یکی ازمدیران میگوید: سرمایه هرگزعامل محدودکننده نیست؛این به قدرت یک کمپانی بستگی داردکه جامعه رامتقاعدکندکه سرمایه ی خودرابسوی شماهدایت کند. شرکت بازرگانی آنالوگ دیوایسزنمونه ای ازاین هدایت است. شرکت یادشده،سازمانی باسرمایه ی مواجه باخطراست که درسال1980باسرمایه گذاری شرکت استاندارداویل آوایندیانا[1]درازای سهام ممتازقابل تبدیل،آغازبکارکرد. سازمان گروههای سرمایه ی مواجه باخطرمعمولادرشمارکمپانیهای120میلیون دلاری نیستند. کمپانیهای دیگرهم ازپول بدشان نمیاید؛امانمیتوانندچنین پولی رابدست آورند. افزون برسرعت وشیوۀ آنالوگ،آنهاعلاقمندی خودرابه تکمیل رشدداخلی باسرمایه گذاریهای غیرمتمرکزدرکمپانیهای مکمل،نشان میدهند.

استاندارداویل سالانه مبلغی تاحدود10میلیون دلاربرای سرمایه گذاری دراختیارآنهامیگذارد. تاکنون نیمی ازآن مبلغ رادرهشت کمپانی سرمایه گذاری کرده اندکه آنهاراازمیان دههاگزینه ایکه موردبررسی قرارداده بودند،انتخاب کردند. آنها20% وضعیت حق مالی رابرمیدارندومبالغی هم برای رشدوگسترش داخلی شرکت پیش بینی میکنند. منظورآنهااینستکه بین یک سوم تانیمی ازاین کمپانیهاراادغام کنندومواظبندکه درمدت پنج سال،کنترل بهره درآن کمپانیهارادراختیاربگیرند. بااینکارمتوقع هستندکه15تا20% به فروش آنالوگ افزوده شود.

استراتژی به اندازه ی کافی سرراست است. آنچه سبب پیدایش ناهمواریهای چشمگیرمیشود،آنستکه باورهای راهنمای آنهادرباره ی رشدازطریق تامین پول ازعوایدسازمان،نوآوریهای تکنولوژیکی وعدم تمرکزسازمانی باهم بیامیزد تاپاسخ منحصربه فردی رافراهم کند. اقداماتی که به عمل میاورنداقدامات ناهمگونه ای است که باباورهای سازگاردریک صف قرارگرفته اند.

یک مشارکت مواجه باخطرمعمولی،باپولی که دراختیاردارد،20تا30فقره سرمایه گذاری میکند،دوتاسه برنده ی ممتازویک مشت گزارش مالی وچندعددسگ دارد. باوجوداین،فرهنگ آنالوگ اقدام به آن قماربزرگ راجایزنمیداند. برای آن کار،ضریب موفقیت بالاتری موردنیازاست. آنهابایدازنمونه ی گروههای سرمایه گذارمواجه باخطرمحتاط ترباشند. ازدیدگاه آنهاازهر10سرمایه گذاری بایددست کم درهشت تای آنهاموفقیتی داشته باشند."چیزی بنام سرمایه گذاری باریسک بیشتر/جایزه ی بیشتر،وجودندارد".

دلیل دیگری که آنالوگ میتواندگروه سرمایه ی مواجه باخطررامورداستهزاقراردهدآنستکه باورهای راهنمایش به احتمال بیشتر،کمپانیهای بی تجربه رابسوی خودجلب میکندتاآنکه آنهارابترساندوازرقابت باخوددورکند. اغلب گروههای سرمایه گذارمواجه باخطر،باسرمایه گذاری اولیه ی خودموقعیت ناظررابرای خودبدست میاورند؛اماکمپانیهای باتکنولوژی پیشرفته حتی اگربه پول نیزنیازداشته باشند،ازادغام شدن واهمه دارند،زیراازتمرکزی شدن برحسب عملکردکه پس ازادغام پیش میایدبه شدت میترسند؛زمان کوتاهی پس ازادغام،شرکت جدیدمیتواندبه سرعت هویت خودرابسوی شرکت مادرازدست بدهد. باوجوداین،بعلت باورراهنمای آنالوگ درموردعدم تمرکز،پیام آنالوگ چنین است:"حتی اگرشرکت شماادغام شده است شمامیتوانیدمستقل باقی بمانید".

باورراهنمای مالی همچنین درآرزوهای شخصی خودکارکنان زندگی میکند."دراینجابرای پاشیدن بذزایده های نوین به داخل وخارج ازکمپانی،علاقه وتوجه زیادی وجوددارد". شرط میبندم که یک سوم ازکارکنان اینجا،آرزودارندکه بتوانندبایک ایده ی جدیدنزدری بروندوازاوبخواهندکه روی آن سرمایه گذاری کند. اگرچه شمارکارکنانی که عملاچنین خواهندکردکم است،باوجوداین،این احساس به انسان دست میدهدکه اینجامحیطی ارزشمنداست.

باوجودگرایش آنالوگ،بین کارمندان تفاهم زیادی درباره ی کارهای دردست اقدام موجودنیست. شماری ازمهندسان میپرسند: شماچه هستید؟ شده ایدبابانوئل وبرای کمپانیهاپول پرتاب میکنید؟ اگرآنهمه پول داریدچرادیگران رابه کارکنان خودترجیح میدهید؟. دیگران شکایت متفاوتی رامطرح میکنند: اینکه به چه کس تعلق داریدبسیارمهم است؛درحال حاضراستاندارداویل مقدارناچیزی بیشترازری داردواگرمانیزدرآنالوگ به سرعت رشدنکنیم،درصدآنهاافزایش خواهدیافت؛ مااین رابه مثابه سرمایه گذاری درفرهنگ منفی مینگریم.

آنالوگ درصددآنستکه همان باورهایی راکه درداخل سازمان به موقع اجرامیگذارنددرتمامی گروه سرمایه ی مواجه باخطرنیزبکاربرند. رئیس بخش توسعه ی سازمان میگوید: آنالوگ دیوایسزاینترپرایززفقط شکل ظاهری چیزی است که چهاریاپنج باردرگذشته انجام داده ایم؛ازنظراستراتژیکی این فقط گسترش شرکت اصلی است؛بنابراین ازنظرفرهنگی بخشی ازکمپانی است نه آنکه نسبت به آن بیگانه باشد. ازآنجاکه گروه هنوزهم بایددرصددادغام هریک ازشرکتهای نوپایی باشدکه درآن سرمایه گذاری کرده است،به هیچ نتیجه ای نمیتوان رسید. بااینهمه،ازهم اکنون روشن است که آنالوگ دیوایسزاینترپرایزززمینه ی آزمایش عمده ای برای سلامتی وقدرت فرهنگ آنالوگ خواهدبود.

باورهای مربوط به بازاریابی وتکنولوژی

باوجوداین حقیقت که همه ی مدیران ارشدآنالوگ عملامهندس هستند،همچنانکه کمپانی توسعه میابد،مهندسان احساس میکنندکه مشخصات آنهانسبت به ارزشهای مدیریت کاهش میابد. به گفته ی کسی: درنتیجه،این شرکت ازاین نسل به نسل بعدی تکنولوژی منتقل نخواهدشد؛وتنهاازطریق تنوع درسرمایه گذاری واقتصادی کردن کارخواهدتوانست به حیات خودادامه دهد.

یکی دیگرازمدیران میگوید: بعضی ازکمپانیهاماننددی آی سی[2]بوسیله ی تولیدات وتکنولوژی خوداداره میشوند. درآنالوگ بسوی هدفی جلب میشویم که ظاهرادرآینده هدف ممتازی خواهدبود. آنراآغازمیکنیم،امابیش ازآن به پیش نمیرویم ودوباره متوجه سرمایه گذاریهای دیگری میشویم. این حقیقتی استکه رشدآنالوگ ازطریق تنوع درسرمایه گذاری وخط تولیدناهمگون انجام گرفته است واینهم نتایجی برای فرهنگ آنهاداشته است. به نظرمیرسدکه باورعبارتست از: تکنولوژی رادرکسب وکارهای زیادی تنوع بخشید،دانش علمی ومهارتهای فنی رابگونه ی قابل دسترسی درآوریدوازبازاریابی برای فروش تولیدات استفاده کنید.

یکی ازمحققان میگوید: ماهمه ی وقت خودرادرگفت وشنودهای فنی صرف کرده ایم؛کارکنان هنوزهم درآرامش هستندوجنون آشوب طلبی درآنهانیست،امااینک بایدازسازمان خارج شویدوکسی رابیابیدتابااوسخن بگوئید.

دومی میگوید: دیگرسالنی وجودنداردکه کارکنان درآنجاباهم سخن بگویند؛دیگرازکشیدن مدارهاودیگرایده هابرروی دیوارهای دستشویی خبری نیست. ونفرسوم مساله رااینگونه میبیند: پیش ازاین،فرهنگی داشتیم که میگفت ماکارکنان فنی هستیم وبرای ارباب رجوع فنی کارفنی انجام میدهیم؛اینک یک سازمان خدماتی هستیم که برای مدیریت وسازمان کارمیکنیم؛نیازهای سازمان،فرهنگی راپدیدمیاوردکه اگرنگوییم مغایر،بلکه حتی دربهترین تعبیر،ازمقاصدآغازین سازمان کاملامتفاوت است؛اگررقابت،عامل برنامه ریزی تولیدباشدومافقط مشخصات راتغییردهیم،صرفاخدمتی راارائه کرده ایم نه آنکه تولیدکرده باشیم؛من به رب النوع تولیدات فنی وفادارترم تانسبت به رئیس بخش یامدیرعامل سازمان خودم.

ازدیدگاه عضودیگری ازگروه ارشدمدیریت: دراینجارشدازطریق تنوع فعالیت درشمارفراوانی ازکسب وکارهای کوچک بدست میاید،نه اینکه بازگشت بسوی چیزی که همیشه به آن باورداشته اید؛شرکتهایی باخط واحدتولیدمانندآی بی ام،زیراکس ودی آی سی به توسعه ی فرهنگهای همگون کشیده میشوند؛شیوه ی برخوردآنالوگ بیشترمانندکمپانی هیولت پاکارد[3]بوده وازآغاز،فرهنگی ناهمگون ارائه کرده است.

آنالوگ به علت سهم بازارمسلط کنونی خود،هرپنج سال یکبارکسب وکارخودورقبایش رامجدداارزیابی کرده است. ازاینروبرای عده ای باورکردن این مساله دشواراست که فرهنگ تااین اندازه تغییرجهت داده باشد. یکی ازمدیران بلندپایه میگوید: آنالوگ هنوزهم کسب وکاری متمرکزبرمهندسی است وتاجائیکه بازاریابی وجودداشته باشدسازمان داخلی،کانون توجه است ونه نیازمشتری. این دیدگاه نیزمانندتمایل به فرهنگ مهندسی،هم صحیح وهم گمراه کننده است وچهره ی مبتذل بازاریابی رادرآنالوگ مجسم میکند؛اماکارکردبازاریابی،نشانگرآنستکه شرکت چگونه ازباورهای راهنمای خوددرویژگیهای امورتجاری- اقتصادی وعدم تمرکزبهره میگیرد. این باورهای راهنمادربردارنده ی ارزشهایی هستندکه مانندپلی،فرهنگهای فنی ومدیریت رابه یکدیگرپیوندمیدهد.

ازیکسوبازاریابی بیش ازآنکه وظیفه ای درتوسعه ی تولیدات جدیدداشته باشد،بعنوان فعالیتی درجهت پشتیبانی ازفروش عمل میکند. آنالوگ فقط3تا4% ازفروش خودراصرف بازاریابی میکند،که رقم یادشده دربازاررقابت معادل6تا7% است. به هرحال،اختصاص درصدکمتری ازفروش به بازاریابی بعلت آنستکه درباورآنهاتولیداتشان به اندازه ای خوب است که بدون کمک بازاریابی به فروش خواهدرسید. میانگین بودجه ی تحقیق وتوسعه درصنعت بین9تا10% فروش است.

ازسوی دیگر،مدیران براین باورندکه اگرنتوانندنه تنهاتکنولوژی،بلکه ارزش آن چیزی راکه بصورت نیازبرای مشتریان مطرح میکنندمشخص کنند،مشتری رابسوی خودجلب نخواهندکرد."به کمپانیهائیکه درهرزمینه ای موفق هستندبنگرید،خواهیددیدکه آنهانمیگویند: بیائیدبرویم بیرون پول دربیاوریم... موفقیت آنهادرنتیجه ی آشنایی نزدیک بانیازهای مشتری وایجادارزش برای آن نیازهاست. مشتریان برجسته ی مابراین باورندکه ماتوجه داریم ومحصولی راکه درحدکیفیت عالی ارائه خواهیم کرد،ارزش افزوده ای خاص رابه آنهاعرضه میکند.

ماگفته ایم که باورهای راهنمای یک فرهنگ ازطریق کاربردروزانه شان درشیوه های مدیریت وسازمان صورت تحقق به خودمیگیرند. سیستم توزیع آنالوگ هم ازدیدگاه ویژگیهای امورتجاری- اقتصادی وهم ازدیدگاه عدم تمرکز،نمونه ای ازآنست. یازده توزیع کننده ی مستقل درسراسرجهان تاسیس شده اندکه منحصراباآنالوگ معامله میکنند. تولیدات آنالوگ رابراساس معامله های آزادواردمیکنند،فروش آنهابرمبنای نرخی است که خودتعیین میکنندوصاحب موجودی انبار،دارائیهاوسودوزیان توزیع هستند. دراوایل دهه ی1980نیمی ازکل فروش آنالوگ مربوط به خارج ازکشوربودو95% صادرات ازاین کانال انجام گرفت.

آنالوگ بااین روش افرادزیادی رامیلیونرکرده است؛امااین آزادی به بیرون هدایت شده نیزبدون دشواری نیست. برای نمونه،بخش آمریکایی کوچکی که بابازارمستقلی درماوراء بحارمعامله میکند،ممکن است وسوسه شودکه ازکیفیت کالابکاهدیاتاریخهای تحویل کالاراپس وپیش کند. وظیفه ی کمپانی مادر،جلوگیری ازپیدایش چنین رویدادهائیست. ساختن کانالهای توزیع باویژگیهای بالا،درسایرشرکتهاامری کاملاغیرمعمول است وبازتابنده ی واقعیت درفلسفه ی آنالوگ به شمارمیاید.

ارزیابی ریسک فرهنگی

شیوه ای که برای ارزیابی ریسک فرهنگی مورداستفاده بوده است میتوانددرموردآنالوگ نیزمورداستفاده قرارگیرد. نمودارزیرارزیابی شخصی مدیریت راازاقلامی که موردبحث بوده نشان میدهد.

برای نمونه،مشارکت درمنابع،درمیان بخشهاازدیدگاه استراتژی کاملامهم است؛اماباتاکیدات فرهنگی برعدم تمرکزسازگاری ندارد. همچنین هماهنگی نزدیک بین بخشهاوادارات مرکزی وبین متخصصان فنی ومدیران ضروری است. باوجوداین، بعلت آنکه به شدت ضدفرهنگی است،دستیابی به آن بینهایت دشوارخواهدبود.

             نمودارارزیابی ریسک فرهنگی درآنالوگ دیوایسز

-هماهنگی نزدیک بین          بکارگیری الگوی           ابقاءرهبریت                      زیاد

متخصصان فنی،مدیران        تامین پول                    تکنولوژی در                                             میزان

وبخشهای ادارات مرکزی     ازمنابع داخلی               صنعت

- منابع سهام بخشها                                                                                              

                                     - گسترش مجدد                                                             

رشدگروه سرمایه گذاری      منابع برای                   تشویق توزیع کننده                                      اهمیت                                        

مواجه باخطر                    افزایش گوناگونی           مستقل درسراسرجهان                      

                                     تولید                                                                          

توسعه ی نردبانهای            - تاییدمبادلات                نگهداری ریزش پرسنلی     متوسط  

شغلی دوسویه                   مالی دردرازمدت           وترک خدمت درحد                                      نسبت               

                                                                      پایین                                            

                                   - نگهداشتن دستمزدها                                                     

                                    وبهره هادرسطحی                                                                             به

                                    بالاترازحدمتوسط

افزایش توسعه ی              - استفاده ازطرحهای          تمرکزبازاریابی                          

مدیریت داخلی                 سهام سرمایه برای            برفروش                                                   استراتژی

                                   پرورش نوآوری                                                      کم

کم                       متوسط                   زیاد

                  سازگاری بافرهنگ

نتیجه گیری

هنگامیکه همه ی باورهای راهنمای آنالوگ راباهم جمع کنیم،درکل،یک باورپدیدمیایدکه همه ی جزئیات رادربرمیگیرد: باوری درمیان کارکنان وجودداردکه آنالوگ پیروزاست وکارکنانش منشاء این پیروزی هستند. پیروزی برای آنالوگ چه مفهومی دارد؟ پیروزی به این معنی استکه آنهادرصنعت،مقام رهبری دارندودریک صنعت نوین،رهبریت به معنی مشخص کردن مسیری استکه دیگران تعقیب خواهندکرد. کارکنان آنالوگ براین باورندکه آنهانیازهای بازاررابه طریقی مشخص خواهندکردکه پیش ازاین انجام گرفته است. آنهاامیدوارندکه توسعه ی تکنولوژیکی رابه منظورارائه کردن محصولاتی که آن نیازهارابرآورده کند،هدایت کنندومیخواهندسهم آن بازارهای به سرعت روبه توسعه رادراختیارخودبگیرند؛وبراین باورندکه کارکردهای مالی آنهابررقبایشان فزونی دارد؛وهمه ی کسانی که درشرکت کارمیکنندپاداشهای مالی وروانی بدست آمده ازاین فزونی راازآن خودخواهندکرد.

یکی دیگرازنتایج ذهنیت فردموفق،آنستکه درهرلحظه،هدف راتحقق یافته میداندحتی اگربه آن دست نیافته باشد."شمامیخواهیدکارمندان تشخیص بدهندکه هنگامیکه تصمیمهای آنهابه مرحله ی اجرادرمیاید،درهمان زمان ماهم آنجاخواهیم بود". آنهاپیش ازآنکه جزءجزء اقداماتی راکه سبب دستیابی به هدف میشوددرنظربگیرند،هدفهاواستراتژی تحقق یافته رادرذهن خودمجسم میکنند. تمرین وتکراراقدامات آنهابه ساختن واقعیت ازنظریه هایشان کمک میکند.

بخش کلیدی این باور،هیجانی استکه ازآن باورپدیدمیاید. این روزهاروزهای آرامی بشمارمیرودزیراآنالوگ"همه چیزرابطورصحیح"دراختیاردارد.همواره هنگامیکه درحال سازندگی وموفقیت هستید،تلاش کردن،لذتبخشترازهنگامی استکه میکوشیدتاوضع موجودرانگهدارید؛یابدترازآن اینکه کشتی به گل نشسته ای رابگونه ای که درموردشرکت هریسون دیده شد،به حرکت درآورید. درضمن،هیچکدام ازمدیران ارشدسازمان- بجزیکنفر- تجربه ای درشغل خودنداردزیراهرروزبزرگترازروزپیش است."چقدرهیجان انگیزاست،هیچکدام ازماتاکنون درموقعیتی که بسوی آن درحرکت هستیم نبوده ایم".

"هیجان انگیز"واژه ایستکه دربسیاری ازمصاحبه هابطورغیرمنتظره ای پدیدمیایدودرهیجان باوردرحال پیروزی،نوعی ویژگی ارضای خودوجوددارد. باوجوداین،بعضی میگویندکه برای مدیران وکارکنان فنی ارشدنیزمسلماهیجان انگیزاست؛گرچه آنهااطمینان ندارندکه حتمابه پیروزی دست خواهندیافت. بعضی ازمدیران چنین میاندیشند"که هم اکنون،دوران طلایی سپری شده است؛درحالیکه دیگران دراین اندیشه اندکه هنگامیکه سرعت رشدبطورحتم کندشود،چه روی خواهدداد".

یکی ازکارکنان باده سال سابقه ی خدمت میگوید: مامیدانستیم کاری که انجام میدهیم کارمهمی است،نیامده بودیم که فقط حقوق بگیریم،قراربودشق القمرکنیم، ماداشتیم دنیارابرای تبدیل کننده های علائم قیاسی به رقمی- آنالوگ به دیجیتال- مکان امنی میساختیم... درآن زمان همه ی ماآدمهای پرکاری بودیم،اماحالاهمه مثل هم هستند،کارکنان،تمام شب راسرکارنمیمانندبه این دلیل که احساس میکنندوجودشان مهم است،بلکه به این دلیل میمانندکه ازآنهاخواسته شده استکه بمانند،قبلاتمام شب راکارمیکردندبی آنکه متوجه صبح شدن بشوند،زیراکاری که دردست داشتندآنقدرمهم بودکه بایدآنرادرست انجام میدادند،اماحالادیگرازاین چیزهاخبری نیست.

یکی دیگرازمدیران باابرازنگرانی درموردازبین رفتن باورهای راهنمای شرکت ومحول کردن خطرآن به زمان آینده،میگوید: شرکتهای فورچون هاندرد[4]برعکس آنالوگ چنین نفوذی رابرکارمندان خوداعمال نمیکنند. اومیگوید: 15،10سال پس ازتوسعه ی میلیارددلاری،سرعت رشدکاهش میابد؛سازمان به تکامل میرسدوایدئولوژی ازبین میرود؛اینهم مانندازدواج،یک فرایندتکاملی است؛درحال حاضرهیجان کار،پاداش،آزادی وامکان توان آزمایی درسازمان فراوان است؛تدریجاطی پنج سال آینده،نیمی ازگفته هایمان رانادیده خواهیم گرفت وسعی خواهیم کردنیم دیگرآن به اجرادرآید.

این دودیدگاه که بایکدیگربسیارمتفاوت هستند،توجه وتمرکزشان براندازه وزمان است،نه بربخشهای دیگرمشکلات دردرون سازمان. باوجوداین اختلاف،اغلب کارکنان براین باورندکه قدرت انتخاب بطورکلی دراختیارآنهاست."ریسمانی که اجزاءسازمان رابه یکدیگرپیوندمیدهد،این باورکارکنان استکه پیروزی یاشکست درتوانایی ماست. هیچ فرددیگری نمیتواندبه مابرسد. اگرمااشتباه کنیم،خودمان هستیم که مرتکب اشتباه میشویم،نه اینکه کسی خارج ازسازمان... پوگو[5]بدرستی تاکیدکردکه مادشمن خودمان هستیم. اگربتوانیم خودمان رااداره کنیم،موفق خواهیم شد".

کارکنان آنالوگ براین باورندکه آنچه انجام میدهندبرای موفقیت شرکت،بسیارحائزاهمیت است. کارکنان آنالوگ برخلاف کارکنان بسیاری ازشرکتهای بزرگ،براین باورندکه درکارهاموثرند. نمونه هایی ازشعارهایی که برروی دیواریک بخش مدیریت دیده میشوندچنین است:"امروز،واقعیتی ازخلاقیت خودشماست"و"یک فردمیتواندموثرباشدوهرفردی دراین موردبایدبکوشد"؛این ارزشمندترین ومعنویترین دارائیهاوآخرین باوری استکه یک شرکت خواستارازدست دادن آنهاست. اینکه چه تعدادی ازکارکنان،باچه قدرتی وبرای چه مدتی به این موضوع باورداشته باشند،پرسشهای تجربی استکه دراینجاقابل پاسخگویی نیستند. به هرحال،کوبنده ترین باورآنستکه کارکنان بایدتاثیرگذارباشندونگرانی جدی اینستکه آیادرکارهاموثرندیاخیر؟ باوجوداین،حتی اینهم کافی نیست.

