازهمدیگر،نظریه های دیگری مانندنظریه ی"تجدد"ویانظریه ی"افتراق روانشناختی"نیزبیان شده است(مرتضوی 1370)،ولی نظربه اینکه این نظریه ها،بطورآشکاریاتلویحی بیانگردیدگاههایی متاثرازافکارتبعیض نژادی هستند،درپژوهشهای جدیدکمتربکارمیروند.

درپژوهشهای بین فرهنگی جدیدترازمفهوم"فرهنگ ملی"استفاده میشود. دراین رابطه کلمه ی"کشور"به معنی واحدسیاسی معین که فردبه آن تعلق داردوازگذرنامه و"ملیت"همان کشوراستفاده میکند،مطرح میشود. ملیت پدیده ای نسبتاجدیداست وازاواسط قرن بیستم به وجودآمده است. نظربه اینکه درهرکشورمعمولایک زبان ملی،یک نظام تربیتی،ارتش ملی ونظام سیاسی وتبلیغاتی... واحدی حکمفرماست،پیش بینی میشودافرادیکه ملیت مشترک دارند،ازنظرفرهنگی به همدیگرشباهت یابند. به این دلیل برای تفکیک واحدهای فرهنگی،درپژوهشهای بین فرهنگی جدیدازمفهوم"فرهنگ ملی"استفاده میشود.

به نظرمیرسدوسائل ارتباط جمعی،رسانه های عمومی وتکنولوژی جدیدبه ازبین بردن تفاوتهای بین خرده فرهنگهای کشورهای پیشرفته کمک بسیارکرده است. درکشورهای جهان سوم معمولاچنین نیست؛دراینگونه کشورهانمیتوان به آسانی ازتفاوتهای بین خرده فرهنگهای مختلف چشم پوشی کردوبدون قیدوشرط از"فرهنگ ملی"فراگیرسخن گفت؛زیراتکنولوژی جدیدووسایل ارتباط جمعی نتوانسته است به ویژه به دلیل درصد بالای بیسوادی ویاکم سوادی،نقشی راکه درغرب ودرجهت تخفیف تفاوتهای فرهنگی داشته است،درکشورهای جهان سوم ایفا کند. جذب اطلاعات مشابه وکم شدن تفاوتهادرارزشهاومعیارهای فرهنگی ازاین نظربامیزان سوادارتباط میابدکه فرایندادراک وشناخت،خودازمرحله ی رشدوتحول تاثیرمیپذیرد. احتمالانمایش یک فیلم تلویزیونی آموزشی روی گروههای باسوادوبیسوادتاثیرمتفاوت میگذارد. شایداغراق نباشداگرکسی ادعاکندزن جوان وباسوادیکه درشهربزرگی چون تهران بزرگ شده است ازنظربسیاری ازارزشهاومعیارهابه زن جوان همسن وباسوادیکه درشهربزرگ دیگری چون کوالالامپورویابرلین رشدیافته است،مشابهت بیشتری داردتابه زنی همسن وکم سوادوهموطن که دریک شهردوردست مانندزابل زندگی میکند.

متخصصین روانشناسی بین فرهنگی نتوانسته اندتاکنون مفهوم مناسبتری برای جایگزینی مفهوم"فرهنگ ملی" بیابند.

14- بهره وری

افزایش بهره وری ازمهمترین اهداف مدیریت یارهبری سازمانهای کاری وشغلی است. درکتاب شن(1985)وهمچنین درسری کتب بهره وری[4]سازمان بهره وری ملی ایران،بهره وری به عنوان نسبت"ستانده"به"داده"تعریف میشود.

درگزارشهای جدیددرباره ی عوامل موثردرافزایش بهره وری، برتاثیرعوامل اجتماعی- فرهنگی تاکیدبیشتری میشودوبه اینگونه عوامل اهمیت بسیارداده میشود. به همین دلیل نیز،نام مرکزبهره وری ژاپن پس ازسالهافعالیت از(JPC)[5] به (JPC-SED)[6] تغییرداده شده است؛زیرامتخصصین به این نتیجه رسیده اندکه بطوراخص مسائل ومشکلات فرهنگی مانع ازرسیدن برخی سازمانهای صنعتی به میزان بهره وری استانداردمیشود.

کایزن[7] یک کلمه ی ژاپنی وبیانگرشیوه ی عملی است برای افزایش بهره وری. این کلمه بیانگریک سلسله اقدامات پیوسته درزمینه های مختلف(خانوادگی،اقتصادی،اجتماعی،صنعتی) است که به بهبودتدریجی ومداوم وهمچنین به مشارکت ونوآوری میانجامد.

کوانگ کوئوهوانگ(1995)[8]براهمیت عامل شیوه ی مدیریت منابع انسانی تاکیدکرده واصل اولیه ی افزایش بهره وری راچنین توصیف میکند: اصل اولیه اینستکه " مدیران نظامی راانتخاب وبرنامه ریزی کنندکه طبق آن منابع سازمان به گونه ای مصرف شود که منافع "اعضاء" و" سازمان" همسوگردند؛ تاانگیزه ی کاروفعالیت اعضای سازمان افزایش یابد و منافع شخصی آنان درخدمت تولیدی متناسب بانیازهای بازارهای بین المللی وملی بکارگرفته شوند" (ص 2). نظراین محقق براینستکه برای برنامه ریزی واجرای یک نظام مناسب برای افزایش بهره وری، مدیران بایدبه قانون وقاعده ی "انصاف" متعهدشوند.

ازگزارش تحقیقی که درهنگ کنگ انجام شده است(هونگ وهمکاران 1994)[9] نتیجه گرفته میشود،درواحدهای کوچک ومتوسط هنگ کنگ شیوه ی مدیریت هنوزسنتی وپدرانه است وشیوه ی تصمیم گیری دربسیاری ازاین سازمانها"متمرکز"است. دررابطه باعوامل موثردرافزایش بهره وری به رابطه ی بین مدیران وزیردستان اشاره شده وگفته میشود،دریک چنین شیوه ی مدیریت"شبه پدرانه"ای(ص 5)"اعتماد"به مافوق و"وفاداری ووظیفه شناسی"زیردست،بیانگررابطه ی بین مافوق وزیردست است. دراین گزارش آمده است،نظربه اینکه درتوزیع مزایا،مدیران،پدرانه وباخیرخواهی برای زیردستان تصمیم میگیرند،زیردستان نیزدرصورت لزوم به دلیل احساس وفاداری،ازاولویت دادن به مزایای شخصی درمقایسه بامزایای حاصله برای سازمان چشم پوشی میکنند. اعتمادبه مافوق موجب میشودزیردست مطمئن باشدکه هرنوع کاروفعالیت دردرازمدت به سودخوداونیزخواهدبود.

کیم(1994)[10] درگزارش شرایط پیشرفت کره،عوامل موثردربهره وری رابردونوع "تکنولوژیک" و"انسانی" تفکیک میکند. وی هرچندهرنوع توسعه وبهره وری رامشروط براستفاده ازتکنولوژی مناسب ذکرمیکند،ولی تاکیدمیکندکه تنهابااستفاده ازتکنولوژی نمیتوان بهره وری راافزایش داد. دراین رابطه لازم است مسائل مربوط به منابع انسانی نیزموردتوجه قرارگیرند. وی به عنوان اولین شرط استفاده ی صحیح ازتکنولوژی،ازیکسوبه برخورداری ازهوش واستعدادکافی وازسوی دیگربه آموزشهای کوتاه وبلندمدت وهمچنین به تمرین ووجودانگیزه اشاره میکند.

محقق فوق عامل مهم دیگررا"روحیه ی سازمانی" وگروهی جستجومیکندکه به نظروی میتوانددرجهت ویامخالف جهت بهره وری عمل کند.

این محقق بااستنادبه تحقیقات موجودتاثیرانواع فرهنگهای سازمانی راچنین گزارش میکند:

1-   فضای استبدادی رضایت شغلی وبازدهی راکاهش میدهدونگرشهای منفی درگروههاایجادمیکند.

2-   "فضای موافق" رضایت شغلی ونگرشهارابهبودمیبخشدولی الزامابازدهی راافزایش نمیدهد.

3-  فضای تاکیدکننده بربازدهی باتمرکزبرنیل به اهداف شغلی،احتمالارضایت شغلی،بازدهی ونگرشهای درون گروهی رابهبودمیبخشد.