بابیان اینکه میخواهیدیک شرکت یک میلیارددلاری داشته باشید،به کارکنان نمیگوئیدکه چگونه خودرادراین تصویرجای دهندوچه نقشی بازی کنند. پیش ازاین،رسم برآن بودکه هرکس احساس میکردفرایندی راکه درآن مشارکت دارد،میشناسد. برای آنکه سازمانی به سرعت رشدکند،کارکنان آن شرکت لازم است که واقعااحساس نیرومندی داشته باشند. اینکه احساسات درچه موردی باشند،دردرجه ی دوم اهمیت قراردارد. راه حلی که توسط فردمومن ومتعهدارائه میشود،بهترازبهترین راه حلی استکه فردغیرمتعهدی ارائه کرده باشد. فرهنگ سازمان،کارکنان رابه آن اندیشه وامیداشت که آنچه انجام میدهند،برای آینده ی آنالوگ مهم است. اینک چنین چیزی دیده نمیشودوروحیه ی ضعیفتربه معنای خلاقیت کمتراست.

آنالوگ باوجودرشدسریع وشیوه های برخوردمبتکرانه اش دربسیاری ازراهها،به طرزشگفت آوری محافظه کارنیزهست. بطوریکه دیدیم،باوراصلی درباره ی سازمان،باوری نسبتاسنتی است. حرکت درمسیرشغلی به نسبت شرکتی پرتحرک،بسیارکنداست وپیشینه اش ازنظرپیشرفت اقلیتهاوزنان،کندبوده است. باآنکه درارتباط بااستراتژی،اقدامات آنهااحتمالابرسخنانشان پیشی میگیرد،درمدیریت پرسنلی،حرف زدن مقدم برعمل است،تکنولوژی استکه بازمان واقعی سروکارداردنه سازمان.

با وجودارزشی که برای خطرپذیری قائل است،ازنظرمالی بسیارمحافظه کاربه شمارمیایدوپیش ازآنکه گامی به جلوبردارد،درصددتحقیق بسیاروکسب اطمینان ازاقدام خودبرمیاید. سرمایه گذاری جسورانه دررشته های گوناگون میتوانداقدامی پیش رونده یاغیرعاقلانه تلقی شود. امادرآنالوگ،کارمندان خواه موافق باشندیانباشند،آنرابه مثابه حرکتی محافظه کارانه به منظورآنکه"موقعیت خودراازدست ندهند"و"عوامل متنوعی وجودداشته باشدکه بتوانندبرآن تکیه کنند"میدانند. احتمال اینکه محصولات جدیدی ازخانواده ی تولیدات اصلی به بازارعرضه شودبسیارکم است وتولیدات جدید،بیشترادامه وتوسعه ی خط تولیدکنونی است.

احتمالاویژگی محافظه کاری،هم بدوهم خوب بوده است. ازطرفی باعث تاخیردروضع برخی باورهای مترقی درباره ی مدیریت پرسنلی شده،وازطرف دیگرباعث شده شرکت سهامی عمده ای برزمینه ای محکم واستواربناشود،درحالیکه سایرشرکتهای بلندپروازدرهمان آغازکارورشکست شده اند.

باورهایی درباره ی سازمان

یکی دیگرازباورهای راهنمای آنالوگ،آنستکه سازمانهابهتراست غیرمتمرکزباشند،هرچنداین نظرپارادوکسی حل نشده رابیان میکند. عدم تمرکزبرای نوآوری وحفظ ارتباط نزدیک باتغییرتکنولوژیکی،ازیکسوضروری است وازسوی دیگرمساله ساز،زیراموجب پرورش فردوفرهنگها،وکاهش همکاری وتوانایی برای مشارکت درمنابع است.

ری باورداردکه عدم تمرکز،زمینه ی نوآوری،خلاقیت ومدیریت اقتصادی است. بعلت شتاب فزاینده درتغییرتکنولوژی،عدم تمرکزدرکسب وکارهایی که باتکنولوژی پیشرفته سروکاردارند،ضروری است. به گفته ی یکی ازمعاونها: تجربه ی دیرینه ارزش چندانی نداردومیتواندخطرناک باشد؛ازاینرو،ازکارکنان خط مقدم تولیدبخواهیدکه تصمیم گیرنده باشند. اندیشه ی کلی عبارت است ازایجادشرایط سالم درشرکت برای سرمایه گذاری دررشته های گوناگون وپذیرش دسته ای ازشیوه های عملکرددردرون چترخانوادگی.

عدم تمرکز،هریک ازبخشهاراقادرمیسازدتاشیوه های گوناگونی راکه بانیازهای خودسازگارمیبینندبکاربرند؛هدف دیگرآن رساندن پیام استقلال به افراداست. یکی ازمدیران میانی،مساله رااینگونه تعبیروتفسیرمیکند: این برای شمامانندبازی باتوپ است... راه انجام کارآنستکه ازحدومرزی که درنظرگرفته شده فراترروید؛ مسئولیت بپذیریدوآنچه بایسته است انجام دهید،بسوی سستی هم منحرف نشوید. برای تقویت این ارزش،پاداشهای متعلق به هربخش،بطورکلی برمبنای عملکردآن بخش تعیین میشودنه برمبنای عملکردشرکت.

هرچندعدم تمرکز،بدون تردیدازارزشهای سرشتی بشمارمیاید،امادلایل بسیاری نیزبرای مطرح شدن این پرسش وجودداردکه آیااصلاعدم تمرکزوجودداردیانه؟ حتی آنهائیکه واقعیت راوارونه می پندارند- وشایداکثریت باآنهاباشد- به این موضوع ایمان دارند. درموردباوربه عدم تمرکز،عدم توافقی درکارنیست بلکه اختلاف،مربوط به نحوه ی اجراست. اگراختلاف درحدی باشدکه بین باورهای راهنماوکارهایشان فاصله ای ایجادشود،روشن استکه این عدم توافق درمواقع بحرانی بروزمیکند.

مساله ی عمده عبارت ازمیزان آزادی هربخش،میزان مداخله ی ستادمرکزی وکنترلهای سازمان است."زمانیکه عامل فشاردرپیشبردمساله ای دخالت میکند،گرایش بسوی طفره رفتن آغازمیشود". نمونه ایکه درموردعملکردفرهنگ روزمره میتوان بیان کرد،طفره رفتن ازبرخوردبانقطه ی پایانی درموردکاتالوگ شرکت است که عامل اصلی فروش بشمارمیاید. کاتالوگهاهرسال منتشرمیشوندودست کم حاوی 30% اجناس جدیداست. مقدمات کار،معمولاشش ماه جلوترآغازمیشودوتاریخ انتشارکاتالوگهانوعایکماه به تاخیرمیافتد. دراین حالت موسسه،کاتالوگهای پیشین راتمام کرده وکاتالوگ اجناس منسوخ رادوباره تجدیدچاپ میکند. یکی ازمدیران میگوید: هنگامیکه شرایطی پیش میایدکه دخالت شماراایجاب میکندباشماست که تصمیم بگیرید؛بنابراین دخالت میکنیدوباورهارازیرپامیگذارید؛زمانیکه ضربه ی عمده ای برسازمان واردآیدبایددخالت کنید. باوجوداین،درموارددیگرمدیرتحت فشارقرارمیگیرد،زیرافقط یک متخصص فنی است که میتواندکارراانجام دهد. این شخص میخواهدکارهامطابق برنامه پیش برود،امافردی کمالگرانیزهست."هنگامیکه برنامه ریزی دستخوش لغزش میشودریشخندمیکنید،اماکاری ازشماساخته نیست".

باورهای کنایه آمیزتری درباره ی فرهنگ روزمره،نشانگرآنستکه عدم تمرکز،بیشترازاینکه واقعیت باشد،یک افسانه است."ماآن محیطی راکه واجدویژگیهای متخصصان امورتجاری- اقتصادی است نداریم. بنابراین پیوسته درباره ی آن سخن میگوئیم". ازدیدگاه برخی،عدم تمرکزبعنوان یک باورراهنما،موضوعی افسانه ایست. باوراندن بخشهابه اینکه مستقلند،درحالیکه به واقع چنین چیزی نیست،تفکری رویایی است. به تصدیق یکی ازکارکنان مالی ادارات مرکزی: حقیقت آنستکه مابسیارمتمرکزعمل میکنیم؛سازمان مادرموردتخصیص منابع سرمایه ای تصمیم میگیردوپس ازآن تصمیم گیری، مابصورت عدم تمرکزدرمیائیم؛امااعتبارراماسه ماه یکبارواگذارمیکنیم وچون بخشهابه سرعت درحال رشدهستند،نیازدارندکه مرتبامراجعه کنندوبه این ترتیب میتوان گفت که درواقع مستقل نیستند.

باورهای راهنمای آنهادرموردعدم تمرکز،نتیجه ی علاقمندی آنالوگ به بزرگ بودن ودرعین حال،بهره وری ازویژگیهای تخصص درامورتجاری- اقتصادی است. باوجوداین،همه ی شرکتهاخواه بزرگ وخواه کوچک،هریک برای خودمنبع کششهایی درمقابل عدم تمرکزدارند. سازمانهای کوچک،منابع مشترک راایجاب میکنندوسازمانهای بزرگ مستلزم هماهنگی وتصفیه اند. اینمورد،درسازمانهای درحال رشدمشترک است وارزش رسیدگی بیشتری رادارد.

تاکیدبرعدم تمرکزوآزادی عمل شخصی میتواندبه بهره برداری نامطلوب ازمنابع بیانجامدومیل به بهره برداری مطلوب،به اقداماتی بسوی مشارکت درمنابع انجامیده است. ازآنجاکه فعالیتهای جدیدرایکی پس ازدیگری آغازمیکنند،هنوزقادرنیستندروی پای خودبایستندونیازدارندکه درمنابع مشارکت کنند. بااینهمه،فلسفه ی گروههای کوچک عملیاتی چنین است،حتی درمواردی که باعث ازمیان رفتن کارایی عملیاتی میشودوفلسفه ی عدم تمرکزباهرگونه تمایلی به مشارکت مقابله میکند. بنابراین،"منابع مشترک"به مثابه ی کلمات رمزبرای متمرکزکردن کارهابه منظوررسیدن به صرفه جویی ناشی ازافزایش حجم تولیداست.

ازنظرباورهای راهنمااین یک حقیقت است که آنهااین مشکل راازطریق جزءبه جزء کردن تصمیم،بیان میکنند. برخی ازمنابع،کمتریابیشترازمنابع دیگرموردمشارکت قرارخواهندگرفت. چارچوب تصمیم گیری آنهادرموردتمرکزیاعدم تمرکزدرهرچیز،ازتصمیمات مربوط به سخت افزارکامپیوترتاتعیین سقف اعتبارواستخدام کارمندتازه ازکالج درآمده،براساس تداوم مذاکره ی متمرکز- غیرمتمرکزارزیابی میشود.

بسیاری توجه دارندهنگامیکه عدم تمرکزدرواحدهای کوچک آغازمیشودووقتی واحدکسب وکاری که درحدمتوسط است بزرگترمیشود،اداره ی آن براساس عدم تمرکزبه مراتب مشکلترمیشود. باچشم خودمیبینندکه بسیاری کارهای پیچیده ای راانجام میدهندکه مستلزم تمرکزمنابع یادست کم،مشارکت درآنهاست واین موضوع هم هرچه بیشترآنهاراازباورراهنمایشان به سوی عدم تمرکزدورمیکند."بزرگترین اندازه ایکه میتوانیدبگونه ی غیرمتمرکزنگهدارید،یک بخش پنجاه میلیون دلاری است؛اماآیامیتوانیم چهل بخش پنجاه دلاری رااداره کنیم؟ آیامیتوانیم کمپانی یک میلیارددلاری رااداره کنیم که همانندرشته ی گسسته ای ازبخشهای بهم چسبیده نباشد؟

بزرگ شدن سازمانهاسرعت اقدام یک مدیرنوآورراکه ازارزش بالایی برخورداراست،دچارکندی میکند. درزمانهای گذشته،تصمیم گیریهای زیادی به سرعت انجام میشدکه امروزه حتی اگرضروری وبجاهم باشند،غیرممکن است. برای مثال،کارخانه ای به چندین میلیون دلارپول نیازداشت تاوسایل لازم رابرای تولیدپارچه های نازک فراهم کند؛مدیرشرکت میگویددربخش دیگرظرفیت اضافی آنقدرهست که بتواندنیازهای کارخانه ی نخست رابه مدت سه تاچهارسال تامین کند. کارخانه ی نخست فوراپاسخ میدهدکه: چگونه میتوانیدبگوئیدماآزادی داریم تانوآوری کنیم؟

دیدگاههای آنالوگ برمساله ی تمرکز/عدم تمرکزبرخلاف سایرباورهای راهنمای آنها،بجای آینده سازی بگونه ی شگفت آوری ریشه درمدلهای زمان گذشته دارد. فرهنگ،عبارت ازیک دستورالعمل اجرایی مربوط به مدل دهه ی1920جنرال موتوراست: تمرکزدرطرحریزی وکنترل وعدم تمرکزدراجرا. درحال حاضر،دراین معادله آنهابرعدم تمرکزتاکیدمیکنند. آنهامیدانندهمانگونه که بخشهای سازمان ازلحاظ اندازه بزرگترمیشوند،گرایش به متمرکزبودن سیستمها،فرایندهاودستورالعملهانیزبیشترخواهدشد.

سلاح عمده ی آنهادرمقابله باتمرکزتجاوزکار،آنستکه باورراهرچه عمیقتردرعدم تمرکزتثبیت کنند. مانندآنستکه دارندمیگویند: اگرحقیقتابه آن ایمان داشته باشیم،باورهای راهنمای ماآنقدرخواهندبودکه اثرات منفی فرهنگ روزمره ی مارادورکنند. به نظرمیرسدبرای شرکتی باژرف بینی وخلاقیت چشمگیر،باورراهنمابگونه ای ناسازگارکسل کننده ونامناسب است. ظاهراطرزتلقی آنهااینستکه: بگذاریدساختار،نهایت کاری راکه میتواندانجام دهدوماهم ازفرهنگمان برای انجام وتکمیل بقیه ی کاراستفاده میکنیم. تاآنجاکه باورهای روزمره ی آنهابااقدامی موافقت یامخالفت کند،تکامل رابه قیمت نوآوری،وانعطاف پذیری رابه بهای صرفه جویی بدست خواهندآورد.

این شیوه ی برخورداحتمالابه اندازه ی هرشیوه ی برخورددیگری میتواندماندگارباشد. یکبارفردی درباره ی دانشمندانی که دربسیاری ازکمپانیهای تکنولوژی پیشرفته کارمیکنند،میگفت: آنهاتمام روزرادردنیای انیشتنی کارمیکنند،امابه محض آنکه دفاترخودرامیبندندودرماشین خودمینشینندبه دنیایی برمیگردندکه براساس اصول نیوتن،عمل میکند. بعبارت دیگر،آنهامیدانندکه تناقضهای مکانیک کوانتوم ونسبیت،واقعی هستند،امانمیتواننددریابندآنهاراچگونه درروندعادی روزانه بکاربرند. نظریه های ساختارسازمانی هم کمک چندانی نمیکنند. نظریه های ساختارسازمانی برخلاف نظریه های ساختارفیزیکی،نارسائیهای خودراتشخیص داده اند،بی آنکه آنهارابانظریه ی بهتری،باساختارانیشتین جایگزین کنند. موفقیت آنالوگ بستگی به توانایی اودرتحمل تناقضهای حل نشده دارد. مدیران آن شرکت برای دستیابی به شرکت میلیارددلاری ناچارخواهندشدشرکت رابراساس تخصصهای مالی- تجاری وبگونه ای بوروکراتیک اداره کنند،گویی هم اکنون یک کمپانی یک میلیارددلاری هستند.

خرده فرهنگها

باآنکه"فرهنگ سازمان"اصطلاح آشنایی درشرکت آنالوگ است،امابیشترکارکنان،آنرافرهنگ کلی سازمان نمیدانند،بلکه منظورشان ازفرهنگ،خرده فرهنگ روزمره ی بخش مربوط به خودشان است. خرده فرهنگ،پیامدمنطقی عدم تمرکزاست وپرسشهای مهمی رامطرح میکند. آیاخرده فرهنگها،باکسب وکارخاص آنهاهماهنگی دارند؟ آیاتفاوتهای آنهافرهنگ تمامی سازمان راخراب میکند،یاسبب پیشرفت فرهنگی میشود؟ تفاوتهای موجودبین فعالیت دربخش سیستمهاوبخش قطعات درپاسخگویی به این قبیل پرسشهاکمک خواهدکرد.

دربخش سیستمها70% هزینه هامربوط به تجهیزات سرمایه ایست وهرباریک تاده قلم جنس رامیسازد. کارکنانش ازمهارتی درسطح عالی برخوردارندوشمارشان ازکارکنان بخشهای قطعات کمتراست. مدیربخش چنین میگوید: ماقطعات راازروی قفسه برمیداریم وآنهاراماهرانه،به یکدیگروصل میکنیم؛اگریکساعت وقت دراین فعالیت تلف شودمساله ی مهمی نیست؛آنچه مهم است فرد،است؛من ترجیح میدادم کارکنانم دقیق باشندوافزون برمهندسی درجه ای نیزدرروانشناسی داشته باشند؛آنهاراتنبیه بدنی که نمیکنید... به تفاوتهایشان اهمیت میدهید؛آموزش بعضی ازاین کارکنان،یکسال ونیم طول میکشدوهمیشه میتوانندبه شرکتهایی مانندآی بی ام،هیولت پاکاردیابه دیجیتال اکوئیپمنت بروند.

برعکس دربخشهای قطعات،شماربیشتری ازکارکنان نیمه ماهرموردنیازندکه کارهای نسبتاتکراری راانجام میدهند،"شمابه یکی دونفرآدم باهوش نیازمندیدکه نمونه راطراحی کنند. سپس آن نمونه توسط تعدادزیادی ازکارکنان بگونه ای تکراری تولیدمیشود". اگرکارکنان یک دقیقه تاخیرکنندویاپنج سنت بیش ازحقشان مزدبگیرند،یکجای کارعیب میکند. کارکنان،کمتربعنوان افرادی منحصربه فرددیده میشوندوبیشتربه مثابه منابعی مانندسرمایه وماشین آلات بشمارمیایند.

بعبارت دیگر،درخواستهای متضادکسب وکارهای گوناگون،شمارابه دریافتهای حسی متضادی نسبت به نیروی کاروبنابراین بسوی دستورات متفاوتی درشیوه ی مدیریت سوق میدهد. یکی ازمدیران چنین میگفت: اجازه میخواهم این موضوع راعمدابامبالغه برای شماتشریح کنم؛من چون ایتالیایی هستم ازاین مثال استفاده خواهم کرد؛بخش قطعات ازگروهی تشکیل شده که برای ناهارشان لازانیامیاورندوبوی سیردرمحل می پیچد؛امادربخش سیستمهاسروکارتان باستاره های ایتالیایی اپراست.

البته ایده آل سازمان،عبارت ازآغازکردن فرهنگ ویژگیهای تخصص درامورتجاری- اقتصادی درخودسازمان وافزون برتولیدمکفی،گرایش به سمت نوآوریهای فنی وکنترلهای دقیق برهزینه ودارایی است. هرچند،بعضی ازبخشهابه فرهنگ راهنمای سازمان باتوهم مینگرند."مادربخشهای اجرایی بسیارضعیف هستیم- نه ستادی- نه مشاوره ای. جاه وجلال وموقعیت درادارات شرکت است. آنجاست که کت وشلواروجلیقه می پوشندودرسطح بالاتری هستند. دراینجاکارمندانی که درجه ی دکترادارندلباس کاری می پوشندکه جنسش ازکرباس است".

یکی دیگرازمهندسان میگوید: مادرکسب وکاری هستیم که درآن،این امکان وجودداردکه بعنوان متخصصان فنی،انگیزش تندوتیزی برای تولیدوبازارداشته باشیم؛امابین افرادیکه درشرکت دررفت وآمدند،یک متخصص برق نیزدرآن جمع نیست،آنهابراین پندارندکه موفق میشوند؛اماهمه ی مادروضعیت مشابهی نیستیم. بین افرادی که صرفادرخط کسب وکارهستندوسازمان رااداره میکنندبامتخصصان فنی که خودرامتولیان حقیقی کسب وکارمیدانند،برخوردشدیدی درارزشهاوجوددارد.

یکی دیگرازمدیران مساله رااینچنین تشریح کرد: اگرشمابه سازمانی تعلق داریدکه احساس میکنیدباوجودکوششی که بکارمیبرید،افرادتصمیم گیرنده درسازمان بقدری آدمهای بدی هستندکه شماعملانمیتوانیدچیزی راتغییربدهید،دراینصورت،فلسفه وکانون توجه شماچنین خواهدشد: من فقط میخواهم گلیم خودراازآب بکشم. مادرآنالوگ چنین ناامیدیهاودرماندگیهایی نداریم. اگرازدست سازمان عصبانی شویم کفرمان درمیاید،زیرااحساس میکنیم درادارات آدمهای بدی سراغ نداریم درهرصورت مامیتوانیم برنده شویم."ما"همه چیزاست،نه بخش. البته این بخش هم چیزی است. ما،آنالوگ هستیم.

باورهایی درباره ی کارکنان

این گفته که"ماشین آلات رامیتوانیدباپول خریداری کنید؛امااین کارکنان رانمیتوانیدباپول بخرید"،فلسفه ی ماست وهمین فلسفه دررفتارباکارکنان،کلیدفرهنگ مابشمارمیرودونمونه ای بارزدرآنالوگ است. درواقع،آنالوگ نوعی فلسفه واستراتژی منبع انسانی رابه روشنی بیان کرده است: هنگامیکه باکارکنان بخوبی رفتارمیشود،قابلیت کمال گرایی آنهابه سودکمپانی بکارمیافتد. باوجوداین،بگونه ای که آنهاعنوان میکنند،موضوع آنستکه تاچه حددرجهت باورهای راهنمای خودبوده اند،هستندوخواهندبود.

ری استتادربیانات رسمی خود،چنین عنوان میکندکه هدف نهایی کسب وکارعبارتست از"برآوردن نیازهاوآرزوهای افرادیکه باشرکت درارتباطند؛مقدم برهمه،کارکنان ما،مشتریان ماوسهامداران ماهستند". منظورازاستراتژی منبع انسانی"ایجادمحیطی است که فردباخدمت درمشاغل قابل احترام،چشمگیروتلاش برانگیز،احساس همبستگی میکندودرصدددستیابی به نتایجی است که برای اوافتخاری کسب کند،موردتوجه قرارگیردوپاداشی دریافت کند. محیطی که توانائیهای هرکس درآن محیط دربرابرچالش قرارمیگیردوهرازگاهی،ازآنهم فراترمیرودوبه این ترتیب،فرایندتوسعه رابرانگیخته وهدایت میکند".

این باورهادرواقع،برداشت آمریکایی مآبی ازباورهای مذهبی درقابلیت انسان در دستیابی به حدکمال،دراموردینی واخلاقی است،"بعلت آنکه باسیستم ارزشی آمریکایی سازگارهستند،سازمانهائیکه درپذیرفتن آنهاکوشش بیشتری داشته باشند،موفقترخواهندبود". آنهاباوردارندکه کارکنان،امین وقابل اعتمادندوتازمانیکه بابیشترین ظرفیت واستعدادخودکارکنند،راضیترندوهنگامیکه هدف داشته باشند،بهترین کارراارائه میدهند. آنهابراین باورندکه کارکنان علاقه دارنددرموردنحوه ی انجام کارشان،اظهارنظرشود،موردتوجه قرارگیرندوپذیرفته شوند. درباورآنها،کارکنان به رهبری مثبت که برمبنای هدف باشد،پاسخ میدهند. ازاشتباهات خودتجربه میاموزند،درفرایندمدیریت خواهان عدالت هستندوبه شرکتی که باکارکنان،مشتریان وسهامدارانش روراست است،اعتماددارند. فلسفه ی راهنمابه روشهائیکه مواردزیررادربرمیگیردتعبیروتفسیرشده است:دستمزدهای مناسب،سودبالاترازحدمتوسط،مشارکت درسود،واگذاری سهام،طرحهای پرداخت پاداش،فرصت همسان،امنیت شغلی،امکان ارتقاء به مقامات بالاتربرای پرسنل فنی ومدیریت.

فلسفه های شرکت آنالوگ نیزمانندشرکتهای دیگری که دارای باورهای انسان گرایانه ی قوی هستند،به تفصیل اعلام شده است. نگرانی شرکت،مربوط به عملی کردن باورهاوسازگارکردن فرهنگ روزمره بااصول راهنماست. باتوجه به گفته ی صادقانه ی خودشان،آنهادرنهادی کردن سیستم ارزشی خودبه"میزان گسترده ای"شکست خورده اند. برای نمونه،بگونه ایکه یکی ازمدیران میگوید"درموردبانوان،مانندآنست که پانزده سال به عقب رفته باشیم. یکنفرازآنهابرای مشارکت بکارنمیایندوفقط بدردتماشاکردن میخورند". ازسوی دیگر،بین کسانیکه ازپرداخت مالیات معاف هستندوآنهاکه معاف نیستند،درزمینه ی کمکهای جنبی،آموزش وموقعیتهای تحصیلی هیچگونه وجه تمایزی موجودنیست. استتاهوشمندانه ازناسازگاریهاآگاه است. اومیگوید: مارفتاری راکه به حدکمال رسیده باشد،بیشتربه روشهای مذهبی بیان کرده ایم که هیچ فردی نمیتواندبگونه ی دائم ازعهده ی آن برآید؛بعلت ویژگیهای آدمی،گرایش به ازدین برگشتن وجودداردکه موجب گناه میشود.

درآنالوگ،بین باورهای راهنماواینکه باچه دقتی میتوانندآنهارادرامورروزانه بکاربرندفاصله است. باورهای راهنما،ایده آل هایی هستندکه بایدبه طرف آنهاحرکت کردنه استانداردی که درپی آن بوده اند. ارزشهای راهنماوباورهابدون آنکه ازرونق بیافتندباقی میمانند،کارکنان کوچکترین اعتنایی به آنهاندارندوخطردرآنستکه آنهابصورت تشریفاتی درآیند. نمونه ی آشکاری ازاینکه چگونه کارمندان میتوانندازباورهای راهنمابسوی تشریفات منحرف شوند،مدت کوتاهی پیش ازآنکه من تحقیق ومطالعه ی شرکت آنالوگ راآغازکنم،روی داد.

مردی بایک پاکت بزرگ واردکافه تریای کارمندان شد؛اورفتارعجیبی داشت وکسی اورانمیشناخت. رویه ی یکی ازمیزهاراآتش زدوبیرون رفت. کارکنان، پاکتی راکه جاگذاشته بودبازکردندویک تیروکمان درآن یافتند. این واقعه ی عجیب،به بحثهای گسترده ای درکمیته ی مدیریت برای ساختن اتاقکی جهت استقرارنگهبان مسلح درمدخل ساختمان واستفاده ازکارت شناسایی انجامید. درآغاز،ری استتاتابع احساسات شد؛اماسپس شدیدادرمخالفت باآن سخن گفت وپیشنهادکمیته رانپذیرفت... ری استتااحساس کردکه گماردن نگهبان،مغایرسنت آزادیخواهی شرکت است."بین آزادی وحفظ اسرارمنازعه ای ذاتی وجوددارد،بویژه درکسب وکارهائیکه مبنای علمی داشته باشند؛زمینه ی بنیادی چنین بود: آیامن مورداعتمادهستم یانه؟ اگرکارکنان احساس میکردندکه مورداعتمادنیستند،ضررگزافی متوجه سازمان میشدکه بمراتب جدی تراززیانهای ناشی ازخرابکاری صنفی بود".

آزادگی واعتماد،به یکدیگروابسته اند. مدیران آنالوگ قویابراین باورندکه هرکاری،بویژه اموراستراتژی راباکارکنان درمیان بگذارند. طرزتلقی آنهاچنین استکه ارتباط باتحلیل کنندگان سهام وکارکنان فنی،به آنهاکمک میکند. آنهاخیلی بیشتروآزادانه ترازهرشرکت دیگردرموردهدفهائیکه دردست اقدام دارندسخن میگویند. براین باورندکه گفت وشنودآشکاروعمومی درباره ی مقصود،بینش وهدفها،احتمال دستیابی به آنهاراافزایش میدهد. به گفته ی یکی ازمعاونین: فلسفه ی راستگویی،فرهنگ راحفظ میکندوبه ماکمک میکندتااعمال خودرانیزباآن گفته هادریک ردیف درآوریم. معاون دیگری سخن اوراتاییدکرده ومیگوید: ماتابلوهایی راکه ازگفته های خودتهیه وبه دیوارنصب کرده ایم دوست داریم؛ماخودمان رادوست داریم وازاینکه درباره ی خودمان سخن بگوئیم لذت میبریم.

کمپانیهای دیگراینگونه نیستند،هنگامیکه موضوع اعتمادواطمینان رامیازمودم،مثالهای بسیاری که مغایرآن بودندبه ذهنم آمد. هنگامیکه باشرکت دیگری کارمیکردم،داستان مهمی ازآنهادریکی ازمجله های مهم کسب وکاردرج شد. واکنش کلی درمیان مدیریت ارشداین بودکه: خدای بزرگ،آنهامطالبی راچاپ کرده اندکه تنهاده دوازده نفرازدههاهزارکارمندشرکت ازآن آگاه بودند. باوجوداین،واکنش واقعی افرادخارج ازسازمان این بودکه همه ی کسانیکه باصنعت آشنایی دارند،پیش ازاین ازمطالب چاپ شده آگاهی داشته اند. باورهای بیمارگونه ی مشابهی بطورمثال درآسانسورهای شرکت چندین میلیارددلاری دیگری دیده میشدکه میگفت: دراماکن عمومی ازگفت وشنوددرباره ی مسائل شرکت خودداری کنید. درمکانیکه آبسردکنهاقرارداشتندنوشته شده بود: مانندچاهی ازدانش باشیدنه چشمه ی اطلاعات!... اینهاروشهای روزمره ای هستندکه توسط آنهاازباورهای راهنمای یک فرهنگ،آگاه میشویم.

مختصراینکه تاکیدوتمرکزباورهای راهنمای آنالوگ درباره ی کارکنان،بیشتربراینستکه به آنهاامکان دستیابی به نهایت توانایی خودداده شود،وپاداشهای سازمانی برای داشتن آن توانائیهادردرجه ی دوم قرارگیرد. کارکنان بخاطرمسافرت نامنویسی میکنندنه برای پول. جابجایی افقی وعمودی شغلی نسبت به صنعت بطورعموم کمتراست،اماریزش وترک خدمت هم کمتراست. آنهاازاینروکه به کارکنان خوداجازه میدهندتالقمه رابه اندازه ی دهانشان بردارند،بهترازرقبایشان رفتارمیکنندو"به تدریج که به حدکمال میرسید،درصددایجادتوازن سنجیده ای بین چشم پوشی ازاشتباهات ونتایج بدست آمده ازآن برمیایند". ری استتاباورداردکه: شمامیتوانیدپیش بینی کنیدکه چه چیزی رابازرسی میکنید؛اگربخواهیم ایمانمان راحفظ کنیم،همگی نیازبه یک تذکاریه داریم. گزارش سالیانه ی وضعیت بهداشت محیط زیست راچگونه مینویسند؟. بارهاکارکنان به من گفته اندکه باورهاخوب هستند،گرچه ازبسیاری جهات غیرعملی هستند. آنهاحقیقتابراین باورندکه سازمان نیتش خوب است.

باورهای مربوط به امورمالی

برابراهداف اعلام شده درامورمالی،شرکت بایدهرسال بطورمتوسط نرخ رشدی معادل25تا35% داشته باشدواین میزان رشدراحتی الامکان درداخل سازمان سرمایه گذاری کند. الگوی مالی آنهابرای برگشت سرمایه نرخی معادل19% ،نسبت بدهی به دارایی75/. وسودعملیات راپیش ازکسرمالیات5/17% نشان میدادواین درحالی بودکه مدعی رهبریت دربازارتولیدات عمده بودند. اساس این اهداف،باورهای آنهادرباره ی معنی واهمیت تامین پول ازعوایدسازمان شامل رشدسرمایه گذاری خصوصی بوسیله ی سه شق زیراست:

   طرحریزی مالی کارامد

   سوگیری متعصبانه ی درازمدت

   سرمایه ی مواجه باخطر

روشهای مالی آنهانیزمانندبیشترروشهای مالی،به همان اندازه که تابع قوانین اقتصادی است،تحت تسلط باورهانیزهست. دردقیقترین مفهوم،تامین پول به این معنی استکه یک شرکت برای خریدچیزی که برای گسترش خودنیازدارد،ازدرآمدش بپردازد،بدون آنکه وام بگیردیاهیچیک ازاموال شرکاء رابه فروش برساند."مادرحال ساختن آنالوگ هستیم،نه آنکه دست به فروش مالکیت بزنیم". دیگران بااین دقت به موضوع نمینگرندوباوردارندکه چنانچه بتوانندبهره ی وامهارابپردازند،شرکت قادربه تامین پول است. ازدیدگاه یک تحلیلگربیمه،آنالوگ برای تامین مالی به منظوررشدخود،بجای حق مالی،وام راانتخاب کرده است. استتادرگردهمایی سالانه ی1982گفت: چنانچه بازده سرمایه بالاترازهزینه ی تامین پول باشد،همانگونه که درطول دهه ی1980بود،برای سهامداران مقرون به صرفه خواهدبودکه وام رابپذیرند؛درسال1981مامتوجه شدیم که قرارگرفتن دروضع ناصحیح آن معادله چگونه چیزی است. آنهاهنوزبراین باورندکه این جابجایی،کوتاه مدت است وازاینروبی آنکه باورهای راهنمای خودرادرموردصحت یاامکان عملی بودن تامین پول کناربگذارنددست به اصلاحهای تاکتیکی میزنند.

تامین پول ازعوایدسازمان همچنین،یک سوگیری متعصبانه ی درازمدت رابطورمجسم نشان میدهد. آنالوگ به انتقادسراسرجهان ازدلبستگی آمریکابه پرداخت سودسه ماهه،می پیونددومنصفانه ازسلامتی درازمدت طرفداری میکند. باوجوداین،سلامت ماندن دردرازمدت به معنای هدایت کشتی مالی براساس شرایط روزانه است. بنابراین،نتیجه ی فرعی باورمالی،توجه وتمرکزداشتن بردرازمدت ونیزبرکوتاه مدت است؛امااگرمقایسه ی جنبه های مثبت ومنفی ضروری است،تاکیدبردرازمدت راتاییدکنید. این سوگیری متعصبانه بیشتردرادارات شرکت جای داردتادربخشها،وبیشتربه مثابه یک باورراهنماست تاآنکه جایی درباورهای روزمره ی فرهنگ داشته باشد.

معدودی ازکمپانیهامیتوانندباتامین پول ازعوایدسازمان،گسترش خودراباموفقیت انجام دهند. آنهابراین باورندکه اگرموفق شوند،بعنوان مهمترین کمپانی درآن کسب وکارشناخته خواهندشدوهمین موضوع به آنهاتوانایی میدهدکه مستقل بمانندوامکانات بیشتری برای مشارکت دراختیارکارمندان خودقراردهندوازآن طریق،مهمترین کارکنان راجذب کنند. درباورآنهابین برتری تکنولوژیکی وتامین پول ازعوایدسازمان،ارتباط مستقیمی وجودداردوهریک موجب افزایش دیگری میشود. برای تاکیدبرسابقه ی عملکردشان واین پیشنهادکه اگرهرشرکت دیگری بتواندپول موردنیازخودراتامین کند،آنهاهم میتوانند،آنالوگ دست به اقدام غیرمتعارفی میزندوآمارمقایسه ای درموردصنعت الکترونیک رادربخش مربوط به گزارش سالانه ی اطلاعات مالی آنهاچاپ میکند.

تامین پول مستلزم کارایی بیشتری درنحوه ی استفاده ازدارائیهابویژه درفرایندهای تولیدوسودناویژه وقدرت تولیدمنابع انسانی است. اگرچه میزان رشد،اصولابستگی به پول نقدی داردکه حاصل عملکردشرکت است،منابع دیگرمانندوامهای بانکی،قراردادهای اجاره،خریدسهام توسط کارکنان وطرحهای اختیاری خریدسهام به بهای معلوم،روش معروف به عدم پرداخت سودسهام نقدی وسرمایه ی گروهی رانیزشامل میشود. وضع باورهاازطریق سرمایه ی مواجه باخطر،شایدغیرمعقولانه ترین آنهاباشد.

منبع۳۴۲

حتی هنگامیکه منطق استراتژیک براساس وابستگی نزدیک کسب وکارهادردوشرکت باشد،فرهنگهامیتوانندبایکدیگربرخوردداشته باشند. برای مثال، نمونه ای ازادغام دوشرکت رادرنظربگیریدکه یک شرکت به امیدکسب تکنولوژی جدیدوتولیدفراورده های جدیداست وشرکت دیگر،بمنظورتولیدکالای تجاری وقدرت بازاریابی جذب شده است. آیاافرادهوشمندوسواسهای فکری مربوط به کنترل هزینه هارامی پذیرند؟ آیاگروهی که دراندیشه ی سودناویژه ی خودمیباشند،آزاداندیشان علمی راتحمل خواهندکرد؟

شایداستراتژیهایی راکه نتیجه ی این قبیل ادغامهاست،بعلت آنکه یک ممیزی منفی ازفرهنگ به عمل آمده است نبایدتغییرداد؛امااگربخشی ازتصمیم آنهابرای ادامه براساس سازگاری فرهنگی باشد،مطمئنابرشانس موفقیت آنهاافزوده خواهدشد.

وقتی به میلیونهادلاری که برای انجام این وصلت به وکلاوحسابداران پرداخت میشودنگاه کنیم،نپرداختن یک سکه ده سنتی برای اطمینان ازسازگاری فرهنگهای دوسازمان،کوته بینی مسخره آمیزی تلقی میشود.

آیالازم است برای هماهنگی فرهنگ واستراتژی،کوششی برای تغییرفرهنگ به عمل آورد؟ باتوجه به باورهای روزمره(فرهنگ روزانه)اگراجرای مدیریت دراین شرایط میسرنباشد،پاسخ سوال بالا"آری"است. اگرباورهای راهنماکافی ومناسب باشند،نیازی به تغییرآنهانیست. این باورهاشالوده واصول غایی سازمان هستندواستراتژی ازآنهانشات میگیرد،نه برعکس. باوجوداین،اگرباورهای راهنماناکافی ویانامناسب باشند،برای پاسخگویی به نیازهای رقابتی آینده لازم است تغییرکنند. پس زمانیکه یک شرکت ازارزشهای اساسی شایسته ای برخورداراست دراینموردچگونه به داوری مینشیند؟

موقعیتهایی پیش میایدکه مدیریت سازمان استراتژی مناسبی راگسترش میدهد،غافل ازاینکه فرهنگی که میسازدبرای اجرای این طرحهای جدیدکافی نیست. درچنین شرایطی،میبایست بلافاصله فرهنگی راتدارک ببیندکه باواقعیتهای آینده همسازباشد. مثالی دراین زمینه به روشن شدن مطلب کمک خواهدکرد.

شرکتهای دارنده ی تکنولوژی پیشرفته ،اغلب کارشان رابابرآوردن نیازهای ریشه ای دربازارتفکیک نشده آغازمیکنند. برای نمونه،پرورش داده ها،تایپ کردن نامه ها،ارسال پیامهایی به واحدهای کسب وکار،مدارس ودولت. درفرهنگهای تکنولوژی پیشرفته این شرکتهای نوپا،همه ی توجهات برتولیدمتمرکزاست وتوجه به بازاریابی اندیشه ای دورازذهن است. متعهدبودن دربرابرمشتری وجلب رضایت اوجزوباورهای ذاتی نیستندوبه تولید،بیشترتوجه میشودتابه مشتری.

باتکامل تدریجی تکنولوژی،تاکیدوتوجه خاص به محصولات باتوجه به کل وظایف سیستم تغییرمیابند. برای مثال،دستگاههای حروفچینی،پردازش اطلاعات وکامپیوترهای شخصی درمراکزکاروازطریق شبکه هاباهم ترکیب شده اند. این روند همچنان بسوی کاربردهای کلی ودرنهایت بسوی صنعت وکاربردهای خاص مشتری ادامه میابد. برای نمونه میتوان ازسیستمهای پست الکترونیکی موجوددرساختمان ادارات مرکزی،سیستم بانکداری ازطریق شعب برای دفاترمحلی دوردست وسیستم نگهداری حساب مشتریان برای یک شرکت حق العملکاری بین المللی نام برد.

دربازاری این چنین رشدوتوسعه یافته،شرکتی بهره مندازتکنولوژی پیشرفته،به فرهنگ مشتری مدار،بیش ازفرهنگی که تمام توجه وتمرکزش برتولیداست نیازدارد. شرکت یادشده،میبایست به جلب رضایت مشتری درباره ی چیزهایی ماننداعتبارشرکت،کیفیت کالا،نسبت قیمت به عملکرد،کاربردهاوانجام خدمت تاکیدنماید. بعبارت دیگر،فرهنگ تولیدمدارشرکتی بهره مندازتکنولوژی پیشرفته،زمانی که صنعت درآن شرکت به کمال رسیده باشد،غالباصلاحیت پشتیبانی ازاستراتژیهای آن شرکت راندارد. دراین حالت،باورهای راهنمامیبایست برای برآوردن الزامات استراتژیک نوین تغییریابند،زیراسالهاطول میکشدتافرآیندمشتری مداری دررفتارهای روزمره تجلی کند. تغییرباورهای راهنمابایدبسیارپیش ازآنکه نیازبه آن معلوم شده باشد،آغازشود. بگونه ایکه درفصل بعدبه شرح آن خواهیم پرداخت،این موردبیشتر،ازوظایف رهبران است تامدیران سازمان.

                                              (7)

                                فرهنگ یک میلیارد[1]دلاری

شرکت سهامی آنالوگ دیوایسز[2]شرکتی موفق است. همه ی ویژگیهای این شرکت به سرعت روبه رشدووابسته برتکنولوژی پیشرفته راکه بخوبی درمسیررسیدن به یک شرکت یک میلیارددلاری قرارگرفته است،میتوان درآن یک واژه خلاصه کرد. مهمترازهمه اینکه کارکنان شرکت باوردارندکه آنهامنشاءموفقیت شرکتند. اینکه چگونه شرکت ومدیرعامل متخصص درامورتجاری واقتصادیش فرمول رضایت بخشی برای کسب موفقیت سازمان خودبدست آوردند،سرگذشت شرکت آنالوگ دیوایسزاست.

آنالوگ،محکم واستواروبطورفزاینده ای درحال رشدبوده است. شرکت،ازنرخ مرکب رشدسالیانه ای حدود30% برخورداربوده است. فروش خالص،یکباره از22میلیون دلاردرسال1973به214میلیون دلاردرسال1983افزایش یافت، ودرهمان دوره درآمدخالص از4/1میلیون دلاربه4/18میلیون دلاررسید. بانرخ رشدی معادل35%،تاسال1988شرکت یادشده یک شرکت یک میلیارددلاری خواهدبودوحتی بانرخ رشدملایمتری معادل25% نیزبااختلاف2سال به همان هدف خواهدرسید.

امروزه سه هزاروهفتصدنفردرشرکت آنالوگ کارمیکنند. اگرآنالوگ بخواهددرپنج سال آینده به فروش موردنظرش دست یابدبه استخدام ده هزارکارمندنیازخواهدداشت. این یک داستان کلاسیک درباره ی رشدسریع موفقیت است.

رشدناگهانی ازاین نوع،میتواندهم برانگیزنده باشدوهم نیرودهنده. برای آنالوگ فرصت خوبی است که شرکت بزرگی بنیان نهدکه هم موقعیت خودرابه عنوان یک شرکت مبتکرحفظ کندوهم محیط لذتبخشی برای کارکردن باشد. برای ری استتا[3](بنیانگذارشرکت)این رشدمستلزم تغییراوازیک مهندس نوآوربه یک مدیرورهبربود. برای سازمان،آزمون عمده اینستکه آیامیتواندتحول ازیک شرکت کوچک وبه سرعت رشدیابنده به شرکت سهامی عمده ای راباموفقیت به انجام رساند؟

آشکاراست که دراین مورد،سرعت رشدکسب وکاربه اندازه ایستکه سازمان برای همگام شدن وحفظ آن سرعت،دچارمشکل میشود. درچنین موقعیتهایی فرهنگ سازمان عامل مهمی است که کارکنان رابه اندیشیدن ورفتارشغلی که ازآنهاانتظارمیرودمقیدمیکند. ازمیان مجموعه ای ازباورهای راهنمای مشترک،شایدفرهنگ آنالوگ بهترین وسیله برای آماده کردن شمارفراوانی ازکارکنان دربرهه ی کوتاهی اززمان باشد. آیاچیزی سراغ داریدکه اینچنین سبب رشدشود؟ بررسی راباشناختن کسب وکاردرآنالوگ آغازمیکنیم.

کسب وکار

بگونه ایکه درفرهنگ لغت تعریف شده است،آنالوگ عبارتست از"شیئ یاقطعه ای که درکارکرد،مشابه یاقابل قیاس باشد،نه درمبداوساختار". دستگاههای قیاسی عیناهمان هستند. آنهاپدیده ای رادردنیای واقعی طبیعت میگیرندوآنهاراازیک شکل سنجش به شکل دیگری تبدیل میکنند. برای نمونه،درجه ی حرارت،فشاروسرعت معمولابگونه ی قیاسی موردسنجش قرارمیگیرند؛امابمنظوربهره گیری ازاین اطلاعات،سنجشهایی که برمبنای قیاسی انجام شده اند،بایدبه سیگنال رقمی الکتریکی تغییرکنند. این تغییرمیبایست درون خطی بابازده فوری،مداوم وبیدرنگ انجام گیرد. دردنیای کنونی،عبارتهای بالابه معنی کامپیوتراست. آنالوگ دیوایسز،کامپیوتررابادنیای فیزیکی واقعی مرتبط میکند؛پردازش سیگنالهاازشکل قیاسی به شکل رقمی(ق/ر)وبرگشت دوباره ازرقمی به قیاسی(ر/ق).

پردازش سیگنالهای اطلاعات واقعی،بخشی ازصنعت پردازش اطلاعات درارتباط بامنابع واستفاده ازاطلاعات واقعی بابازده فوری است. افزون برسنجشهاوکنترلهای مرسوم،حوزه های پیچیده تری ازپردازش سیگنالهادربرگیرنده ی تشخیص کلام،بازتابانیدن اشعه ی ایکس،ویدئو،اطلاعات زمین لرزه ای،رادارومسافت سنجی است. دستگاههای آنها،اینگونه سیگنالهای قیاسی راپرورش داده وبه شکل سیگنالهای رقمی درمیاورد(ق/ر)،همچنین سیگنالهای رقمی راپرورش داده وپس ازکنترل ونمایاندن،آنهارابه سیگنالهای قیاسی تبدیل میکند(ر/ق). این پیشرفتهای تکنولوژیکی درسالهای1980و1990درخدمت بازارهایی چون مراقبتهای بهداشتی(آزمودن متوالی وقدم به قدم باکمک کامپیوتر،اشعه ی ایکس رقمی)، خودکارشدن ماشین آلات صنعتی(رباتها،کنترل پردازش)،اموردفاعی(دریانوردی،کنترل آتش)،انرژی(ذخیره سازی،توسعه،کنترل)وخودکارشدن دستگاههای آزمایشی(طراحی به کمک کامپیوتر،ایستگاههای کار)بوده است.