4-   فضای متمرکزبرکارکنان(احتمالاخشنودکننده)نیزمثبت ارزیابی میشود.

این محقق ازگزارشهای تحقیقاتی که درسازمانهای صنعتی ژاپن انجام شده اندنتیجه میگیردکه اقدامات زیردرافزایش بهره وری موثربوده اند:

توجه به نیازهای کارکنان ومراقبت ازآنان،آموزش آنان،تعیین اهداف ومعیارهای عالی ازنظرعملکردهاوایجادیک فرهنگ سازمانی مطلوب.

درنگارشی که ازسوی سازمان بهره وری آسیا(1994)[11] ودرباره ی تاثیرفرهنگ سازمانی درافزایش بهره وری منتشرشده است گفته میشود،تادهه ی هشتاد بهره وری تابع ترکیبی ازعوامل موثردرتولیدمانندنیروی انسانی،تکنولوژی،سرمایه واطلاعات ذکرمیشدوبه فرهنگ سازمانی چندان اهمیتی داده نمیشد. درگزارشهای جدید،فرهنگ سازمانی یکی ازعوامل موثردربهره وری ذکرمیشود(اوکی وهمکاران 1994)[12].

هیروتاتاکوچی(1365) افزایش بهره وری درصنایع ژاپن راتابع "عامل کنترل کیفیت"،"بهره گیری ازمنابع سرشارانسانی"،"شکل گیری دوایرکنترل کیفیت"،"استفاده ازجوایزغیرنقدی"(به منظورتشویق مشارکت)و"نوعی مدیریت دلسوزانه"(که مدیریت مادرانه نامیده میشودوبرپایه ی اطمینان،وفاداری،پشتیبانی واختیاراستواراست)،توصیف میکند.

همچنین ملاکهای بهره وری بردوگونه ی "عینی"و"شناختی"تفکیک میشوند.

مآخذ:

Alder, N. (1997). Preface. In: Lane, H.W., Distefano, J.J., and M.L., Maznevski(Eds.) International Management Behavior. Thirds Edition Blackwell.

Argyris, C. & Schon, D. (1974). Theory in Practice: Increasing Professional effectiveness. San Francisco, Jossey-Bass.

Barrett, G.V. and Bass, B.M. (1970),"Comparative Surveys of Managerial Attitudes and Behavior" in Bradburn (Ed): Comparative Management Teaching, Training and Research. N.Y. Graduate School of Business Administration. New York University.

Blacke, R.R. & Mouton, J.S. (1964). The Managerial Grid. Houston, Texas, Golf Publishing.

Blau, P.M., & Scott, W.R. (1962). Foramal Organization. San Francisco, Chandler.

Fiedler, F.E. (1976). "A Theory of Leadership Effectiveness". McGraw Hill. N.y.

Fiedler, F.E. (1971). Validation and Extension of Contingency Model of Leadership Effectiveness: A review of empirical findings. Psychological Bulletin, 1971, 76, 128-148.

Furby, L. (1978), 'Possessions, Towards a Theory of their meaning and function throughout the Life Cycle', in: P.B. Baltes (Ed.), Life Span Development and Behavior (New York: Academic Press), 293-336.

French, w. (1969). Organizations Development: Objectives, Assumptions and Strategies. California Management Review. Winter.

Hair, M., Ghiselli, E.E & Porter, L.W. (1966), "Managerial Thinking – An International Study",  N.Y., J. Wiley.

Hall, D.T. (1976). Careers in Organizations. Pacific Palisades, Calif. Goodyear.

Hampton, D., Summer, C. & Webber, R. (1982). Organizational Behavior and the Practice of Management. Glenview, Illinois, Scott Foresman and Company.

Harbison, F. & Myers, C., A. (1959). Management in the Industrial World. N.Y. McGraw Hill.

Hemphill, J.K. (1950). Leader Behavior Description. Columbus, Ohio State Univ.

Henne, D. & Locke, E. (1985). Job-Dissatisfaction: What are the Consequences? International J. of Psychology, 20, (2) 221-240.

Hersey, P. & Blanchard, k., H. (1977). Management of Organizational Behavior. 3^rd. Ed. Englewood Cliffs, N.J. Prentice Hall.