آنالوگ اززمان آغازبه کاردرسال1965،فعالیت خودرادرچهارمقطع زمانی گسترش داده است. مبنای هرتغییری لزوم عرضه ی تولیدات وتکنولوژی جدیدبه مشتریان وبازارروبه گسترش بوده است.

 نخست،شرکت آغازبه ساختن آمپلی فایرهای عملیاتی(مدارهایی بسیارکوچک)کردکه ازقطعات ضروری اغلب تجهیزات الکترونیکی هستند. درآن زمان،مدارهابه صورت مدولارساخته وبرای بکارانداختن کامپیوتربایک دوشاخه به آن متصل میشدند. ترانزیستورهادرون محفظه ای قرارداده میشدندوقطعات هم باقیمت گزافی تهیه میشد،باوجوداین،حجم صنعت درکل فقط چیزی درحدودبیست میلیون دلاربود.

 دوم،درحدودسال1970فعالیت شرکت به ساختن گیرنده های اطلاعاتی گسترش یافت که افزون برآمپلی فایرهای عملیاتی،شامل انواع گوناگونی ازعناصرگسترش سیگنالهای قیاسی بودودرپی آنهاشروع به ساختن تبدیل کننده های بیشتری ازنوع قیاسی به رقمی ورقمی به قیاسی کردکه فصل مشترک بین کامپیوتروسیگنالهای قیاسی اطلاعات واقعی بود. این تولیدات ابتداازفراورده های حاصل ازتکنولوژی مونتاژشده ی کارت بازاستفاده میکردندوسپس بگونه ای طراحی شدندکه ازتکنولوژی مدارمجتمع که توسط شرکت تکمیل شده بوداستفاده کنند.

 سوم،دراواسط دهه ی1970نیازبه ادغام عناصرعملیاتی رابه شکل عمودی درداخل محصولات کنترل واندازه گیری سطح سیستم،پیش بینی کردند. اینکارمستلزم گسترش مبانی تکنولوژی آنهادرسخت افزارونرم افزارکامپیوتربود. باتکنولوژی ادغام درمقیاس وسیع،به سرعت به طرف ساختن سیستم برمدارمجتمع پیش میرفتند،وسرانجام دراوایل سالهای1980متوجه ضرورت پردازش سیگنالهای رقمی شدندکه"ازطریق پردازش اطلاعات درحوزه ی ارقام،پس ازتبدیل سیگنال قیاسی به سیگنال رقمی،انعطاف بیشتری دراستخراج وتحلیل اطلاعات قابل استفاده ازسیگنالهای دنیای واقعی برای آنهافراهم میکرد"(برابرگزارش سالانه ی آنالوگ درسال1983)؛بنابراین،تعریف کنونی آنهاازپردازش سیگنالهای اطلاعات واقعی،تعاریف پیشین را:"درحالیکه درهمان زمان افقهای بخت واقبالی راکه جستجوی آنهادرتخصص ماباشد،گسترش میدهیم"تحت شمول قرارمیدهد.

آنالوگ دارای بینشی دوگانه است. بخشی ازآن مالی وبخش دیگرتکنیکی است. ری استتامیگوید:"ماشانس ساختن یک شرکت یک میلیارددلاری درزمینه ی پردازش سیگنالهای اطلاعات واقعی راتاقبل ازپایان این دهه برای خودپیش بینی میکنیم". هیچیک ازآندوبه تنهایی بینش به شمارنمیایدوکارکنان درزمانهای مختلف،برحسب موردازیکی ازدوبینش،سخن خواهندگفت.

بینش عمده ی مربوط به رشدعبارت ازاینستکه دست کم تاپنج سال آینده به گسترشی درحدود25تا35% ادامه دهیم. به گفته ی استتا"این بینش،خودنوعی رشدبه شمارمیایدوپردازش سیگنالهای اطلاعات واقعی وسیله ای برای رسیدن به آن رشداست". دربرابراین پرسش که چراهمیشه هدفهای پنج ساله بااصطلاحات مالی بیان میشوند،پاسخ واقعی اینستکه"فردیکه پشت میزنشسته است،چیزی ازپردازش سیگنالهای اطلاعات واقعی نمیفهمد،امامعنی یک میلیارددلاررابخوبی درک میکند".

ری استتاعبارت"شرکت یک میلیارددلاری"راازادوتر[4]درشرکت تکزاس اینسترومنت[5]به عاریت گرفت. وتردراین موردمطالبی نوشته بودواستتارابه استفاده ازآن برانگیخت واستتانیزآنراپذیرفت. درآن زمان،منطق وترازبکارگیری آن درشرکت تی آی چنین بودکه تی آی شرکت کوچک خوبی است که درنظرداردشرکت بزرگ خوبی باشد. توسعه ورسیدن به این حد،کاردشواری است. باآهسته حرکت کردن،نمیتوانیدبه آن هدف برسید. اگرگام بلندی به جلوبرندارید،کاری متفاوت ازآنچه درحال حاضرانجام میدهیدنخواهیدکرد.

تعیین یک رقم بزرگ باعث تغییردراندیشه ی کل سازمان میشود. برای نمونه اگربخواهیدیک شرکت یک میلیارددلاری داشته باشید،بایدفهرستی ازمشتریان فعال گردآوری کنیدکه دوتاسه میلیارددلارازکالایی راکه تولیدمیکنیدازشمابخرندوبفروشند. سپس میتوانیدبرای محاسبه ی اندازه ی بازار،هدف فروش رابه یک بازارپنج- شش میلیارددلاری تغییردهید. درنظرگرفتن این شرایط،آنالوگ راناچارمیکندتاحق تقدم رابه مشتریانی دهدکه بیشترین خریدارکالای شرکت هستندوآنهارازودتربه هدف میرسانند. درضمن،سبب میشودکارکنان حداقل آستانه ی شانس خودراتشخیص دهند."میلیارددلاربیشترازآنکه بیان کننده ی هدف ماباشد،توصیف وضعیتی است که میخواهیم درآن قراربگیریم. میگوید:بهتراست اندیشه ی یک میلیارددلاری رادرسربپرورانید؛زیرامیلیارددلاربزودی تحقق خواهدیافت"!

بنیانگذار

شرکت آنالوگ یک بنیانگذارورهبردارد. اوراهمواره"ری"صدامیکنندوعموماهم مورداحترام است،هم دوستش دارندوهم به اوعشق میورزند. یکی ازمدیران میگوید: شرکت،مصداق منش ری استتابوده وهنوزهم هست. درفضای شرکت،روحیه ی  ملاحظه کار،اندیشمند،بسیارانسانی وبیزارازبرخوردوی آشکاراست. برای دستیابی به توافق ترجیح میدهدبامسائل،یک به یک کناربیاید. سرگرمی موردعلاقه درمیان کارکنان،مقایسه ی آنالوگ باتکزاس اینسترومنت،دی ای سی واینتل است که کاربه مشت کوبیدن روی میزهاوبالابردن صداهامیانجامد. درآنالوگ،آرامش حکمفرماست. آنهامیگوینداین آرامش،گاه یک نقطه ضعف به شمارمیرود؛زیرارسیدن به توافق بیشترطول میکشد. چنانچه برخوردی صورت بگیرد،نکته ی اصلی بحث،بسیارسریعترافشامیشود. ری دربیان کردن هدف،بسیارقوی است وچون انسان بردباری است،درصورت مشاهده ی عدم کارایی درمرحله ای ازکار،شکیبایی خودراازدست نمیدهدوبلافاصله دخالت نمیکند."بین فرهنگی که ازری ابرازمیشودوفرهنگی که وجوددارد،تنشی موجوداست. برای کارکنان،طبیعی نیست که به اندازه ایکه فرهنگ قراردادی ری لازم میداند،ملاحظه کارواندیشمندباشند".

درپژوهشهاونوشته های اخیرکه درزمینه ی اینکه چه عاملی سبب ایجادشرکتهایی درسطح عالی میشود،انجام گرفته است؛ظاهرایکی ازآنهااهمیت وجودبنیانگذاری است که باشخصیت وگفته های خود،باورهای راهنمایی که شرکت خودرابراساس آنهاپی ریزی میکند،باقدرت وصراحت بیان میکند. اهمیت بنیانگذارشرکت بعنوان فردی خلاق،رهبروراهنماآنگونه که بایدوشایدنتوانسته است موردتاییدقرارگیرد. شایدمشکل آنستکه 98% ازشرکتهافاقدچنین بنیانگذاری بوده اند؛البته غیرازشرکت آنالوگ.

هرقومی یک موسی،هرملتی یک جرج واشنگتن وهرشرکتی یک ادیسون یافوردندارد. معدودشرکتهائیکه چنین بنیانگذاران منحصربه فردی داشته باشند،یکی ازکمیاب ترین دارائیهارادراختیاردارندکه ازوجوداوسرچشمه میگیرد؛واردفرهنگ سازمان میشودومانندداستانهای اساطیری ملی ومذهبی چیزی نیست که بتوان آنرااختراع کردیادوباره آفرید. شرکت آنالوگ بابنیانگذاری ممتاز،یکی ازمعدودشرکتهای خوش شانس درمیان شرکتهای سهامی است.

ری استتاهنوزدرسنین چهل سالگی است. دانشنامه ی لیسانس وفوق لیسانس خودراازام آی تی[6]گرفته است. درصنایع باتکنولوژی پیشرفته ونیزدرخدمات عمومی فعالیت میکند. درسال1979شورای تکنولوژی عالی ماساچوست راکه به طرح واجرای قرارداداجتماعی ماساچوست بین دولت ایالتی وصنعت تکنولوژی پیشرفته کمک میکردبنیان نهادونخستین رئیس آن شد. اوضمنایکی ازاعضاء هیات امنای ماساچوست درآموزش عالی عمومی است.

درسال1965مشترکاشرکت آنالوگ رابنیان نهاد. درآغازنمی خواست ریاست شرکت رابرعهده بگیردزیراازجنبه های مالی وسازمانی این شغل نفرت داشت؛ ازاین رورئیسی برای خوداستخدام کرد. اینکاردرنهایت،موفقیت آمیزنبودوری ازسال1971رئیس وازسال1973تاکنون رئیس هیات مدیره بوده است. اوناچارشد،تحولی راازیک نوآفرین به یک مدیرعامل متحمل شودوبگونه ایکه خواهیم دید،شیوه ی نوآفرینی اوهنوزهم درجهت شکوفایی اوبسوی بسیاری اقدامات مخاطره آمیزنوین،درحال افزایش است.

شایدیکنفرمهندس معمولی درشرکت آنالوگ بیشترازدرون به شکوفایی میرسید. برای مثال،کن اولسن[7]بنیانگذارشرکت تجهیزات دیجیتال،همه چیزرافدای رونق کسب وکارکرد. شکوفایی استتا،جنبه ی بیرونی داردودیدگاههای خودرامی گستراند."داستانهای ری"ماجراهای مربوط به استتادرجامعه و"داستانهای کن"ماجراهای اولسن درسازمان است. این شیوه وفلسفه ی پیش روی،نقش مهمی درپیشرفت باورهای آنالوگ درموردنحوه ی مدیریت برکارکنان ونیزبنیان یک سازمان دارد.

دیدگاههای کارکنان درمورداستتابه شرح زیراست:

 ری صاحب جاذبه ای منحصربه فردوبرخوردی عالی است. اوازموهبت توجه واحترام به ایده های دیگران بهره منداست. رفتاری گرم وامیدبخش دارد. کارکنان شرکت براین باورندکه ری بهترین چیزهارابرای آنهامیخواهد. بنابراین هنگامیکه یک ممنوعیت شش ماهه برای افزایش حقوق وضع میکند،کارکنان نیازبه این اقدام رامی پذیرندوهمچنان به کاراوایمان دارند. دراینجاازبدبینی رایج درسایرشرکتها،که مدیرعامل میگویدکارکنان مهم هستند،اماشمامیدانیدکه این سخن حقیقت ندارد،خبری نیست.

 گرمی وصمیمیت ازوجودری می تراود. به آنچه میگویدعمل میکند. من میتوانم پنج دقیقه بااوبه گفت وشنودبپردازم واودراین مدت به من الهام میدهدوگفته هایش بقدری جالب وآموزنده است که یک تاشش ماه روی آنهابیاندیشم. من واقعاازاینکه درکناراوباشم لذت میبرم.

مباداخواننده چنین بیاندیشدکه کارمندان درصددپوشاندن حقیقت میباشند،دراینجانمونه ای ازگفته های منفی راکه درموردبنیانگذارآنالوگ گفته شده است نقل میکنم:

 بیشترکارکنان،ری رامی پرستند. میزان این علاقه ووفاداری باورنکردنی است؛امااودیگردرحلقه ی فرهنگ،درجریان وقایع داخلی نیست؛زیرابه سیاست پیوسته است واحتمالادرانتخابات فرمانداری شرکت خواهدکرد.

ری استتامردی شیرین گفتاراست که حضورش محسوس است وفرهنگی که درصفحات آینده تشریح میشود،درواقع سایه ای ازاین شخصیت کمیاب است.

باورهایی درباره ی استراتژی

احساس من ازباورراهنمای آنالوگ درباره ی استراتژی چنین است: ازطریق اقدامات خود،کسب وکاری راکه رقبایتان شمارابه آن مسیرخواهدکشاند،توضیح دهیدوآن راباکارمندان خوددرمیان بگذاریدتارفتارروزمره ی آنهاسبب تقویت منظورشمابشود؛اجازه دهیدتوضیح بدهم.

دربیشترکمپانیها،استراتژی بعنوان یک فعالیت اساسی تلقی میشود؛امادرآنالوگ چیزی بالاترازآنست. مادیده ایم که قدرت دوگانه ی آنالوگ در"درک فرصتهاوموقعیتها"دستیابی به موقعیت یک شرکت یک میلیارددلاری وقرارگرفتن درحدالگوی اطلاعات واقعی پرورش علائم است. باآنکه ممکن است اینهاماموریتهای استراتژیک آنهاباشد،باوجوداین درشیوه ی برخوردآنهازیرکی صادقانه ای وجوددارد.

درآنالوگ،شرکت یک میلیارددلاری یک شیئ است وطرح پنج ساله یک رویدادبشمارمیرود. باوجوداین،مجموعه ی ذهنی که این طرحهادرآن خلق شده بودندبه باورهای راهنمای مربوط به استراتژی نزدیکتراست. به گفته ی طراح استراتژی آنالوگ،پیدایش این پوچی ناشی ازاعمال فرصت طلبانه است. استراتژی وماموریت بایدبه زبان عمل درآیندنه به زبان گفتار. آنچه حائزاهمیت است،لفظ نیست بلکه رفتاراست.

معاون رئیس درامورتوسعه ی کسب وکارجدید،که سه نمونه ازفعالیتهای جدیدآنالوگ راباموفقیت آغازکرد،این اندیشه راچنین بیان میکند: فرهنگ عبارت ازبکارگیری واژه درموردچیزی استکه درکلام نمی گنجد،اماوجودش ازعمل نشات میگیرد. جدیدترین کاردراین زمینه درایرلندبودکه این اندیشه رابویژه صحیح وبجایافت."کلام مامفهومی نداشت. کارکنان ازراه مشاهده ی اعمال ماباورکرده اندکه آنچه درباره ی رفاه آنهامیگفتیم،برای موفقیت ماحائزاهمیت است".

برای شرکتهائیکه استراتژی ازاعمالشان سرچشمه میگیردنه آنکه عملشان برخاسته ازاستراتژی آنهاباشد،استراتژی،تدوین قانونی درباره ی چیزی است که هم اکنون روی داده است وبمنزله ی تدوین تاریخ آینده است. این گرایش،بجای آنکه استراتژی رادرموقعیت آینده قراردهد،آنرادرزمان گذشته قرارمیدهدکه مطابق باشیوه ی برخوردسنتی است. دراینجا،استراتژی مربوط به نتایج رویدادهایی است که هنوزرخ نداده اند؛به عبارت دیگر،مربوط به چیزی استکه شایدبتوان آنرا"هنوزرخ نداده" نامید.

اگرمنظورازاستراتژی،قانونگذاری درباره ی چیزی باشدکه هم اکنون صورت عمل گرفته است،بنابراین،دشمن ابتکاراست. سازمانهایی که مهدپرورش ابتکارند،بااستراتژی بعنوان طرحریزی رسمی،همبستگی نمیابند،بلکه بعنوان یکنوع الهام به یکدیگرمی پیوندند. این چیزی استکه یکی دیگرازمعاونان رابرآن داشت تاچنین اظهارعقیده کندکه: آنچه به استتاالهام میشودیک قدم جلوترازمفهومی استکه درذهن اوشکل میگیرد.

درشرکتهائیکه بیشتربه حدرشدوکمال رسیده اند،فرایند،ظاهرادرجهت وارونه عمل میکند. درمراحل آغازین موجودیت سازمان چنین به نظرمیایدکه استراتژی ازعمل برمیخیزد. هنگامیکه سازمان،بزرگ وحرکتش کندمیشود،کارکنان براین باورندکه عمل ازاستراتژی آنهاسرچشمه میگیرد.

جنبه ی دیگرباورآنالوگ درباره ی استراتژی آنستکه استراتژی بایدمانندابزاری درجهت تشدیدریسک پذیری درزمینه ی تخصص بازرگانی بکاربرده شود. برای این منظور،استراتژی میبایست بیشتربه عنوان یک رابط مورداستفاده قرارگیردتاپیامی که بایدردوبدل شود. استراتژی یک وسیله ی ارتباطی است که ذهن کارمندان راازسطح وظایف روزانه بالاترمیبرد،ودرتمرکزبرهدف بزرگتربه آنهاکمک میکند. ازاینروبه این باوردست میابندکه میتواننداعتمادداشته باشندودروضعیتهای پیش بینی نشده نیزوظیفه ی خودرابدرستی انجام میدهند.

استفاده ازاستراتژی ازاین دیدگاه،ایجادزمینه ایستکه درآن،زمینه ی کشفیات واختراعاتی صورت گیردودرعمل ازآنهااستفاده شود،نه آنکه کشفیات واختراعات خاصی موردنظرباشد. بنابه گفته ی طراح ارشد:کشفیات خاص نتیجه ی کارکارکنانی استکه ازیک زمینه ی استراتژیک استفاده میکنند؛آنهادارندازترکیب چیزهای پیش پاافتاده،چیزتازه ای میافرینند؛آفرینندگی،یک فرایندصحیح مغزی است. درنهایت،فرایندجدیدبایدمنتقل شودوماآن انتقال را"استراتژی"مینامیم".

باورهای آنالوگ درباره ی استراتژی آنهاراقادرمیسازدکه درهرلحظه ی معین،اندیشه ی جمعی خودراازدنیای خارج،درهریک ازکارکنان خود،ازعام به خاص بازگردانند. این به آنالوگ امکان میدهدکه کارکنان خودرابافرایندی دارای ارتباط منطقی،برای دیدن فرصتهاوانتخاب ازمیان آنها،مجهزکند. طراح یادشده میگوید: انبوهی ازمواردتازه ونوظهوردرآنجاهست که استراتژی کمک میکندتاآنهاراتصفیه کرده وتصمیم بگیریدکه منابع خودرابه کدامیک ازآنهااختصاص دهید؛هدف ازاستراتژی،فراهم کردن موجبات ظهوریک قهرمان وبنابراین،واگذاشتن همه ی منابع خودبه آنست.

این شیوه ی برخوردبااستراتژی،شیوه ای بسیارمنحصربه فرداست واوباعطف به کارنیکلاس جورجسکیوروجن[8] بیش ازپیش به آن جلوه میدهد. درکتاب قانون آنتروپی وفراینداقتصاد،نویسنده ی کتاب سه مرتبه ی عقلانی راقابل تشخیص میداند:

 درمرتبه ی نخست،پدیده رابگونه ی تخلف ناپذیرازاصول اولیه میتوان پیش بینی کرد. مانندپیش بینی سقوط اجسام طبق قانون جاذبه ی زمین.

 مرتبه ی دوم عقل،مربوط میشودبه پدیده ایکه قابل پیش بینی نیست؛امایکبارکه به مشاهده درآیدمیتواندبگونه ای پایدارتکرارشود. شناورشدن یخهای مکعبی شکل،نمونه ای دراینمورداست.

 امامرتبه ی سوم عقل بیشترازهمه نظرطراح آنالوگ رابه خودجلب میکند. اینهاپدیده هایی هستندکه وجوددارند،اماباهیچ قانونی نمیتوان آنهاراپیش بینی ویاتکرارکرد. اومیگوید: نمونه های اینموردشامل شتر،زنبوردرشت وآنالوگ دیوایسزاست.

ارتباط استراتژی بامرتبه ی سوم عقل درآنستکه هرچیزی ازپیش قابل طرح نیست ونمیتوان درباره ی هرچیزی ازپیش سخن گفت. شایدشماچنین میپنداشتیدکه دربرخی شرکتهامیتوان شاهدطرحریزی استراتژیکی بودوبطورقطع رفتارکارکنان این شرکتهاناشی ازاستراتژی آنهاست. باوجوداین،درآنالوگ موضوع برعکس است. ازآنجاکه چیزی که قابل پیش بینی وتکرارنیست،نمیتوان آنراازپیش طرحریزی کرد،استراتژی بایدازعمل منشابگیرد."شماقادربه پیش بینی نیستید،ولی میتوانیدتصویری ازآینده راکه بخشی ازآن شکل گرفته است درپیش چشم مجسم کنید. هنگامیکه به آن مرحله رسیدید،باوجودآنکه جزئیات قابل پیش بینی نیستند،امابرای تصویرکلی ضرورت دارند".این حالتی استکه وقتی رفع موانع پیچیده درپشت پاکتهاشرح داده میشوند،رخ میدهد.

بابیهوده پرکردن ذهن ازمراتب سه گانه ی جورجسکیو،شخص ممکن است بگویدکه رویای کمپانی یک میلیارددلاری،مرتبه ی نخست استراتژی آنالوگ است: پدیده ای که مانندرویاهای ده میلیون دلاری وصدمیلیون دلاری پیشین،قابل پیش بینی وتکراراست. پرورش علائم اطلاعات واقعی،مرتبه ی دوم ازاستراتژی آنالوگ است که درسالهای پیشین قابل پیش بینی نبود،امااحتمال میرودکه به محض آنکه اعلام شود،امتیازویژه ای به صنعت بدهد. باوجوداین،مرتبه ی سوم ازاستراتژی آنالوگ آنستکه رفتارخودراآنچنان فراترازحدرقابت نگهدارندکه امتیازتعیین ویژگی کسب وکارهائیکه طرف رقابت قرارخواهدگرفت،دراختیارآنهاباشد. جان کلام آنکه،باوریکه درباره ی استراتژی دارید،خودآن،ویادست کم مهمترین بخش آنست. بهمین طریق،باورراهنمای آنالوگ درباره ی استراتژی اینست: بارفتارخود،ویژگی کسب وکاری راکه موردرقابت قرارخواهدگرفت،به رقبایتان بشناسانیدوآنراباکارکنان خوددرمیان بگذاریدتاآنکه رفتارروزمره ی آنهااین هدف شماراتقویت کند.

                                                 (6)

                                         فرهنگ روزمره

همانگونه که بارهادرفصلهای پیشین کتاب به آن اشاره شد،هنگامیکه باورهای روزمره ی سازمان ازباورهای راهنمای آن فاصله میگیرد،تفاوت عمده ای که بین حرف وعمل وجوددارد،نمایان میشود. بطوریکه درمثال هریسون نشان داده شد،هرقدراین فاصله بیشترباشد،مشکلات هم بیشترخواهدبود. تفاوت چشمگیربین حرف وعمل بدین معناست که درآن شرکت خطرعمده اینستکه فرهنگ روزمره،ازباورهای اصلی وبنیادی پشتیبانی نمیکندوازاینروعملادست یافتن به اهداف استراتژیک راغیرممکن میسازد. برعکس،هرقدراین فاصله کمترباشد،میزان آسیب پذیری فرهنگ(یعنی لطمه ایکه اگرفرهنگ روزمره ازباورهای راهنمای سازمان پشتیبانی نکند،رسیدن به اهداف استراتژیک متحمل میشود)نیزکاهش میابد. بهترین شرایط درسازمانی دیده میشودکه مجموعه ای ازباورهای راهنمای روشن ومناسب آن سازمان درفرهنگ روزمره اش تجلی کند.

همانگونه که درفصلهای پیشین نشان دادیم،نخستین کاربیان هرچه روشنترباورهای راهنمای سازمان است. کاردوم پی بردن به نقش کمک کننده یابازدارنده ی فرهنگ روزمره دراجرای استراتژی کسب وکاراست. درپی این مطلب،به شرح روشی میپردازیم که ازآنراه میتوانیم سیستماتیک بودن یانبودن فاصله ی بین باورهای راهنماوروزمره رابامدرک وسندثابت کنیم ویافته های خودرابروشنی بامدیریت درمیان بگذاریم.

شیوه ایکه دراینجانشان داده میشود،بسیارآسان است. هنگامیکه باورهای راهنماباواقعیتهای فرهنگی ناهمگون باشد،طرح ایده آل وپرزحمتی لازم نیست تااین واقعیت رابازگوکند. کارسودمندی که بایدانجام شوداینستکه میزان اختلاف بین آندوونقشی راکه درپشتیبانی یاممانعت ازاجرای استراتژی کسب وکاردارندتعیین کنیم. این شیوه،جنبه هایی ازطرح دردست اجراراکه بعلت تضادموجوددرباورهای روزمره باآن درآستانه ی خطراست،برجسته ومشخص میکندوضمناطرزکنترل ونحوه ی پیروزشدن برآن خطررانیزنشان میدهد.

باورهای روزمره

باتفاوت گذاشتن بین باورهای راهنماوروزمره،تعریف فرهنگ مناسب راآغازمیکنیم. باترتیب دادن ملاقاتهای انفرادی یاتشکیل گروههای کوچک،ازباورهاییکه براحتی درمورداصول بنیادین سازمان اظهارشده اندونیزدرباره ی چگونگی اجرای آن باورها،فهرستی تهیه میکنیم. روی این باورهاکارمیکنیم تادرباره ی فرهنگ روزمره وفرهنگ بهینه به توافق برسیم.

گردآوری اطلاعات مربوط به باورهای روزمره بهتراست باروشی متفاوت ازباورهای راهنماانجام شود. درفصل دوم پیشنهادکردیم که برای تمرکزبرباورهای راهنمابرای هرواحدکسب وکار،مطالبی پیرامون فعالیتهای اصلی ومراحل زمان بندی،جمع آوری شود. برای تمرکزبرباورهای روزمره شایدبهترآن باشدکه مطالبی درباره ی ابعادسازمانی گردآوری کنیم. دوبعدازابعادسازمانی که ظاهرابه دردماخواهندخورد،عبارتندازاینکه وظایف عمده ی مدیریت چگونه انجام میشوندوروابط سازمانی ازچه مقدارحساسیت برخورداراست. 

                                                         روابط

وظایف                   درسطح شرکت   رئیس مرئوس   همکار   درون واحدی

نوآوری                  ....................   ..................   ........   ..................

تصمیم گیری           ....................   ..................   ........    .................

ارتباطات                ...................    .................    ........    ..................

سازماندهی              ..................     .................    ........    ..................

نظارت                   ..................     ................     .......    .................

سنجش وپاداش         ..................     ................     .......     ................

نموداربالاشکل ساده ای برای نشان دادن فرهنگ روزمره است. به این ترتیب که وظایف،درسمت راست وروابط،بصورت افقی ودربالاقرارمیگیرند. نموداریادشده وظایف خاصی رانشان میدهد. بعلاوه،پاره ای روابط معمول ومتعارف چون رابطه ی رئیس،مرئوس،همکاررانیزبصورت درون واحدی وهم درسطح شرکت نشان میدهد. اینهاعناوین واهی نیستندبلکه نمونه هایی واقعی بشمارمیروندزیرامامتوجه شده ایم که هرشرکتی برموضوع خاصی تاکیدمیکند. مثلادربعضی شرکتها،رابطه ی بازرگانی بادولت مهمترازروابط رئیس- مرئوسی است. درشرکتهای دیگر،اهمیت نوآوری کمترازاجراء ودردیگرشرکتها،پیوندهای اجتماعی جزء روابط کلیدی محسوب میشودوخطرپذیری،وظیفه ی اصلی است.

اطلاعات راضمن جمع آوری،میتوان باتوجه به مشکلی که درنموداربالانشان داده شده است،طبقه بندی کرد. بااینکارمشخص میشودکه چه وظایف وارتباطاتی درمرکزتوجه قراردارندوهمچنین مشخص میشودکه تصویرکاملتری ازباورهای روزمره رادرکجامیتوان جستجوکرد. نموداربالامیتواندبعنوان یک فهرست بازبینی مورداستفاده قرارگیردونبایداجازه دادتابه وسیله ای دست وپاگیرتبدیل شود. ارزش این شیوه ی برخورددراینستکه به افشای الگوهای اساسی کمک میکند،که درغیراینصورت،چه بساعناصری ازاطلاعات بصورت گسسته درآن باقی بمانند. این قالب درموردثبت وتفسیرمطالبی که درنشستهای مدیریت مشاهده میشودونیزتجزیه وتحلیل گزارشهای مربوط به اینکه مدیران چگونه وقت خودرامیگذرانندمورداستفاده قرارمیگیرد. وقتی اطلاعات طبق این قالب طبقه بندی میشوند،به مفاهیم وسیعترآنهاتوجه خواهدشد.

درنمودارزیربااستفاده ازاین قالب،نتایج کاریک شرکت بطورساده ای ارائه میگردد. باافزودن یک ردیف به ستونهادرنمودارزیر،تصویری مرکب ازاینکه چگونه فرهنگ روزمره روی یک وظیفه ی خاص اثرمیگذاردمشخص میشود.

روابط                                 چکیده ی فرهنگ روزمره درشرکت ایکس

درسطح شرکت                     آزادی عمل خودراحفظ کنید.

                                         به مدیران ناحیه ای اجازه ی اداره ی اموررابدهید

                                         به شرطیکه سودآوری داشته باشند.                                             

رئیس- مرئوس                     ازبرخورهابپرهیزید.

                                        درمقابل مخالفتهانرمش نشان دهید.

                                        ازمدیرحمایت کنید.

همکار                                اطلاعات رابازگونکنید،اطلاع نوعی قدرت است.

                                        آقایابانوی محترمی باشید.

درون واحدی                       ازکارکنان زیردست خودحمایت کنید.

                                        دراطراف موضوعات خاص اتفاق نظرایجادکنید.

                                        ازقلمروخودحفاظت کنید.

نوآوری                              آنراخطرآفرین بدانید.

                                        سرعت عمل داشته باشید.

تصمیم گیری                       هرکاری رابرحسب ارزش آن انجام دهید.

                                        موافقت اکثریت رابدست آورید.

                                        کارکنان شایسته رادرتصمیم گیری دخالت دهید.

                                        موقعیت رادریابید.

ارتباط                                برای کنترل رقباازافشای اطلاعات خودداری کنید.

                                        ازبرخوردبپرهیزید.

                                        آقایابانوی محترمی باشید.

سازماندهی                          نیروی خودرامتمرکزکنید.

                                        حاکم مطلق باشید.

نظارت                               هدفهای سودآورکوتاه مدت راپیداکنید.

سنجش وپاداش                      به افرادامین پاداش دهید.

                                        مدیران راازبین بهترین متخصصان انتخاب کنید.

                                       مشاغل بی دردسرراجستجوکنید.

افزودن یک ردیف به ستون،تاثیرفرهنگ روزمره رادرتضعیف یاتقویت هرنوع رابطه نشان میدهد.

جوسازمان وفرهنگ

شیوه ی دیگری که درموردترسیم نمودارفرهنگ روزمره بکارمیرود،اندازه گرفتن"جو"دریک شرکت است،بسیاری ازشرکتهای سهامی بزرگ برای"تعیین درجه ی حرارت"سازمانشان،بطورمتناوب پژوهشهایی درموردشرایط جوی به عمل میاورند. شرایط جوی مربوط به باورهای روزمره است. مقیاسی است براینکه آیاسازمان به انتظاری که کارمندان ازکارکردن دریک سازمان دارندپاسخ داده است یانه. سنجش جوسازمان میتوانددرانگشت گذاشتن برانگیزه های ضعیف کارمندان برای کارکردن وعلل آن،ازجمله ناخشنودی ازمیزان دستمزد،فرصت وشانس غیرکافی برای پیشرفت،بسته بودن کانالهای ارتباطی،ترفیع گرفتن بدون استحقاق لازم یاهدفهای نامشخص سازمانی بسیارسودمندباشد. اقداماتی که درجهت رفع اینگونه منابع ناخشنودی باشدبه افزایش انگیزه میانجامد. انگیزه های بهبودیافته الزامانتیجه اش اجرای بهتراست وبطورکلی،شواهدامرنیزنشانگرهمین است.

درحالیکه جوبرای مقایسه ی اینستکه آیاانتظارات برآورده میشوندیانه،فرهنگ به طبیعت اینگونه انتظارات مربوط میشود. باورهای راهنماوانتظارات،هنجارهایی پدیدمیاورندکه قدرتمندانه رفتارفردی وگروهی رادرسازمان شکل میدهند. این مساله رامیتوان درمتون ونظریه های مربوط به شیوه های مدیریت دید. برای مثال نظریه های مشهورداگلاس مک گریگور[1]درموردمدیریت به عناوین نظریه ی ایکس ونظریه ی ایگرگ،بازتاب دوپیش فرض کاملامتمایزازیکدیگردرباره ی کارکنان یانگرشهای زندگی بود که به دوفرهنگ مدیریت متفاوت میانجامید.

نظریه ی ایکس براین باوربناشده بودکه کارکنان یک سازمان،ذاتاازکارکردن بیزارندواین موجب پیدایش یک سلسله رفتارهاوهنجارهایی شدکه برکنترلهای شدیدوسلسله مراتب سازمانی تاکیدمیکرد. نظریه ی ایگرگ فرض میکردکه کارکنان دارای ویژگی خودبازیابی هستندوفرهنگی پدیدمیاورندکه نظارت برخودوهمکاری راموردتاکیدقرارمیدهد. سالهابعدویلیام اوچی[2]نظریه ی زد رابه تئوریهای یادشده افزود. اساس این نظریه بردیدگاه زندگی سازمانی استواراست که بروجود"یک فلسفه ی سازمانی نیرومند،فرهنگ سازمانی مشخص،پرورش پرسنل دردرازمدت واتفاق آراء درتصمیم گیری"تاکیدمیورزد. درهریک ازموارد،جوسازمان میتواند"خوب"یا"بد"باشد،بسته به اینکه آیادیدگاه شخصی کارکنان اززندگی،بافرهنگ مدیریتی که درسازمان حکمفرماست تطبیق میکندیانه.

بنابراین،آنچه ازطریق سنجشهای مربوط به جوبرمیاید،تطبیق بین فرهنگ غالب وارزشهای فردی کارکنان است. اگرکارکنان ارزشهای فرهنگ غالب راپذیرفته باشندگفته میشودکه جو"خوب"است،واگرنپذیرفته باشندجو"خراب"خواهدبودومیتوان انتظارداشت انگیزش،تعهدومیزان تولیدازاین بابت آسیب ببینند. برای مثال اگراین باوردرفرهنگ سازمان وجودداردکه افرادبایدبداننددرچه پستی قراردارندامافرایندارزشیابی عملکردبه کارکنان نمیگویدآن پست درکجاست،جووانگیزش به احتمال زیادآسیب خواهددید.

درحالیکه جوسازمان معمولاگذرا،تاکتیکی ونسبتادرکوتاه مدت قابل کنترل است،فرهنگ سازمان درازمدت واستراتژیک است. بنابراین،مدیران بلندپایه ی سازمان به سرمایه گذاری اساسی درفرهنگ رغبت بیشتری دارندتادرجوسازمان. بررسیهامیتوانندبه مدیریت ارشدبگویندکه جوسازمان آلوده است وبااینهمه هنوزتهدیدآمیزنیست. بنابراین،مطالعه ای که میگویدفرهنگ سازمان ناسالم است بایدکاملاجدی ترگرفته شود؛زیرافرهنگ باباورهای بنیادی سروکارداردوخطاب آن به مشروعیت کسانی استکه برای عملی نمودن نیات خوددرمسندقدرت هستند.

گزارشهای مربوط به جوممکن است بیانگراین باشدکه گروههاخیلی منفی هستند،امانسبت به نظم موجوداعتراضی ندارند. جو،زمینه ی موجودرابه همان شکلی که داده شده است میپذیرد. بهبودجوفقط جنبه ی اصلاحی داردونمیتوان بطوربنیادی باآن برخوردکرد. اماگزارشهای مربوط به فرهنگ ممکن است خودزمینه رازیرسوال ببرد. بنابراین،علاوه برچارچوبی که دراینجاتشریح شد،روش سنجش جو،زمانیکه باورهای راهنمای کنونی ازدیدگاه مدیریت ارشدسازمان باورهای مناسبی هستند،میتواندمورداستفاده قرارگیرد. بهترین شرایط استفاده ازروش سنجش جوهنگامی استکه مشکلات سازمان ناشی ازعدم پاسخگویی فرهنگ روزمره به باورهای راهنمای سازمان بطورکلی است. باوجوداین،هنگامیکه فرهنگ روزمره،نامناسب بودن باورهای راهنمای سازمان رانشان میدهد،روش سنجش جو،نبایدمورداستفاده قرارگیرد. برای اثبات این نظر،هریسون رامیتوان نمونه ی خوبی دانست.

سیستمهارابرای تقویت باورهای صحیح بکارگیریم

هنگامیکه برای تغییرفرهنگ روزمره ی یک شرکت کوشش میکنیم،دریک خط درآوردن سیستمهای شرکت وفرهنگ روزمره ازاهمیت ویژه ای برخورداراست. هرشرکتی دارای سیستمهای گوناگونی است که بعنوان نمونه میتوان ازسیستم برنامه ریزی،کنترل،ارتباطات درونی وبیرونی،اطلاعات مدیریت،مدیریت منابع انسانی ودیگرسیستمهانام برد. هدف این سیستمها،پشتیبانی ازاهداف آن سازمان است. اجرای مدیریت درحداستاندارداینستکه درفواصل معین ازطریق کنترل هر سیستم معلوم شودکه آیاسیستم موردنظردرراستای هدف،یاری دهنده است یابازدارنده. یک راه برای کنترل اینستکه بپرسیم آیاهریک ازسیستمهاباعث پشتیبانی ازباورهای روزمره هستندیاتضعیف آنهاوچگونه؟

پاسخگویی به این پرسشهاراه ساده ی دیگری برای دست یافتن به فرهنگ روزمره است. آنچه شماجستجومیکنیدانتقال وبیان چگونگی باورهای راهنما درقالب عبارات ساده وواقعی است. برای اینکه ببینیم چگونه میتوان به این منظوردست یافت،بیاییدبه شرکتی که کارمان رابابررسی منابع انسانی،طرح ریزیهای مالی وسیستمهای کنترل آن آغازکرده بودیم،نظرکنیم.

اول اینکه باورهای راهنمای این شرکت به اهمیت ومسئولیت فردتاکیدمیکرد. بنابراین،عنصراولیه ی متداول درتمام سیستمهای آن این بودکه مسئولیت مدیریت رابسنجندوبرای آن پاداش قائل شوند. دوم اینکه تاکیدبرتنوع مشتریان،تولیدات وکارکنان گذاشته شده بودوسیستمهامیبایست بارشداندیشه های گوناگون طراحی میشدند. نهایتااینکه آنهابرای تفکراستراتژیک بعنوان راه دستیابی به برتری رقابتی دردرازمدت ارزش قائل بودند. بنابراین،سیستمهامیبایست نه تنهاعملیاتی یاتاکتیکی،بلکه استراتژیک باشند. جان کلام اینکه اگرقراربراین باشدکه باورهای راهنماباموفقیت بکاربرده شونددرآنصورت سیستمهای طرح ریزی،کنترل ومنابع انسانی میبایست تنوع راموردتشویق قراردهند،مسئولیت رابسنجندوپاداش دهندوازمدیریت استراتژیک پشتیبانی کنند.

درحوزه ی منابع انسانی،پیشرفت مدیریت،ارزشیابی عملکرد،پرداخت حقوق کارکنان وسیستمهای پیشرفت شغلی راآزمایش کردیم. طرحی راکه برای این منظوربکاربرده ایم درنمودارزیرآمده است،بطوریکه اقلام مندرج درخانه های ماتریس،مشخص کننده ی باورهای روزمره میباشند. درهریک ازموارد،مادرپی درک این نکته بودیم که پشتیبانی یاعدم پشتیبانی باورهای روزمره ازباورهای راهنمایی چون تنوع،مسئولیت وتفکراستراتژیکی به چه نحوبوده است. پس ازآن موفق به طبقه بندی آنهاشدیم.

                                نمودارکیفیت پشتیبانی سیستمهاازفرهنگ

باورهای راهنما- توسعه ی مدیریت - ارزیابی اجرایی- پرداخت حق الزحمه  - پیشرفت شغلی  

تنوع                ......................    ..................     .......................       - حرکتهای جانبی خطرآفرین میباشند

                                                                                                     - کمبودتجربه ی شغلی ازیک واحدبه واحددیگر

مسئولیت وتعهد   .....................     ................        ....................         - ازقلمروخودحفاظت کنید 

                                                                                                      - نیازبه مشاوره باافرادخردمندوامین 

تفکراستراتژیک   ...................      ...............         ....................         - استخدام برای شغل خاص نه کاردائمی

                                                                                                      - مدیریت بحران

کیفیت پشتیبانی     .................         .............         ....................          - ضعیف

سیستم ازباورهای

راهنمادرچه حداست؟

درحالیکه بیشترسیستمهانسبتاخوب اجرامیشدند،سیستم پیشرفت درمسیرشغلی نسبت به بقیه درمرتبه ی پائینتری قرارگرفت که درنمودارهم نشان داده شده است. فرهنگ روزمره چنین مینمودکه تغییرشغل ازیک واحدبه واحددیگرمخاطره آمیزاست. ازاین جهت تجربه اندوختن درسایرمشاغل مشکل میشدواینکارجلوی تنوع رامیگرفت. فرهنگ روزمره چنین مینمودکه"کارکنان صرفابرای شغل خاصی استخدام میشوندنه حرفه وتخصصی که درآن ارتقاء حرفه ای وجودداشته باشد"و"مدیریت بحران برپیشرفت درمسیرشغلی،چیره است"،بنابراین،کارکنان کارراازجنبه ی درازمدت آن درنظرنمیگرفتند. این درست برخلاف تفکراستراتژیک  بود. عباراتی چون"چرخش شغلی معمولامثل بوقلمون به دورخودگشتن است"،یک نگرش عمومی بود."ازقلمروخودحفاظت کنید"ضرب المثل شده بودواین نگرش که"بدون مشاوره باافرادخردمندوامین راه به جایی نخواهی برد"،درسازمان رایج بود. درنتیجه،پیشرفت شغلی بعنوان مسئولیت مشترک بین فردوسازمان تلقی نمیشدومسئولیت پذیری آسیب دید. برای تشخیص باورهای راهنمای این شرکت،سیستم پیشرفت شغلی آن بایدکنارگذاشته میشدوسیستم جدیدی جای آنرامیگرفت.

ماهمان دستورالعمل مربوط به سیستمهای طرح ریزی وکنترل مدیریت رادراین شرکت پیاده کردیم وتوجه خودرابردوسیستم یعنی حسابداری مراکزسوددهی ودیگری طرح سیستمهای مالی متمرکزکردیم. سیستمهای مزبوربرای هدفهای مدیریتی طراحی نشده بودندبلکه منظورازآنهاصرفاارسال گزارشهای مالی بود. حسابداری مراکزسوددهی جایزندانست که مدیران بین هزینه یابی کلی وهزینه یابی اضافی تغییرروش بدهند،حتی جایی که تنوع کسب وکارچنین تغییری راایجاب میکرد. این موضوع،ضمن سایرمسائل دیگرسبب شدکه هنگام تعیین هزینه ی انتقال،تصمیم نادرستی گرفته شود. ضمناطرح مالی،عوامل مهم استراتژیک ازقبیل سهم بازار،قیمت تمام شده ی واحدیارضایت مشتری راآنگونه که شایدوبایدارزیابی نکرد.

باآنکه سیستم مالی درمدیریت استراتژیک نمیتواندجایگزین روش سنتی ورایج گزارش مالی بشود،مدیریت،تشخیص دادکه لازم است آن راباچیزی که جنبه ی استراتژیکی بیشتری دارد،تکمیل کند. اختلاف کلیدی بین گزارش مالی وسیستمهای سنجش استراتژیک آنستکه گزارش مالی،نتایج کارراپس ازوقوع پی میگیرد. اقدام کردن براساس چنین اطلاعاتی،نه تنهابسیاردیراست،بلکه مشخص کردن حدودمسئولیت وتعهددروقایع روزانه هم کاردشواری است. گذشته ازآن،هدفهای کوتاه مدت مالی میتواندباهدفهای درازمدت استراتژیک مغایرت داشته باشد. سیستمهای سنجش استراتژیک،آن بخش ازوظایف مدیرت راروشن ومشخص میکندکه به نتایج مالی منتهی خواهندشد. اطلاع،قابل اقدام است ومستقیماباهدفهای استراتژیک هماهنگی دارد.

سیستم تنظیم گزارش مالی این شرکت ازنوعی فرهنگ روزمره پشتیبانی میکردکه ازمسئولیت وتعهد،تنوع داشتن وچارچوب فکری استراتژیک،پرهیزمیکرد. بنابراین،شرکت مزبوربایدفرهنگ روزمره ی جدیدی رابنامینهادکه ازاین باورهای راهنماپشتیبانی کند.

همانگونه که درمثال بالابیان شد،بررسیهای برنامه ریزی استراتژیک میبایست شامل ارزیابی دقیق وروشن مشکلاتی باشدکه احتمالادرحین اجراپدیدمیایدونیزگفتگودرباره ی اختیاراتی که برای اعمال مدیریت آنهادرنظرگرفته شده است. سپس درموردفرهنگ ویاتغییرآن میتوان تصمیم گرفت واقدام بایسته به عمل آورد. چنین تغییراتی رابایدازطریق ایجاددگرگونی درفرآیندهای مدیریت،سیستمهای اطلاعات وپاداش،گزارش روابط ومهارتهای کارکنان،تقویت کرد. ایجادتغییرات عمده درمدیریت پرسنلی،شامل افزودن عوامل خارجی بعنوان منبع مهارتهای جدیدوالگوهای جدیدفرهنگی اغلب ضروری است. تحصیلات عالی درزمینه ی مدیریت ممکن است ضروری باشد.

تحلیل شکاف موجودبین باورهای راهنماوباورهای روزمره،به مشخص شدن نیازبه چنین تصمیم گیری مشکلی کمک میکند. این تجزیه وتحلیل،زمینه ی ارزیابی راههایی راکه برای اعمال مدیریت فرهنگ سازمان اختیارشده است،فراهم میکند.

هدف،ازمیان برداشتن شکاف موجودبین باورهای راهنماوباورهای روزمره است بطوریکه بین فرهنگ سازمان واستراتژی کسب وکارهماهنگی لازم وجودداشته باشد. چیزی مانندفرایندی که خلاصه ی آن دربالاذکرشد،میبایست بصورت بخشی ازفرایندبرنامه ریزی استراتژیک هرسازمانی درآید. اقدامات مربوط میتواندبه دلخواه شماباظرافت تمام یابدون انجام تشریفات انجام شود. ازمشاوره های خارج ازسازمان یاحمایتهای داخلی کارکنان میتوان استفاده کرد؛یاهیات اجرایی مربوط ازمدیرعامل به پائین،میتوانداین اقدامات رامستقیماوبطورغیررسمی انجام دهد. تجربه نشان داده که مدیران اجرایی باکمک برنامه ریزی استراتژی وهمچنین ستادی متشکل ازمنابع انسانی میتوانندخطوط اصلی رادرتوصیف جنبه های مهم فرهنگ،بویژه درواحدهای عمده ی کسب وکارکه انتظارمیرودتغییرات مهمی دراستراتژی پدیدآورند،فراهم نمایند.