Hoppock, R. (1935), Job Satisfaction. New York, Harper & Row.

Hofstede, G. (1997). Cultural Constraints in Management Theories In Lane, H.W., Distefano, J.J., and M.L., Maznevski (Eds.) International Management Behavior. Third edition, Blackwell. USA.

Hofstede, G. (1996). An American in Paris: The Influence of Nationality on Organization Theories. In Organizations Studies, 17/3, P. 525-537.

Hofstede G. (1991) "Cultures and Organizations-Software of the mind. Intercultural Cooperation and its Importance for survival" McGraw Hill. London, N.Y.

Hofstede, G. (1989), Sozialisation am Arbeitsplatz aus culture-vergleichender Sicht. In: G. Trommsdorf (Hgb.), Sozialisation im Kulturvergleich. Ferdinand Enke Verlag, S: 156-173.

Hofstede, G. (1980) "Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values". Beverly Hills, Sage. N.Y.

Inkeles, Alex and Daniel J. Levinson (1969). National character: the study of modal personality and sociocultural systems. In The Handbook of Social Psychology. 2^nd. edn. Vol.4, G. Lindsey & E. Aronson (eds), Reading MA: Addison-Wesley (1954).

Kast, F.E. & Rosenzweig, J.E. (1985) Organization and Management -- A systems and contingency approach. McGraw Hill, International Edition.

Katz, D., Maccoby, N., & Morse, N., C. (1950). Productivity, Supervision and Morale in an Office Situation. Ann Arbor, Michigan Institute for Social Research.

Kwang Kou Hwang (1995). Easternization and Productivity: Aligning to Quality of Life. In: Kwang-Kou Hwang (1995) Easternization: Socio Cultural Impact on Productivity. Asian Productivity Organization. Tokyo.

Lane, H.W., Distefano, J.J., and M.L., Maznevski (1997) International Management Behavior. Third edition, Blackwell. USA.

Lincoln, j., R. & Kalleberg, A., L. (1985). Work Organization and Workforce Commitment: A Study of Plants and Employees in the U.S. and Japan. American Sociological Review, Vol.50, 738-760.

Locke, E.A. (1969). What is Job-Satisfaction? Organizational Behavioral Human Performance. 4, 309-336.

Locke, E., A., (1976). The Nature and Causes of Job Satisfaction. In Dunette, M.D. (Ed). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago, Rand McNally.

Mead, M. (1978). Culture and Commitment: The New Relationships between the Generation in the 1970's. Garden City, NY: Anchor Books.

Mead, R.D. & Whittaker, J., D. (1967), "A Cross-Cultural Study of Authoritarianism. J. of Soc. Psychology, 72, p. 3-7.

Maslow, A.H. (1970)"Motivation and Personality". N.Y., Harper & Row Publishers Inc.

Misumi, J. (1989). Research on Leadership and Group Decision in Japanese Organizations. J. of Applied Psychology, 48 (4), 321-336.

Miterani, G. (1993) La methode Prado-Tropiques. Dans: Psycologie Europe, Science et Profession No.4, Vol. II, P. 21-28.

Mortazavi, SH., & Karimi, E. (1992). Cultural dimensions of paternalistic behavior – A cross cultural research in five countries. In: Saburo Iwawaki, Yoshihisa kashima and Kwok Leung (Eds). Innovations in Cross-Cultural Psychology. Swetz & Zeitlinger, 147-151.

Mulder, M."(1976) Reduction of Power differences in practice: The power distance reduction theory and it's applications." In Hofstede, G. & M.S. Kassem (Eds.) European Contributions to Organizations to Organization theory. Assen, Netherland.: Van Gorcum.

Mulder, M. (1977). The Daily Power Game. (Leiden: Martinus Nijhof).

Newton, T. & Kenan, A. (1983) Is Work Involvement an Attribute of the person or the Environment? J. of Occupational Behavior. 4, 169-178.

Ng Sek Hong, Sally Stewart, Chan Fun Ting from the university of Hong Kong (1995). Socio-cultural Impact on Productivity. In: Kwang-Kou Hwang (1995) Easternization: Socio Cultural Impact on Productivity. Asian Productivity Organization, Tokyo. P. 47-96.