یک امتیازشیوه ی برخوردی که دراین کتاب به اختصارشرح داده شده اینستکه دریک پارچه کردن جنبه های منابع انسانی درفرآیندشکل گیری استراتژی راه موثری رانشان میدهد. ازدهه ی قبل به اینطرف بسیاری ازشرکتهاتصدیق کرده اندکه طرحهابعلت ناتوانی کارکنان دراجرای آنهاغالباغیرواقعگرایانه اند. تجزیه وتحلیل فرهنگی باگسترش اختیاراتی که برای رویارویی بابهترین موضوعات دراختیارمیگذاردمیتواندبه آشکارشدن مشکلات مربوط به کارکنان پیش ازاجرای یک استراتژی،کمک کند.

مدیریت فرهنگ روزمره/هماهنگ بااستراتژی

زمانیکه یک استراتژی رفتارجدیدی راایجاب میکند،پرسشی که اغلب مطرح میشوداینستکه آیابایدفرهنگ روزمره راتغییردادیامتناسب باآن به مدیریت پرداخت. برای تصمیم گیری دراین زمینه،میران سازمانهاترفندهایی دراختیاردارند. آنهامیتوانندفرهنگ رانادیده بگیرند. میتوانندباانجام تغییراتی درطرح اجرایی متناسب بافرهنگ کنونی به مدیریت سازمان بپردازند. شایدازطریق کاهش انتظاراتی که ازنحوه ی اجرادارند،بتواننداستراتژی رابرای تطبیق بافرهنگ تغییردهند؛یااینکه فرهنگ رابرای تطبیق بااستراتژی تغییردهند. هراقدامی که بدون نقض کردن باورهای راهنمادرجهت تطبیق طرح اجرایی وفرهنگ روزمره به عمل آید،بسوی کاهش ریسک فرهنگی میل میکند. تغییردرسیستمهاوساختار،نمونه هایی ازاین موردبشمارمیروند. به همین ترتیب،هرچیزی که اهمیت استراتژیکی رفتاری راکه درطلب آن هستیم کاهش دهدنیزموجب کاهش ریسک فرهنگی خواهدشد.

آیایک شرکت میتواندفرهنگ خودرانادیده بگیرد؟ پاسخ صریح وروشن اینستکه"البته میتواندوبیشترشرکتهاهم فرهنگ خودراتغییرمیدهندامابامسئولیت خود". شرکتها،فرهنگهاهستندوفرهنگهانیزنیرویی برای ایجادتغییریاحرکت دارند؛خواه توجهی رابسوی خودجلب کنندیانکنند.

آیابایددرجستجوی راههایی برای مدیریت سازمان درحدودفرهنگ روزمره بود؟ درشرایط خاصی،بله. یعنی هنگامیکه نتیجه ی ارزیابی این باشدکه فرهنگ، عمیقترازآن درسازمان جای گرفته است که بتوان کاری درباره ی آن انجام داد. اگرچنین بنظرمیرسدکه تلاش گسترده وبلندمدتی لازم خواهدبود،شایدبهترآن باشدکه درحول آن فرهنگ به مدیریت بپردازیم،بویژه اگرنتیجه ای که ازآن میتوان انتظارداشت نیزچندان زیادنباشد. همچنین اگرباصرفنظرکردن ازفرهنگ،خطرمحدودوروبه کاهش خواهدگذاشت،درست همان کاررابکنید. آنرابحال خودرهاکنیدوجانشین قابل دوامی بیابیدکه همان هدفهارابه انجام برساند.

برای نشان دادن پیامدهای مدیریت که درحول باورهای روزمره ی یک شرکت باشد،نمودارزیرچهاراستراتژی نمونه ای که احتمالاشرکتهامطابق آن پیش میروندورسشهای سازمانی"صحیح"دراجرای آنهابکاربرده میشوند،راچکیده واربیان میکند. ستون سوم شماری ازجنبه های اساسی فرهنگهای هریک ازچهارشرکت رامختصراشرح میدهد. درهریک ازموارد،هیچیک ازرسشهای"صحیح"باباورهای روزمره ی شرکت سازگارنیست. درستون چهارم پیشنهادمیشودرسشهای سازمانی جایگزین که بافرهنگ روزمره ی هریک ازآنهاسازگارترند،همان هدفهارابه انجام رسانند.

آیالازم است استراتژی رابگونه ای که بافرهنگ موجوددرسازمان سازگاری بیشتری داشته باشدتغییرداد؟ زمانیکه دوسازمان باتفاوتهای مشخص فرهنگی خوددریکدیگرادغام میشوند،این پرسش کرارامطرح میشود.

درطول چندسال اخیر،ادغامهاظاهرابیشتربه دلایل مالی صورت میگیردتاسازگاری ذاتی بین ویژگیهای بازارتولیدشرکتهای ادغام شونده. دراین حالت ازهماهنگی بین فرهنگهای دوشرکت بگونه ای بحث میشودکه گویی کاری بیربط است وبه ندرت ممکن است که مدیریت وضعیت جدید،بدلیل عدم تطبیق دوفرهنگ،تمایلی به بازاندیشی درمورداستراتژی ازخودنشان دهد. باوجوداین،پس ازنخستین ترقی سهام -

                                              نموداراداره ی سازمان براساس فرهنگ روزمره

                     استراتژی            رسش"صحیح"          موانع فرهنگی            رسشهای جایگزین       

شرکت الف    - تنوع تولیدوبازار  - تقسیم بندی کردن    - نیروی متمرکز     - استفاده ازکسب وکارگروهی

                                                                          - حکومت فردی      - استفاده ی روشن ازطرحریزی استراتژیک                        

                                                                           - تمرکزکارکردی    - تغییرمقیاسهای کسب وکار

                                                        - ساختارسلسله مراتب

                                                                           سازمانی

شرکت ب - متمرکزکردن     - سیستم پاداش مطلوب       - قدرت پراکنده       - اختصاص پرسنل تمام وقت به هریک ازبازار-                 بازاریابی بر         - اصلاح سیستم اطلاعات      - عملیات بشدت مجزا       های کلیدی            

                  قیمت                                                          - مدیران رابطه گرا

شرکت پ  - گسترش تکنولوژی  - استقرارماتریس سازمان  - تعددمراکزقدرت     - استفاده ازبرنامه های تطبیق دهنده

               به بازارهای جدید                                        - تمرکزکارکردی     - ایجادکمیته های طرحریزی دخالت دادن

                                                                                                           مدیریت عالی درامور

شرکت ت  - ازبازاردرحال رکود   - مشخصابرسازمان       - اداره ی کسب وکار   - فروش یکجا

               به تدریج کناره گیری     تمرکزکنید                    جدید

               کنیدوباتسهیلات در     - پاداشهای مطلوب         - میزان توجه به

               فروش،نقدینگی رابه    - مطمئن شویدکه            مبتکران

               حداکثربرسانید           مدیران عالی،مسائل        - به روزترین عملیات

                                            رامیبینند.

گزارش عملکردشرکتهای ادغام شده که دارای فعالیت ناهمگون میباشندنسبتامایوس کننده است. کادردوشرکت ادغام شده به عوض هم افزایی مدیریتی،اغلب درمیابندکه درموردمسائل مهم شرکت،باورهای بسیارمتفاوتی دارند. باوجودظاهربی اهمیت تفاوتهای فرهنگی دوشرکت درحین ادغام، مدت کوتاهی پس ازاتمام معامله،این تفاوتهابصورت واقعیتهایی ناگوارواجتناب ناپذیردرمیایند.                                                            

بهترین وباهوشترین

چون عملکردشرکت درحال حاضرخوب نیست ومذاکراتی پرازانتقادنسبت به سازمان درجریان است،بهتراست بعضی نکات مثبت را که نمایانگرفرهنگ کنونی شرکت است بیازماییم. جالبترین نکته ایکه درموردداوری شخصی مدیریت ارشد،نسبت به خودمیتوان برشمرد،اینستکه وحدت کلمه ویگانگی آنهادراظهارنظرنسبت به سازمان حتی بیشترازخودباورهاست.

وقتی به شخصی میرسندازیک اصل حرف میزنند: بهترین وباهوشترین افراددراینجاکارمیکنند. این باوردرمیان مدیران باوری عمومی است(بگذریم که خودعبارت بهترین وباهوشترین،عباراتی طعنه آمیزهستند).

این باورهاکه آنهادارای بهترین وباهوشترین مدیریتهاهستند،سبب نوعی غرورروشنفکرانه شدکه درصحنه ی بازاربه قیمت سقوط سهم بازارودرشرکت به قیمت ازبین رفتن همکاری تمام شد.

مدیران هریسون استعدادعالی خودرابه باشگاه فوتبالی تشبیه میکردندکه ازستارگان منفردتشکیل شده بود،ازبازیکنان گروهی خبری نبود. آنهابه افرادبرجسته اشاره میکنندوبعدمیگویندنقش مدیریت درمجموع کمترازمجموع سهم افراداست. آنهااین درخشش راباتیمهای ورزشی بدون ستاره ای مقایسه میکنندکه بازی هرفردبستگی به بازیکنان تیم دارد.

وقتی بحث به اینجامیرسد،آنهاتمایلی به تغییررویه نشان نمیدهند،بلکه میگویند:کاش میدانستم چه کنیم تااین ستاره هابهتربایکدیگربازی کنند.

آنچه درعوض اتفاق میافتداینستکه ستارگان،تیم راترک میکنند. برای مثال،همانگونه که کسب وکارروبه وخامت میگذارد،مدیریت ناچارمیشودروشهای مختلف کاهش پرداخت مزایاوحقوق رادرپیش بگیرد. دریک انحراف عمده ازمسیرارزشهای موردعلاقه ی خود،آنهادست بکاراخراج پرسنل میشوند. گامهای بعدی شامل طرحهای انتظارخدمت وریزش طبیعی پرسنل است. همانگونه که متداول است وبسیاری شرکتهاهم ازآن بیم دارند،بهترین کارمندان پیش ازدیگران شرکت راترک میکنند.

مدیران هریسون همچنان به شمامیگویند: مامدیران موفق راصادرنمیکنیم؛وسپس به سه مدیرعامل اشاره میکنندکه همگی آنهازمانی که درعالیترین سطوح مدیریت قرارداشتند،هریسون راترک کرده بودندتامدیریت شرکتهای سهامی عمده ای رادردست بگیرند؛واینک هرسه نفرآنهاگذشته ازورشکستگی،درحال مبارزه ودفع حملاتی هستندکه درشرکتهای جدیدتحت ریاستشان متوجه آنهاست.

درمورداین فروریزی،نوعی پذیرش رامیتوان احساس کرد:ماتمام مشخصات یک بازنده راپیداکرده ایم. پیامهای منفی بسیاری به درون شرکت رخنه میکننداماچندشرکت هستندکه دارندبابزرگترین غولهای صنعتی ماوژاپنیهایکجامیجنگند؟ کارکنان احساس برنده بودن راازدست داده ا ند. مدیرعامل هریسون میگوید: درجاهایی مثل آی بی ام اگرشماقراردادی راازدست بدهیدیک شکست فردی تلقی میشود،امادراینجااگرقراردادی شکست بخورداین شکست به حساب شرکت منظورمیشودوکارکنان شخصامسئولیت آن رابه عهده نمیگیرند.

مدیرعامل ضمن مقایسه ی هریسون باکارفرمای قبلی خودمیگوید:درآنجامیتوانستیدبارقابت سروکارداشته باشیدزیرااجازه نداشتیددرقراردادهابازنده شوید؛درآن زمان من بایک سازمان دولتی وارددادوستدشدم وبه من گفتندکه ازنظرسیاسی ممکن نیست قراردادی بست که تامین صددرصدنیازمندیهای دولت رابه یک شرکت واگذارکند؛به من گفتندمواردی راانتخاب کنم که میل داشتم درباره ی آنهاکارکنم؛به نظرمن پیشنهادمعقولی بود،اماوقتی بامدیرعامل افسانه ای خوددرمیان گذاشتم،گفت:هرگز! بنیادشرکت براصل پیروزی بناشده وبایدبه خواسته ی خوددست یابد. تونمیتوانی باسازمانی واردمعامله شوی که به این اصل معتقدنیست. امامدیران هریسون چیزی کمترازپیروزی کامل راهم می پذیرفتند.

حتی بهترین وباهوشترین افراد،دیگراحساس اهمیت نمیکنند. یکی ازمدیران ارشدشرکت خیلی سربسته به دیگری میگفت: من نمیتوانم بفهمم که چگونه بایدبه اینهارسید؟ سالهای پیش هرچه ازدستم برمیامددریغ نمی کردم؛باوجوداین،مطمئنم که هروقت گورم راگم کنم،همه ی آنهانفس راحتی خواهندکشید.

یک کارمندامورپرسنلی میگوید: دراینجاامکان بازنشسته شدن محترمانه همراه بارضایت وسربلندی وجودندارد؛وضعیت چنین است،امیدوارم بتوانم تاسن پنجاه وپنج سالگی به کارم ادامه دهم وبااستفاده ازمقررات شرط سنی بازنشسته شوم. بیش ازده سال است که برای نمونه،حتی یکنفرهم باعزت واحترام بازنشسته نشده است. این بدان معناست که: سرانجام سیستم،حساب مراهم خواهدرسید؛چه سیستمی؟ کمیته ی تعیین روش،کمیته ی طرح جایگزینی ویاهرسیستم دیگری.

ارزشهای سنتی به شدت ازرونق افتاده،حرمت ومهرجای خودرابه تکبرداده اند. بهترینهادارندشرکت راترک میکنندوستاره های غیراجرایی درانتظارخروج هستند. کارکنان ازنگاه یک شکست خورده به سازمان وفرهنگ آن مینگرند. یکی ازمعاونان شرکت میگوید: مدیریت برکارکنان بخش مهمی ازکاربود؛وحالابازدیدازنحوه ی انجام کار،مزاحمت تلقی میشود؛ماواقع بین نیستیم.

واقعگرایی

بخش دیگری ازفرهنگ روزمره ی هریسون بی تفاوتی وواقع گریزی است. دربعضی شرکتهاهمانندبعضی کشورها،درمواقع بحرانی روحیه ی بسیج برای رسیدن به پیروزی به وجودمیایدوهمه ی نیروهابرعلیه دشمن مشترک خارجی مجهزمیشوند. همه گوش به زنگ هستندوآنچه درگذشته درروزهای عادی،بی اهمیت تلقی میشد،اکنون دقیقاموردتوجه قرارمیگیرد. اماچنین واکنشی درهریسون اتفاق نمیافتد.

وقتی درسایرشرکتهایاکشورهااوضاع روبه وخامت میگراید،گاه یک آرامش واقع گریزونوعی احساس قدرت نمایان میشودکه نشانگروجودحادثه ای غیرمترقبه است وهیچکس پذیرای آن نیست؛زیراهیچکس نمیداندچگونه بایدآنرامتوقف کند. این حالت به شرایط هریسون نزدیکتراست.

انتقادی راکه پیوسته برخودواردمیداننداینستکه: مااساساپرسشهای ناخوش آیندرامطرح نمیکنیم... درست میگویند،این قبیل پرسشهادرهریسون مطرح نمیشوند. چیزهایی راباورمیکنندکه برایشان خوشایندباشد،نه آنکه عمیقاذهنشان رابه خودمشغول کنندوکاستیهایشان رانشان دهد. گویی کندوکاواست که برحالتهای خاص موفقیت اثرمیگذارد. مدیرعامل میگوید: هنگامیکه دردهه ی1960واردهریسون شدم نظم وانضباط کافی درآنجاوجودنداشت،ازاینجهت ساختارهایی رابوجودآوردیم تامحیط راتحت کنترل درآوریم؛حالاهرچه دراطراف شماست عددورقم است،هرچندکه اغلب معنی ومفهومی ندارند؛وحتی کسانیکه به تغییرمعتقدند،وقتی واردسازمان میشوندهمان شیوه های قدیمی رابکارمیبرند؛ بنابراین ظرف مدت زمان کوتاهی همه چیزبصورت غیرقابل تغییردرمیاید...

اومیگوید: اعدادوارقام درصورتیکه پیش فرضهای قابل انعطافی پشت آنهاباشد"ناخوشایند"نیستند... سرپرست بخش طرح ریزی استراتژیک بااین نظریه موافق است ومیگوید: درپیش فرضهائیکه مبنای طرح ریزی ماهستندنوعی واقعگریزی وجوددارد؛شرکت مادرمقایسه بارقبای خودازیک استراتژی سنجیده برخوردارنیست؛ماهمیشه برنامه ریزی تولیدرابابرنامه ریزی استراتژیک اشتباه میکردیم؛ازاین جهت،به اعدادوارقام اعتمادمیکنیم؛امااعدادپاسخگونیستند؛پاسخ رابایددرپیش فرضهاجستجوکنیم؛دراموراستراتژیک،مساله این نیست که کارکنان باهوش میتوانندبااستفاده ازاعدادوارقام جوانب مختلف یک بحث رابادلیل به اثبات برسانند...

نتیجه ی ضمنی"پرسشهای ناخوشایندرامطرح نکن!"یعنی اینکه بطورکلی"انتقادنکن!"؛این مساله بعنوان"واقعگرایی مثبت"تعبیرمیشود. اگردرموضوعی شک دارید،آنرابه دقت بیان کنید،امابابزرگ کردن موضوع برای خودتان مساله نسازید. یکی ازمدیران میگوید: مدیرعامل قبلی شخص محترمی بوداماهرگزنبایدبااوبحث میکردید؛من دوبارسعی کردم بااوبحث کنم،اماجدااززیرمیزلگدخوردم؛هنوزخاطره ی آن جلسه روی پایم باقی مانده است..

یکی ازکارمندان اداری سازمان رک وراست میگوید: این طرزرفتارمربوط به خیلی پیش ازاینهاست؛مدیرعامل قبلی این وضع رابرقرارکرده بودوبحث آزادممنوع بود؛آنچه میگوئیم مهم نیست،مهم اینست که چگونه بگوئیم؛مطلب کم اهمیتی که بالحنی زیبابیان شودارزشمندترازمطلب مهمی است که بالحنی ستیزه جویانه گفته شود... مدیردیگری میگوید: مااشتیاقی به استقبال ازحقایق نداریم،اماوقتی باآن روبرومیشویم،گرایش شدیدی به بدبینی پیدامیکنیم وهنوزهم علت آنرادرنیافته ایم... راه رسیدن به موفقیت اینستکه انتقادتان رادرقالب هواخواهی بیان کنید. دونفرازکارکنانیکه شگرداین کاررامیداننداخیراترفیع گرفتند. چون بیشترکارکنان چیزی نمیبینندکه علاقه شان رابخودجلب کند،بنابراین انتقادسازنده ای هم ازآنهاشنیده نمیشود.

فقدان واقعگرایی بویژه باتوجه به اداره کردن کارکنان وتولیدات جدید،آشکارمیشود. مدیریکی ازبخشهامیگوید: مابه کارکنان امکان بحثهای انتقادی نمیدهیم،درعوض آنقدرصبرمیکنیم تامشکلات به حدی برسندکه مجبورشویم تعدادی ازکارکنان راازکاربرکنارکنیم... بدین ترتیب وقتی تولیدیک محصول یارشته ای درکسب وکار،به شکست میانجامد،صدهانفرازکارکنان ازمشاغل خوداخراج میشوند. وقتی اولین نشانه های احتمال وقوع چنین چیزی مشاهده میشود،مدیران مایل نیستندمشکل قریب الوقوع راآشکارکنند. آنهابعنوان حلال مشکلات،پاداش میگیرندنه بعنوان شخصی که مشکلات راپیش بینی میکند. مدیران بارهابه من گفته اند: ماافرادحامل خبرهای بدرادوست داریم...

واقعگرایی،خود،نوعی باوراست؛همچنانکه واقع گریزی نیزنوعی باورمحسوب میشود. یکی ازنگرشهای برجسته ای که ازجامعه شناسی سرچشمه میگیرد،فرضیه ی خودباوری است. اگرکارکنان باورکنندکاری صحیح است،پیامدهای آنراهم صحیح خواهنددانست. مدیران هریسون براین باورندکه بعنوان یک فرد،دربرخوردبامشکلات وتصمیم گیری درباره ی آنهاافرادواقعگرایی نیستند. این نگرش آنهانمایانگرخودباوری است وبصورت جزئی ازفرهنگ آنهادرآمده است.

پیگیری

مدیران هریسون ضمنادرباره ی عدم توانایی خوددرپیگیری کارهاهم دقیقاازخودانتقادمیکنند. بنظرمیرسدکه نمیتوانندتجزیه وتحلیل رابه تصمیم گیری، وتصمیم گیری رابه کارهای ثمربخش تبدیل کنند. این ویژگی آنهابه اشکال گوناگون خودش رانشان میدهد.

یکی اینکه خودرامدیرانی بی تجربه میدانند. بعضی سازمانهابانظامهایی اداره میشوندکه کلیدکاریراکه کارکنان میبایست درتشخیص وحل مشکلات بکاربرنددردسترس آنهاقرارمیدهند. نوعی منطق عقلی وجودداردکه همه ی مدیران باقدمهای تدریجی وروشن ازآن پیروی میکنند. جائیکه کاربرداین منطق موفقیت آمیزباشد،بعنوان خواسته های بیفایده وپرطول وتفصیل ادارات مرکزی سازمان محسوب نمیشوند،بلکه آمیزه ای مطلوب برای تفکرمدیران به شمارمیروند. چنین آمیزه ای درهریسون اجرانمیشود. مدیران هریسون اظهارمیدارندکه شیوه ی برخوردآنهااتفاقی وفاقدمنطق درونی باثبات است وبه این علت است که بنظرمیرسدگوسفندوارسرخودرابه زیرانداخته اندتاازسویی بسوی دیگرول بگردندوبی هیچ دلیل مشخصی بسوی هدف بعدی بچرخند.

درتوصیف جلسات خودمیگویندفعلاگرایش براینستکه هرگزباب گفتگوبسته نشودوکارکنان حق مراجعه به دفعات متعددراداشته باشند. اگربه پیشنهادی ترتیب اثرداده نشود،درآنصورت دوباره به شکلی متفاوت وباتعدادی که تاحدودی تعدیل شده است ازکانال دیگری ارائه میشود. مدیرعامل میگوید: ماباب مذاکره رانمیبندیم... بعضی اوقات به این دلیل است که ظاهرانمیتوانندبه تصمیم صحیح برسندوگاهی هم به این دلیل که گرچه تصمیم گرفته شده است،امااعتراضات ادامه میابند.

مدیران ارشدباتوجه به بینش اساسی خودنسبت به کسب وکار،میگویند:

   "ماهنوزدرمرحله ی تحلیل مسائل هستیم. مشکلات رامیشناسیم امادرباره ی راه حل آنهاپیشرفتی نمیکنیم".

 "ماگامی به پیش نمیگذاریم زیراتعددمقررات ودیوانسالاری دست مارابسته است. رده های سلسله مراتب متعدد،وحیطه ی نظارت بسیارمحدوداست".

   "حرف زدن بدون پیگیری. ماازطریق سخنرانی مدیریت میکنیم".