O' Driscoll, M., P. (1978). Attitudes to the Job and the Organization Among New Recruits: Influence of Perceived Job  Characteristic and Organizational Structure. J. Of Applied Psychology. 36(2), 133-145.

Porter, L., W., Steers, R., M. and Mowday, T. & Boulian, p., V. (1974). Organizational Commitment, Job Satisfaction and Turnover Among Psychiatric Technicians. J. of Applied Psychology, Vol. 59, No. 5, 603-609.

Robbins, S., P. (1988). Essentials of Organizational Behavior. London Prentice Hall. 2^nd. Ed.

Schein, E., H. (1988). Organizational Psychology", 3^rd. Ed. Prentice Hall, Englewood Cliffs, U.K.

Schein, E., H. (1969). Process Consultation: It's role in organization development. Readings Mass Addison-Wisley.

Shen, George, C. (1985). Productivity & Analyses. Asian Productivity Organization (APO).

ترجمه وانتشار: 1372بوسیله ی بنیادمستضعفان وجانبازان انقلاب اسلامی

Simonetti, S., H. and Weitz, J. (1972). Job Satisfaction. Some cross-cultural effects. Personnel Psychology, 25, 107-118.

Singh, P., N. & Wherry, R., j. (1963). Ranking of job factory workers in India. Personnel Psychology, 16, P. 29-33.

Son-Ung Kim (1994). The Socio-cultural Impact of the Improvement of Living Standards on Job Performance and Productivity: With special Reference to the Korean Experience. In: Kwang-Kou Hwang (1995) Easternization: Socio Cultural Impact on Productivity. Asian Productivity Organization, Tokyo. P. 148-176.

Smith, P., Kendall, L., & Hullin, C. (1969). The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement. Chicago, Rand. McNally.

Spector. P., E. & Wimalasiri, J. (1986). A Cross-Cultural Comparison of Job Satisfaction in the United States and Singapore. J. of Applied Psychology. Vol. 35. 147-158.

Spector, P., E. (1985). Measurement of Human Service Staff Satisfaction. Development of the Job-Satisfaction Survey. 13: 693-713.

Tannenbaum, A., S. (1980). Organizational Psychology. In: Handbook of Cross-Cultural Psychology (Eds) Triandis, H.C., & Brislin, R.W., Vol.5, P. 281-334.

Thagarajan, J., M. & Deep, S., A. (1970) "A Study of Supervisor-Subordinate Influence and Satisfaction in Four Countries". J. of Soc. Psychology. 82, P. 173-180.

Triandis, H., C. (1972). The Analysis of Subjective Culture. N.Y. John-Wiley.

Triandis, H.C., Brislin, R., & Hui, H. (1988). Cross-Cultural Training Across to Individualism-Collectivism Divide. International Journal of Intercultural Relations, Vol. 12, 269-289.

Triandis, H.C. (1989). A Strategy for cross cultural research in social psychology. In: Recent Advances in Social Psychology: An International Perspective. Forgas, J.P. and Innes, J.M. (Eds). Elsevier Science Publishers B.V. North Holland.

Ueki Hideo and Tadashi Umezawa (1994). Case Studies: Japan Tokyo, Keitzai University in: Corporate Culture and Productivity. Case Studies in Asia and the Pacific (1994).  Asian productivity Organization, Tokyo, P. 321-392.

Vroom V., H. (1960) Some Personality Determinants of the Effects of Participation. Englewood Cliffs. N.Y. Prentice Hall.

Vroom V., h. & Yetton, P., W. (1973) Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.

Weber, M. (1947). The Theory of Social and Economic Organization. Glenco, the Free Press.

Wilpert, B. (1989). Participation Behavior and Personal Growth. In: E. Krau (Ed.), Self-Realization, Success and Growth (New York: Praeger), 77-90.

رضائیان،علی(1370)"مدیریت درعصرحکمت" مطالعات مدیریت. شماره2. دوره اول صفحه 37تا45.

مرتضوی،شهرناز(1370). آشنایی باروانشناسی بین فرهنگی- دانشگاه شهیدبهشتی.

هیروتاکا- تاکوچی، ترجمه حسین افشین منش.