 "ماخشن نیستیم. ازتصمیمات خشونت آمیزپرهیزمیکنیم. نزدیک به70% هزینه های ماراپرداخت حقوق تشکیل میدهد. اخراج کارکنان جایی درفرهنگ ماندارد، ولی میدانیم ناچاربایدتعدادزیادی ازکارکنان رااخراج کنیم. آیابااین اخراجهاآسیبهایی جبران ناپذیربه گفته های خودمیزنیم یاباروندی ملایم وپیوسته میکوشیم خسارت رابه حداقل برسانیم. اماازکجامعلوم که ضربه ی کاری رابه مشکلات نزنیم؟ درهرصورت تصمیم گیری مشکل است. امااین تصمیم بایدگرفته شودوماهنوزهم ازموضعگیری پرهیزمیکنیم. مااشخاص قاطعی نیستیم".

 "اگرمیتوانستیم مساله ی اخراجهاآینده رابامنطق روشن هدایت سازمان درهم بیامیزیم،میتوانستیم واکنشهارابه آسانی تحمل کنیم. اماآن کاررانمیکنیم. مادچارشکست شده ایم.

بامعرفی محصول جدید،مشکلات مشابهی ظهورمیکنند. دراینجایکی ازدوحالت پیش میاید. بعضی محصولات برمبنای پیش فرضهای غیرواقع گرایانه برای اولین بارعرضه میشوندوعدم موفقیت بعدی آنهاشامل ضعف پیگیری درخاتمه ی برنامه ریزی است. درموارددیگر،تولیداین محصول درست وبجابوده است،امادرتکمیل وارسال آن به بازارمدتی تاخیرمیشود. دراینجانتیجه ایکه غالبابدست میایداینستکه رقباخصوصاژاپنیهاتولیدات خودشان رازودترعرضه میکنند،عیب وایرادش رادربازارپیداورفع میکنندودرعرصه ی رقابت،سهم بازاربیشتری رابه خوداختصاص میدهند. یکی ازاعضاء ارشدستادبازاریابی هریسون میگوید: 90% کارساختن محصولی انجام شده،امایکسال دیگردست دست میکنیم؛اینک تولیدمان از90به91% رسیده است؛ووقتی آنراآماده ی فروش میکنیم یادیگروقتش گذشته یاخیلی خیلی دیراست...

عبارتهایی چون"مادرزمینه ی اجراضعیف هستیم"،"ماتقریباآنطورکه شایدوبایدسرعت به خرج نمیدهیم"،"مجبورخواهیم بودشکست وازهم پاشیدگی راتحمل کنیم"و"مانجات پیدامیکنیم"،پیوسته درمکالماتشان شنیده میشود. درموردسایرجنبه های فرهنگ سازمان هم مدیران هریسون همین مطالب رامیگویند. آنهااحساس میکنندکه اوضاع بازاربه آنهاوآنهابه رهبران سازمان پیغام میدهندکه: اعتبارماازدست رفته است؛وقت آن رسیده که هرطورشده اشتباهات خودراجبران کنیم وآنچه ازدستمان برمیایدانجام دهیم؛فرهنگ ماازنیازهایمان حمایت نمیکند...

کارگروهی

آنچه بایددرتوصیف جامع وروشنی که ازهریسون به عمل میایدگنجانده شود،اشاره ی مکرربه فقدان کارگروهی دررده ی مدیریت است. مبادی این مشکل راشایدفقط بتوان تاحدودی درمیراث شرکت یافت که تعداداندکی مدیرتربیت کرد. بلافاصله پس ازرشدبرق آسانیازبه برقراری انواع کنترلهاپیش آمد،امابجای آن،دیوانسالاری ورازداری تشویق شد. این موضوع بطورحتم مانعی برسرراه کارگروهی بوده است. باوجوداین بنظرنمیرسدکه هریسون بیشترازسازمانهای دیگرازمشکلات سیاسی،قلمروخصوصی،جانشینی یاباندبازی ودسته بندی دررنج باشد. اختلالاتی بین ستادوصف،ادارات مرکزی وواحدهای اجرایی وکسب وکارهای قدیمی وجدیدوجوددارد،اماشدت اینهاظاهرادرحدمتعارف است نه آنکه شدیدانابهنجارباشد. فشارهاواختلالتی که کارمندان راازیکدیگردورنگه میدارددرزمینه های سیاسی،ساختارسازمانی یااقتصادی،کمتر،ودرزمینه های غیرملموسی چون ارزشها،باورهاورفتارهای آنهابیشتردیده میشود.

یکی ازنافذترین باورهای هریسون اینستکه: کارکنان بایکدیگرهمکاری نمیکنند... مدیریت معتقداست که فرآورده های هریسون انقلابی دردنیای کارایجادمیکند،اماانقلابی که درفراموشی وغفلت است،ریشه دررفتاریکدست ویک شکل ندارد. باآنکه درارزشهاسهیم هستندامابایکدیگروحدت ندارند.

عبارت دیگری که اغلب بکارمیرودعبارت"اینجااختراع نشده است"میباشد. کارکنان قسمتهای دیگرمیگویندهرطرحی که ازمنبعی غیرازدایره ی خودآنهاباشدردخواهدشد. آنهاماننداعضای یک خانواده ی ناسازگارندکه بایکدیگرنمیسازند. دشمنی آنهااغلب پنهان است وازرویارویی ودرگیری لفظی خبری نیست. کارکنان عملادرپی برانداختن یکدیگرنیستند،فقط ازهم حمایت نمیکنند. پشنهادهای مفید،اغلب شانسی برای آزمایش شدن پیدانمیکنند،زیرامدیران هریسون موفقیت دیگران رادرکارنمی پذیرندومیگویند: مااین شعاراخلاقی رانداریم که میگویدبایدبه دیگران کمک کرد...

چیزی که درعوض اتفاق میافتداینستکه"کارکنان ازشکست دیگران خوشحال میشوند". بیادداشته باشیدکه اینهاآدمهای خوبی هستندکه میفهمندچه چیزی دارداتفاق میافتدولی نمیداننددرباره ی آن چه کنند. بنابراین شادمانی درواقع ترکیبی ازتلخی وشیرینی است ودرپیروزیهائیکه به بهای گزافی بدست میایدشادی چندانی وجودندارد.

اظهارنظرهابیشترشبیه مرثیه خوانی است. این مطالب بارهاوبارهاباناله کردن ومالش آرام دستهابه یکدیگرتقویت میشوندامانه باعمل. نحوه ی رواج یافتن جملاتی چون"کارکنان بایکدیگرهمکاری نمیکنند"،"اینجااختراع نشده"و"ازشکست دیگران خوشحال میشوند"،کنجکاوی برانگیزاست. این سه جمله ازهمه شایع ترندوباوجودآنکه جملاتی تحقیرآمیزندولی وجوددارند. آنهاچیزی رامطرح میکنندکه شایدبتوان آنراحرمان دسته جمعی نامید.

وقتی گزارش اجرای کارواقعادرحدمطلوب نباشدهمانگونه که اخیرادرهریسون بود،فریادهابلندمیشوندکه"شکستهاموردسرزنش قرارمیگیرندولی درصورت پیروزی ازپاداش خبری نیست"،"مامخالف خطرپذیری بودیم"،"اینجانیازبه قهرمان دارد"،"افراداحساس مسئولیت کافی ندارند".

یکی ازمسئولان کارگزینی میگوید: کارکنان درقسمت کارگزینی سرگردانندومیپرسندچگونه میتوانیم پولی راکه بابت غرامت به ماتعلق میگیرددریافت کنیم؟ درماه گذشته دست کم پنج نفرازحقوق بگیران رتبه ی19وبالاتراین سوال رامطرح کرده اند؛بعضی مقامهای بلندپایه ی شرکت شکست راپذیرفته اند...

فقدان کارگروهی،یکی ازچندین راه تشریح این مطلب استکه"کارکنان دیگراعتمادی به آینده ی هریسون ندارند". دراینجاهم پیامی که مدیریت لازم است بشنودکاملاواضح است"تشکیل گروه رادراولویت نخست قراردهیدوازمدیریت سازمان آغازکنید".

دگرگونیهای سازمانی ونقش فرهنگ سازمان

هریسون برای عنوان کردن مشکلات اجرایی خودچندین باردست به دگرگونیهای سازمانی زده است. پیش ازهرچیزکوششهایی رادرزمینه ی طرح ریزی استراتژیک آغازکرد. اینکارشامل گشایش دفترطرح ریزی استراتژیک بودکه تحت نظرمدیرامورمالی اداره میشد. شخصی که ازاوبرای اداره ی این قسمت نام برده میشد،دارای بیست سال سابقه ی خدمت درشرکت ودارای عالیترین مدرک تحصیلی دررشته ی مدیریت بودوقراربودازحوزه ی بازاریابی به این واحدمنتقل شود. بنابه گفته ی مدیرعامل که اورامعرفی کرده بودوبنابه تاییدخوداو،اگرچه آدم باهوشی بودوکسب وکاررابخوبی میشناخت اماتفکراستراتژیک نداشت.

پس ازآن،هریسون سیستمی بنام واحدهای استراتژیک کسب وکارایجادکرد. ازآنچه درگذشته یک ساختارکارکردی درروی ماتریس بود،بخشهای اساسی کسب وکارکه تجانسی داشتندبین واحدهای استراتژیک کسب وکاربه سطوح بالا،میانی وپائینی خط تولیدخودتقسیم شدند،وکسب وکارهایی که ازنظررشدبایکدیگرتفاوت داشتندداخل واحدهای استراتژیک جداگانه ای قرارگرفتند.

همچنین تعدادی واحدفروش ایجادکردند. باوجودچنین تغییراتی،عاقلانه این بودکه واحدهای فروش راباتوجه به حسابهای مشتریانشان درسراسرخطوط تولیدتقویت کنند. پیش ازاین،چنین اقداماتی درماتریس قبلی تجربه شده بودواینبارافزایش چشمگیری رادرهماهنگیهای داخلی نشان میداد. هماهنگیهای بیشتری نیزدرتمامی بخشهای مهندسی،ساخت کالاوبازاریابی صورت گرفت،این بخشهاتحت نظریک مدیرکه مستقیمابه مدیرعامل گزارش میداد،بودند. پیش ازآن،این سه بخش مستقیمازیرنظرمدیرعامل بودند. منظورازاین تغییر،ایجادپیوستگی وهماهنگی درسطوح پائیترسلسله مراتب سازمانی دراین کسب وکاربود.

ازتعدادکارکنان شرکت نیزکاسته شد. احساس میشدکه بردیوانسالاری ادارات مرکزی بیش ازاندازه افزوده شده است. همانگونه که پیش ازاین تشریح شد،طرح اخراج کارکنان درسطح گسترده ای درنظرگرفته شده بود. بحثهای درون سازمانی برسراین نبودکه آیااین اوضاع ادامه میابدیانه،بلکه بحث برسراین بودکه درچه مقیاسی،باچه سرعتی ودرچندمرحله انجام گیرد. اگرچه سیاستهای خاصی برای اینکاربوجودنیامدوتغییری درروشهای جاری داده نشد،اجرای طرح اخراج کارکنان دردسته های کوچک،درسراسرشرکت شروع شده بود. آنهابه اجرای این طرح ادامه دادندتاازحد1500 نفرتجاوزکرد.

برنامه های کاهش هزینه یکی پس ازدیگری به اجرادرمیامد. نوعی آگاهی کلی وروبه افزایش درموردکاهش ناگهانی نفوذ رقابتی هریسون،به شرکت مزبورماننددیگرشرکتهای آمریکایی هشدارمیدهدکه باتوجه به حضورژاپنیهادربازاررقابت،بایدازنظرهزینه،قابلیت رقابت بیشتری داشته باشد. درست درهمان زمان آنهامشغول هزینه یابی رقابتی بودند. بیشترین تبلیغاتی که روی برنامه های کاهش هزینه انجام شد،شایان توجه ویژه است. هدف کلی این بودکه"برای برابرشدن یابرتری جستن ازبهترین رقبای خوددرهرحوزه ای ازکسب وکار،بادرنظرگرفتن هزینه،کیفیت وقابلیت اعتمادبه محصول،برنامه ریزی کنید". اماباوجودمنافع نسبتاکمی که عایدشده است هنوزهم حرف بیشتراست تاعمل.

نهایتابه گفته ی رئیس کل شرکت: مابایدازتوانائیهای کارکنان شرکت خودبااستفاده ازبرنامه هایی که امکان مشارکت آنهارادرکارشرکت فراهم میکندبطورکامل استفاده کنیم؛من به این نتیجه رسیده ام که اگرازکارکنان خودبخواهیم درپیشرفت برنامه های هریسون مشارکت کنند،برای آنهامشکل خواهدبودزیرادرچندسال آینده درحال بازسازی شرکت خواهیم بود؛من انتظاردارم شماهم برای تجدیدسازمان شرکت مشارکت داشته باشید؛زمان به هیچیک ازمااجازه نمیدهدکه عملادست ازمشارکت برداریم وبه انتقادکردن یابه حدس وگمان اکتفاکنیم...

بعضی ازاین اقدامات برای استراتژی هریسون مهمترازاقدامات دیگرندوبعضی هم سازگاری بیشتری بافرهنگ هریسون دارند. هرقدرمیزان سازگاری آنهابافرهنگ، بیشترباشدشانس موفقیتشان بیشتراست. اماهنگامیکه برخلاف جهت فرهنگ روزمره حرکت کنند،بطورقطع بامقاومت روبروخواهندشد. اقداماتی راکه دربالاتشریح شده است،میتوان به طرزقابل استفاده ای دریک"ماتریس ریسک فرهنگی"(همانگونه که درفصل دوم تشریح شده است)قرارداد. برای هرفعالیت بهایی تعیین میشودکه متناسب بامیزان اهمیت آن اقدام نسبت به استراتژی،ومیزان سازگاری آن بافرهنگ است. پس ازآن میتوان ارزیابی کردکه فرهنگ هریسون درچه جاهایی بابیشترین احتمال،هدفهای خودرابه مخاطره میاندازد.

ماتریس فوق مشخص میکندکه هراقدامی حاوی چه میزانی ازخطرپذیری است. برای دستیابی به موفقیت دربسیاری ازتغییرات سازمانی،بایدبسیاری ازموانع فرهنگی راازمیان برداشت. اخراج کارکنان،مطمئناضدفرهنگی ترین اقدامات است؛ ورسمیت دادن به برنامه ریزی استراتژیک،مدیریت ازطریق واحدهای استراتژی کسب وکارویکپارچه کردن واحدهای فروش همچنین درمعرض خطرچشمگیری قراردارد. بطوریکه مدیرعامل میگفت:هریسون چشم انتظارتغییرات سازمانی بیشتری است... احتمال موفقیت آنهابستگی به میزان اهمیت این تغییرات نسبت به استراتژی(صرفنظرازاینکه چه میزان فکردرباره ی آن بکاررفته باشد)ومیزان سازگاری آنهابافرهنگ سازمان خواهدداشت. هنگامیکه اقدامات،مخاطره آمیزباشندشایدبرای شرکت بهترباشدکه هم تغییرهنجارهای غیرحمایت کننده رادرنظرداشته باشدوهم به تعدیل واصلاح خوداقدامات بپردازد.

روشن است که اقدامات سازمانی،اقدامات سنجیده ای هستندومشکل موجود،فرهنگ راواداربه حمایت ازآن اقدامات خواهدکرد. برابراین تجزیه وتحلیل وهمه ی شواهدمربوط به رفتارقبلی،فرهنگ هریسون کارتاثیرگذاشتن مثبت وموردنظررابرای این اقدامات اصلاحی بسیاردشوارخواهدکرد. برای مثال،اخراج کارکنان ازآن جهت که تاحدزیادی ازهزینه هامیکاهدبرای هریسون امری ضروری است،اماچون به شدت مخالف باورهای مدیریت است،تصمیماتی که گرفته میشودکندودردناک خواهدبود. درنتیجه،کاهش هزینه هابرای رسیدن به پس اندازبایسته کافی نبوده،بعدازهردوره ی دردورنج،بایدتکرارشودواین کارباعث گسترش عدم اعتمادوعدم تحرک میشودکه آنهاهم بیانگرهزینه های پنهانی افزایش یافته ی دیگری هستند.

تنهازمان استکه نشان خواهددادآیاهریسون میتواندخودراازگردابی که درآن گرفتارشده است بیرون بکشدیانه. به هرحال آنچه مسلم است،مدیران هریسون بایدشکاف موجودبین فرهنگ لجوج روزمره وشماری ازباورهای جدیدرابنحوی بپوشانند.

منبع۳۴۲

                                                (5)

                                 درهریسون چه اتفاقی افتاد؟

همیشه وقتی شرکتهای سهامی عمده ای که دهها سال بعنوان موسسه های معتبری شهرت داشته انددستخوش تزلزل میشوندیابطورکلی فرومیپاشند،انسان دچارشگفتی میشود. ادبیات مدیریت ازنمونه های بسیاری ازاین دست سرشاراست. برخی ازآنهاماجرای شرکتهایی است که تاپائینترین حدممکن رفته اندودرحال حاضردراوج هستندوپاره ای ازآنهازمانی ازحداکثراعتباربرخورداربوده اندوبه نظرمیرسدکه امروزدرحال فروپاشی هستند. کمپانیهای کداک[1]،پولاروید[2]وزیراکس[3]ظاهرادرموقعیتهای استیلاناپذیری قرارداشتندوچنین تصورمیشدکه ازطریق فرهنگ سازمانی نیرومندخودتقویت میشوند. باوجوداینهمه، آنهابامشکلات اجرایی عمده ای روبروشده اندوهنوزمعلوم نیست که نقش آنهادربهبودوضع سازمانشان نقشی چاره سازبوده است یابازدارنده. کمپانیهای جنرال الکتریک[4]وتکزاس اینسترومنتس[5]که درطرح ریزی استراتژیکی،دوکمپانی پیشرومحسوب میشدند،مجبورشده اندبطورجدی برنامه ریزی آینده ی خودراتغییردهند. دی ای سی[6]که نمونه ی درخشانی ازچگونگی ترکیب عواملی چون پیشرفت،کسب درآمدوانسانیت دریک شرکت بوداکنون میکوشدکه خودراازمنجلاب گرفتاریهای مالی ودیوانسالاری بیرون بکشد. هریسون،شرکت قراردادی ما،چندین دهه است که روزگارش رابه بدبختی میگذراندوبامشکلاتی مشابه مشکلاتی که این شرکتهای غول آساباآن روبروهستند،دست به گریبان است.

تاریخچه ی شرکت

تااین اواخر،هریسون داستانی کلاسیک ازموفقیت یک موسسه آمریکایی بود. یک متخصص امورتجاری- اقتصادی جوان،رویایی غیرممکن رابه یک واقعیت درکسب وکارتبدیل کردوباکمک جسارت وبینش خود،موسسه ای ساخت که امروزه یک شرکت چندملیتی محسوب میشود. مدیرعامل آن میگوید:"هریسون یک واقعه بود؛مانندفرضیه ی انفجارعظیم که به پیدایش جهان هستی انجامید:ازنیستی به هستی درآمد".

چندین نفرازمدیران ازرئیس هیات مدیره ی انتخابی شرکت نقل قول میکردندکه گفته بود:"من ترجیح میدادم رئیس هیات مدیره ی یک شرکت دوبیلیون دلاری بی نظم باشم امامسئولیت یک شرکت نیم بیلیون دلاری منظم رانداشته باشم". اوبه آرزوی خودرسید. اماشرکت به تدریج،رهبران اولیه ومتخصص درامورتجاری- اقتصادی خودراازدست دادوبنابه گفته ی بسیاری ازمدیران:ماظرف دودهه به هرج ومرج کشیده شدیم[7].

یک باورراهنماعبارت بودازپیشرفت به هرقیمتی که بدست آید."اگرشمابتوانیدمولدباشید،سودهم خودبه خودبدست میاید". مدیران هریسون متخصصین امورتجاری- اقتصادی شرکت دررشدصنعت بودند. رشدچشمگیربازارتقریباهمیشه انگیزه ای برای گسترش غیرقابل کنترل بوده است. هریسون دیوانه واردرگیرودارحفظ میزان تقاضابرای محصولاتش بودوبرای اینکه تشکل خودرابطورمطلق حفظ کند،قهرمانانه درنبردبود. ظرف چندسال،ازهرسه نفرکارمندشرکت،یکنفرتازه استخدام شده بود. برای استخدام کارمندبه آن سرعت میبایست آنهاراازسایرشرکتهاجذب میکردند؛افرادیکه هریک فرهنگ سازمان خودرانیزبه همراه داشت.

میراث فرهنگی سه کمپانی آی بی ام[8]،فورد[9]وپراکتوراندگمبل[10]برفرهنگ هریسون حکمفرمابود. بنابه گفته ی مدیرعامل،این سه گروه هرگزروی چیزی توافق نداشتندومانندبسیاری کمپانیهای دیگرمیگفتند:چیزهائیکه درباره ی باورهای سازمان خودمینویسیم گرایش آی بی ام دارد. اکس پی اندگرس[11]باورهای مربوط به بازاریابی رانوشت اما کارکنانی که مدیریت سازمان ازفوردبه این شرکت آورده بود،مراحل انجام موفقیتهای مالی راطوری درسازمان پیاده کردندکه سازمان راتحت کنترل درآورندودرآنجاهم موفق شدند. تنهاپس ازگذشت یک دهه ی دیگر،مدیریت سازمان احساس میکندکه کارکنان جدید،افزون براین ویژگیها،نظام دیوان سالاری گسترده ای راهم درسازمان مستقرکرده اندکه دربسیاری ازنابسامانیهای جاری موردنکوهش قرارمیگیرد. دامنه ی این نابسامانیهاازملاک قراردادن کمیت درتصمیم گیری که اغلب هم بامنطق جوردرنمیایدگرفته تاساختاردرهم وبرهم یک ماتریس وسطوح بیش ازاندازه ی مدیریتی،که باعث کندی حرکتهای لازم میشودتابسیاری برنامه ریزیهائیکه دراطراف فرایندهای تحلیلی غیرواقعگرانه گسترده است،ادامه دارد.

درطول دهه ی1960هریسون هم مانندبسیاری ازشرکتهای عمده یک برنامه ی تنوع درسرمایه گذاری رادرپیش گرفت که بازده آن گمراهی وکشیده شدن به کسب وکارهایی بودکه ارتباط اندکی بافعالیت اصلی شرکت داشتند،امابه سرعت برشمارآنهاافزوده میشدوحاصل این تجربه،بازگشت به سازمان بادست خالی وخردمندی بیشتربود.

درهمان هنگام،خطوط تولیدآنهاتکامل یافت ورقابت شروع به ربودن هرچه بیشترسهم بازاری کردکه پیش ازاین برتری قابل دفاعی به نظرمیرسید.

اساسا،شرکت به دوگونه فعالیت بازرگانی تجزیه شده بود:

   نخست،فعالیت اصلی ومشخصی که درجایگاه منحصربه فردخودقرارداشت"جعبه ی سیاه".

 دیگری عبارت بودازگروه روبه رشدکسب وکارهای کوچکتروپیوسته به یکدیگرکه بخش سیستمهای گسترش وتنوع سرمایه گذاری راتشکیل میداد.

مدیریت شرکت کوشش کرده است این دوبخش راازطریق یک سلسله سازوکارهای هماهنگ کننده(که گاه عنوان ماتریس به آنهااطلاق میشودولی همیشه هم نامگذاری ناموفقی ازآب درآمده)به یکدیگرپیونددهد. درگروه فعالیت اصلی،مراتب رشد،سودوسهم بازاردرسطح پائینی هستندوروندنزولی دارند. برای بهبودوضع درآینده،چشم امیدبه سیستم گسترش وتنوع سرمایه گذاری دوخته شده بود،که هریسون برخلاف خط شناخته شده اش که یکی دودهه ازهمه جلوزده بود،درآنجاامتیازی برجمع رقبای آشنای خودنداشت. درعوض،هریسون شرکتی است که برای کارتولیدی ساخته شده وبرآنست که درعرصه ی نظام واراداری به فعالیت بپردازد. گذشته ازآن،درساختارهای حقوق وهزینه هم بالاترازرقبای خودعمل میکند. مدیرامورمالی میگفت: ماقصدداریم واردجنگ شویم،درحالیکه بجای مزیت،وضع نامساعدرابه ارث برده ایم.

                                        میراث فرهنگی

                                باورهای راهنمای هریسون

فاصله ی زیادی که بین باورهای هریسون وواقعیت وجودداشت کاملاآشکاربود. رئیس هریسون درجلسه ی سخنرانی خطاب به مدیریت ارشدموسسه گفت: ازبحث وگفتگوهائیکه باکارکنان موسسه داشتم برمیایدکه ماازاختلاف چشمگیربین حرف وعمل آسیب میبینیم. کارکنان مابه مسئولیت پذیری مدیریت سازمان وبه انجام باورهای سازمان،باصراحت تمام اعتراض کرده اند،زیرااحساس میکنندکه خودمان هم همیشه برمبنای آن باورهارفتارنمیکنیم. بطوریکه خواهیم دید،نظراودرهمه ی موارداعم ازباورها،بکارنگرفتن باورهاوتفاوت کلی بین حرف ورفتارواقعی،کاملاصحیح وبجاست.

هریسون دردستورالعمل جدیدی که برای مدیران تنظیم کرده است،باورهای راهنمای خودرابه زبانی بیان میکندکه درگذشته دستورالعمل مناسبی بوده ودرحال حاضرفقط احساسات کارکنان راجریحه دارمیکند:

 نخستین ومهمترین آن،تکراراین مطلب است که"هریسون شرکتی منحصربه فرداست"،زیراتولیداتش ظرف دودهه،انقلابی درروشهای کاروتوانائیهای میلیونهاکارمندپدیدآورده است.

 باورآنهابه اینکه"رهبریت تکنولوژی"میراث آنهاست. دراین موسسه رسم براین بودکه مدیرعامل باارائه ی تولیدات جدیدی که درروندپیشرفتهای عمده ی تکنولوژی بدست آمده بود،سهامداران رادرمجمع عمومی سالیانه ی شرکت غافلگیرکند. بنیان شرکت برخلاقیت استواربودوهمین مبنابودکه سالیان سال آنهارادرمقام رهبریت تکنولوژی قرارمیداد. امازمانیکه رقبای شرکت عرصه رادرزمینه ی تکنولوژی برآنهاتنگ کردند،تنهاچیزی که برای آنهاباقی ماند،اعتقادبه این میراث بودنه رهبری کردن تکنولوژی.

 احساس اطمینان خاطرسابق آنهااز"حق ویژه ی فروش انحصاری". پشتیبانیهای آشکار،سهم بازارانحصاری وآوازه ی شهرت تاحدودی به ایجاداین احساس که دروضعیت غیرقابل تعرضی قراردارند،کمک میکرد.

 "خدمت وحساسیت به نیازهای مشتریان". درمقام شرکتی باگرایش فنی میکوشیدندتصویری که نشانگرپاسخگویی به نیازهای بازاراست برای خودبوجودآورند. واقعیت اینستکه توفیق آنهادرایجادفرهنگ فروش به مراتب بیشترازفرهنگ خدمت بود. وقتی فروش انجام میشد،برای کارکنان بخش تبلیغات دیگرانگیزه ای برای خدمت به مشتریانشان باقی نمیماند.

 اعتقادبه وجود"برتری خلاق"درمیان کارکنان خود. ظاهراهریسون براین باوربودکه مغزهای انحصاری دراختیاراوست. این تصویری بودکه سالهاازسوی مطبوعات تجاری- بازرگانی بخوبی پرورانده وتقویت میشد. گرچه مطبوعات لحن خودراعوض کرده اند،اماکارکنان دوست دارندآن خاطرات رابه یادبیاورندوازآن سخن بگویند. اغلب چنین میاندیشندکه هنوزهم درفردفردکارکنان،برتری خلاق موجوداست ونمیتواننددرک کنندکه چرابازده سازمان ازمجموع بازده افرادکمتراست.

 "صداقت وحرمت"؛ این خودعنصرعمده ای درمیراث شرکت بودکه توسط موسس شرکت درآن به ودیعه گذاشته شده بود. هریسون درزمینه ی توجه عمومی به کارکنان وحفظ فضیلت آنان درمقام یک پرسنل سازمانی،شهرت بسزایی داشت واین شهرت به ویژه درروزهای آرام کاملاحقیقی بود. تاآنجاکه هیاتی متشکل ازنمایندگان کارمندان کلیه ی سطوح سازمان راجهت توسعه ی فعالیتهای خودبه نمایندگی ازطرف موسسه به آفریقای جنوبی فرستاد. هرچندکه به علت سیاستهای نژادپرستانه ی آن کشور،ممکن بوددادوستدباآنهامتوقف شود.

 "مدیریت عالیتر"؛ زمانیکه دراروپاکتابهایی درباره ی سرسختیهاوزورآزمائیهای آمریکایی نوشته میشد،مدیریت برترآنهارارمزپیروزیشان میپنداشتند. درآن زمان،هریسون یکی ازدرخشانترین ستارگان آسمان کسب وکاربودوقدرت رهبری آن دلیل دیگری براین موقعیت پرافتخارمحسوب میشد. زمامداران شرکت نه تنهامدیران زیرک وبااستعداد،بلکه سیاستمدارانی ژرف بین بودند.

واقعیت فرهنگی

شرکتهائیکه باورهاوارزشهای خودرابه صراحت بیان نمیکنندمعیاری دراختیارنمیگذارندکه دیگران بتوانندازطریق آن معیارهاارزیابیشان کنند. بنابراین،داوری دراینباره که درتحقق باورهای خودموفق بوده یاشکست خورده اندکارمشکلی است. هنگامیکه ارزشهای تاییدشده خیلی روشن باشند،هرگونه انحرافی ازآنهاآشکارمیشود. بعلت آنکه باورهای هریسون بروشنی اعلام شده اندوکراراازآن نقل قول میشود،کارکنان شرکت نسبت به این حقیقت که فاصله ی قابل ملاحظه ای بین باورهای آنهاوواقعیت وجودداردبسیارحساس هستند. ودراینجاست که برچسب"مدیریت ازطریق سخنرانیهایی که کارمندان،دیگراعتقادی به آنهاندارند"به مدیرعامل سازمان نسبت داده میشود. بدبختانه،بیشترتاییدهادراین جهت استکه بگویندچه چیزی درست است نه اینکه وقتی درست نیست بگویندچگونه آنرادرست کنیم.

زمانیکه کارکنان وموسسات ازمعیارهای خودمنحرف میشونددوحالت پیش میاید:

   معیارهاراتغییرمیدهندوجایگزین میکنند.

   بروزچنین انحرافی راندیده میگیرند.

باوجودفاصله ی زیادی که بین ظاهرفریبنده وحقیقت موضوع وجوددارد،بنظرمیرسدکه هریسون به هیچیک ازترفندهای بالاعمل نکرده است.

یکی ازشگفت انگیزترین جنبه های فرهنگ،آگاهی ازاین انحراف(که همه درباره ی آن گفتگومیکنند)وعدم کفایت آنهادرچاره جویی آنست. این فاصله،ظاهرامانندیک بیماری پیشرفته نه تنهامقاومت زیادی دارد بلکه پیشرفت هم پیدامیکندونسبت به هرتلاشی که برضدآن بعمل آید،مصونیت دارد.

واقعیت فرهنگی درهریسون نمونه ای جدی ازفرهنگی است که بسوی بیماری میرود. اجازه میخواهم پیش ازتشریح چندنمونه ازعوارض این بیماری،برروی نکته ی مهمی تاکیدکنم. دنباله ی این مبحث مطالبی میایدکه مدیران ارشدهریسون درسطوح گوناگون برمبنای مصاحبه هامطرح میکنندنه آنکه من ازخودم گفته باشم. این مبحث به روش توصیفی نوشته شده است وحالت تفسیری ندارد. ماجرابادقت هرچه تمامترتوسط مدیریت هریسون(که ازپیوستن چندین شرکت بوجودآمده است)نقل میشودوهیچیک ازگفته هاازمن نیست.

طرح ریزی استراتژیک

نخستین نشانه ی مشکلات فرهنگی درهریسون دراطراف تنظیم استراتژی بروزکرد. طرح ریزی استراتژیک عملاهرگزدرهریسون صورت نگرفته بود. شرکت مزبورراهی بسوی آینده برای خود"ابداع"کرد. ابتدابرمبنای این ابداع بازارهایی بوجودآوردوبااقتدارتمام به سهامی که خودبه خودبوجودآورده بود،چیره شد. بنابراین،چه نیازی به طرح ریزی استراتژیک بود؟ یکی ازشش مدیرارشدشرکت گفت: ماهرگزبطورواقعی برای آنچه میخواستیم باشیم یااینکه چگونه به آنجابرسیم،تلاش وکوششی نکردیم زیرارقابتی درکارنبود. فقط شرکت میبایست هرچه درتوان داشت برای همگام شدن بارشدفزاینده انجام میداد.

باوجوداین،زمانیکه سرعت رشدبه کندی گراییدوسهام کاهش یافت،اهمیت طرح ریزی استراتژیک نمایانترشد. ولی درآن زمان، فرهنگ سازمان بدون بهره داشتن ازخصوصیت تفکراستراتژیک یاطرح ریزی درکسب وکار،رشدکرده بود. مدیران ارشدسازمان به اتفاق آراء براین باورندکه"مادرطرح ریزی استراتژیک ضعیف هستیم"،ودررابطه بااین ضعف علل بیشماری راهم برمیشمارند.

یکی ازعلل رادراین میبینندکه به نوعی گرفتاراحساس خودبزرگ بینی شده اند. اینجایک شرکت معمولی نیست وازاین جهت درآینده نمیتوانندصرفاکارهای معمولی انجام دهندوبایستی بازده کارشان،رکوردشکن ودارای هدف جدیدی باشد.

مشکل دیگراین بودکه طرحهای بزرگ باشعارهایی پیوندخورده بودکه قوه ی تخیل کارمندان رابه خودجلب میکرد،امانمیتوانست به عمل درآید. ارزشهای موردحمایت سازمان همیشه کارمندان رابه جنب وجوش درمیاوردامابعدانمیدانستندکه باآن ارزشهاچه بایدکرد؟ موضوعات عمده راهمه دوست داشتند، اماهیچکس بدرستی نمیدانست چگونه آنهارادرطرحهاوهدفهای ویژه ی کسب وکارواردکند.

درست درهمان زمان که طرزفکرمدیران هریسون درسطح عالی وبرجسته ای بود،این باورنیزوجودداشت که درجهت گیری استراتژیکی ضعیف هستند. شرکت برمبنای ابتکارعمل ساخته شده بودوابتکارات تکنولوژیکی درهریسون عموما"جعبه های سیاه"منحصربه فردبود. این جعبه هاهرقدرهم غامض وپیچیده باشند،تکنولوژی کاملترنسل بعدی آنهارابه یکدیگرپیوندداده ودرنهایت ازمجموعشان سیستم کاملی خواهدساخت. باوجودتغییرات درشرایط وموقعیتهای تکنولوژیکی،طرح ریزیهای هریسون گرایش بیشتری بسوی تولیدداردتااستراتژی. مدیریت چنین میاندیشدکه به اندازه ی کافی به این مساله توجه نکرده است. ضمنابراین باوراستکه عددورقم بهترازبینش ومنطق،آنهاراهدایت میکندویاحتی آنهارا"به جلو"میبردوهمچنان به پش بینی هدفهایی ازقبیل"بیست درصدرشددرفروش وسود"حتی اگرهدفهایی غیرواقع گرایانه باشند،ادامه میدهد.

عضویت سازمانی

نشانه ی دیگری ازمشکلات فرهنگی،تصویری استکه شرکت بعنوان"هم بسته وعضوممتازسازمان"برای خودبوجودآورده است. مدیران هریسون عمیقابراین باورندکه شرکت آنهافقط یک هم بسته وعضوممتازسازمانی درحدمعمولی نیست،بلکه تقریباشرکتی پیشرواست. احترام فردی،رشدوپرورش کارکنان وفرصتهاورفتارهای یکسان،موضوعاتی واقعی درداخل شرکت هستندواین تصویربه بیرون ازشرکت هم منتقل میشود؛غافل ازاینکه این تصویرشدیداازرونق افتاده است بطوریکه چندنمونه ازآن بشرح زیرنقل میشود.

دروسایل ارتباط جمعی،هریسون مجری برنامه های بحث انگیزوعامه پسندتلویزیونی میشدکه قطعابرای جسارت شرکت امتیازبیشتری بدست میاوردتاسهم بازار. دیگرچنین برنامه هایی اجرانمیکنند.

درپژوهشی که ازمیزان علاقمندی دانشجویان رشته های مختلف برای اشتغال بکارپس ازفارغ التحصیلی دربیست شرکت برجسته به عمل آمد،برای تنهاتخصصی که درهریسون نام نویسی شده بود،مهندسی مکانیک بودکه دراین رشته هم دربین سایرشرکتهادرردیف هجدهم قرارداشت. رقبای اصلی هریسون دربالای هریک ازلیستهاقرارداشتند،جایگاهی که تاهمین دهه ی قبل متعلق به هریسون بود.

هریسون به سرعت رشدکردوازچنان وجدان اجتماعی نیرومندی برخوردارشدکه به عنوان شرکتی که هیچیک ازکارکنان خودرااخراج نمیکندشهرت یافت. واین به صورت بخشی ازتصویرذهنی ورمزارتباطات شرکت وسمبل هریسون درآمد. باوجوداین، زمانیکه کسب وکارروبه خرابی گذاشت وهریسون بیش ازپانزده هزارنفرازکارکنانش رابخاطراینکه درحدانتظار،موفق به حفظ ارزشهای خودنشده بودنداخراج کرد،همه شگفت زده شدند. ازآنجاکه مدیران هریسون ارزش"عضوخوب سازمان"بودن راجدی میگرفتند،اینک خودشان بیشترازمنتقدان خارج ازسازمان،ازعملکردشرکت خودانتقادمیکنند.

پاسخگویی وارائه ی خدمت به مشتری

نشانه های بیشتری ازیک فرهنگ ناسالم رامیتوان درنحوه ی پاسخگویی وارائه ی خدمت به مشتریان مشاهده کرد. هریسون باوجودآنکه ازپایه گذاران ابتکاردرتکنولوژی است امابخاطرتوجهی که نسبت به اهمیت بازاریابی ازخودنشان داده،شهرت یافته است. درطول دهه های رشدسریع،تاسیس شبکه ی فروش وخدمات نقش بسزایی درتبدیل هریسون به یکی ازشرکتهای بزرگ آمریکاداشته است. بنابراین،آنگونه که مدیریت ارشدازپاسخگویی وارائه ی خدمت به مشتریان حرف میزند،جای شگفتی است. دراینجابازهم به ذکرنمونه ی بارزی ازاختلاف بین باورهای راهنماوواقعیتهای روزمره میپردازیم:

 "مابه آنچه مشتری به مامیگویدتوجه نمیکنیم. حتی به تذکرات حسابداری شرکت خودمان مبنی براینکه بخش عمده ای ازآخرین فرآورده های مابه علت تاخیردرتولیدوتوزیع روی دستمان مانده است،اعتنانکردیم".

   "ماعلاقه ای به مشتریان خودمان نداریم. بیش ازاندازه درون گراهستیم".

   "باوجودآنکه یک معیارسنجش مهم داریم وآن رضایت مشتری است،اماهیچگونه توجهی به آن نمیکنیم".

 "چون بازارفروش رادراختیارداشته ایم طرزفکرمان چنین بوده است:مابه مشتریان خوددیکته میکنیم به چه چیزی نیازدارندوچه کالایی بایدبخرند".

وقتی پرسشی درموردخدمات مطرح میشود،بیشترین پاسخ اینست:"عمده ترین خدمتی که انجام میدهیم لفاظی است". هریک ازمدیران، نمونه های متفاوتی رامطرح میکنند. یکی میگوید: پس ازآنکه یکی ازمشتریان ترازاول رابه مدت پانزده سال مقیدبه قرارداداجاره کردیم،ناگهان روش کارمان راازاجاره به فروش تغییردادیم وبه مشتریهای خودمان گفتیم اگرتغییرات مارانمی پذیرید،گورتان راگم کنید!مانمیبایست اینگونه رفتارمیکردیم. دیگری میگوید: وقتی میدیدیم دستگاهی داردازرده خارج میشود،میگفتیم آنرابه یکی ازمشتریان قالب کنید! افزون براین،برای صرفه جویی،ازارسال تدارکات وخدمات جنبی که بایدبرای مشتری فراهم میشدخودداری میکردیم،زیرامشتری اهمیتی نداشت!...

مدیریت ارشد نه تنهاازاختلافهای دیگری که بین میراث هریسون وواقعیت وجودداردآگاه است،بلکه دردمندانه،بامشکل خودآشناست. باوجوداین نتوانسته دراین زمینه کارمهمی انجام دهد. یک دهه قبل،درکنفرانس مهمی که درمکان دیگری درخارج سازمان تشکیل شد،پست جدیدی بنام خدمات سازمانی بوجودآوردندکه تنهاهدفش عنوان کردن نیازهای مشتریان بود. بنابه گفته ی مدیریکی ازواحدهای اصلی:اماحیف که این پست رابه آدم وامانده وکله پوکی دادندکه به هیچ دردی نمیخورد. شایداگرهیچکاری نمیکردندبهتربود،زیرااینکاررفتارمنفی بامشتریان راافزایش میداد. این جریان هنوزهم متوقف نشده ومدیران خوب بازاریابی که ازسوی مقامهای مافوق مغضوب شده اندظاهرابرای آنکه ازشرشان خلاص شوندبه مقام بالاتری منصوب میشوند. آنهاهم مشاغل ستادی شرکت راکه مشاغل فراموش شده ای هستنداشغال میکنند،امابه حق دچاردلسردی میشوندواحساس بیهودگی میکنندوسرانجام به دردسرمیافتند.

جنبه ی دیگرجهت گیری ضعیف هریسون درباره ی مشتریان،مربوط به کادرمدیریت آن سازمان درارتباط باشرکت آی بی ام است. بطوریکه درهمه ی شرکتهامعمول است،طی سالیان رشدسریع،بسیاری ازمدیران آی بی ام به استخدام هریسون درآمده بودند. درمجموع،آی بی ام نمونه وسرمشق خدمت وجلب رضایت مشتریان است. یکی ازمدیران به من گفت: این آی بی امیهای پیشین،ازنحوه ی رفتارمابامشتریان مات ومبهوت شده بودند. وقتی این مقایسه صورت میگیرد،اظهارنظرکلی اینستکه آی بی ام هرگزمشتری خودرابخاطرارائه ی خدمات بد،ازدست نمیدهد،درحالیکه درهریسون،ازدست دادن مشتری به این قبیل علتها،معمول ومتداول است.

جهت گیری مالی

یکی ازنشانه های قطعی مشکل هریسون بروشنی،درجهت گیری مالی آن شرکت دیده میشد. درطول دهه های آغازین،شعار"رشدبه هرقیمت"باچنان ثباتی درفرهنگ آنهاجای گرفت که حتی پس ازدههاسال،مشکل میتوان آنراازذهن کارمندان بیرون کشید.

وقتی نرخ افزایش سودبه کندی گرایید،بازهم میشدباجرح وتعدیلهایی مانندنظارت بیشتربرهزینه هاودقت درتنظیم بودجه،سازمان رااداره کرد. هریسون بافروش بسیاری ازتجهیزات فرسوده ی خود،مبلغی حدودیک بیلیون دلاربه ستون درآمدترازنامه ی شرکت افزود. این اقدام شرکت رابه نظرکارمندانش موفق وپولسازجلوه داد. چندسالی نگذشت که ارقام سودبطرزهراس انگیزی کاهش یافت. امااینبارهم علت اصلی بیماری ازچشمهاپنهان ماندزیراتنزل قیمت دلاردرآن سوی اقیانوسهاسبب شدکه درآمدهاخوب به نظربرسند. امایکسال بعد،دوباره نمودارسهام هریسون بطورعمودی سقوط کرد. باورهای سنتی فرهنگ بجای خودباقی بود، ودرآمدخالص هم هنوزبه کندی روبه افزایش بود،مدیریت سرسختانه میگفت: وال استریت[12]نمیداندراجع به چه حرف بزند. وبه پرداخت12% افزایش حقوق برمبنای شایستگی ادامه داد.

درسال1980واقعیت رقابت خارجی باقدرت تمام به هریسون ضربه زد. وقتی ارزش دلارسقوط کرد،دریافتهای حاصل ازدادوستدبین المللی کلاکاهش یافت. نرخ رشددرآمدخالص پایین آمد. بنابراظهارمدیرامورمالی: اگرماده ی52مقررات حسابداری تغییرنمیکرد،نرخ رشدتامیزان12% بیش ازسال ناموفق پیشین منفی میشد.

مدیرامورمالی هریسون درادامه ی سخنانش گفت: تاچندسال پیش سودخالص به اندازه ای بودکه همه ی ناراحتیهاراجبران کندوپرسشهای زیادی درسازمان مطرح نشود؛رفتارمان بزرگمنشانه بود؛دست به هرکاری میزدیم،پولسازبود؛درباره ی نقدینگی،دارائیهاوارقام ترازنامه هیچگونه نگرانی وجودنداشت؛امادرحال حاضر،سودناخالص هرسال نسبت به سال قبل به شدت درحال کاهش است.

امروزه سودهای ناخالص هریسون معادل سودناخالص شرکتهای صنعتی آمریکاست ومدیران هنوزبه این قبیل حقایق مالی درزندگی خونگرفته اند. آنهابجای آنکه تولیدکننده ی پول باشند،مصرف کننده ی عمده ی آن هستند. مدیرامورمالی میگوید: اینکاربارسنگینی بردوش مدیریت سطوح میانی،متوسط بالاورده های زیرین مدیریت ارشدمیگذارد،زیراآنهانمیدانندتحت این شرایط چگونه بایدکارکنند؛آنهانمیتوانستندبرگشت سرمایه،سودخالص یاارتباط بین آندوراتشریح کنند؛واینهامسائلی استکه ازاین پس تفاوتهایی راسبب خواهدشد.

وقتی کارکنان مالی تمام طرحهای کسب وکارراجمع بندی میکنند،همه ی آنهاقابل تبدیل به پول نیستند؛زیراجمع بیلیون دلاری آن ارقام،قابل دسترسی نیست. باوجوددرآمدهای روبه افزایش،مدیریت ارشددرباره ی میزان محدودرشددرسودبحث وگفتگومیکند. باوجوداین،پیام به سطوح پائین منتقل نمیشود. مدیران واحدها،میزان سودراچیزی بیش ازنیم بیلیون دلارارزیابی میکنندوموفق نمیشوندتوجه خودرابرسودناخالص که درحال کاهش است متمرکزکنند.

امروزه نقدینگی نگرانی شماره یک هریسون درامورمالی است"پول نقدرابه سرعت می بلعیم"،باکاهش سودناخالص ناچارندبرگشت سرمایه راافزایش دهندتانقدینگی لازم برای رشدکسب وکارتامین شود. استفاده ی بهترازدارائیهابرای تامین نقدینگی وادامه دادن به کاربدون مراجعه به بازاروام،به معنای مدیریت نقدینگی است. باوجوداین،مدیریت نقدینگی جزئی ازفرهنگ هریسون نیست. مدیرامورمالی چنین نتیجه گرفت که: کارکنان مدیریت نقدینگی راتشخیص نمیدهند. این پیام راتنهابیست وپنج یاشایدیکصدنفرازکارکنان درک کرده اند. سایرکارمندان ادعامیکنندکه پیام رادریافته اندامااین پیام واقعابه درون فرهنگ نفوذنکرده است. مثلاهنوزهم میگویند: آیامتوجه نیستیدکه مادیگرنمیتوانیم ماشینهای شرکتمان راهمه ساله عوض کنیم وناچاربایدآنهاراهردوسال یکبارعوض کنیم؟آنهاتشخیص نمیدهندکه زندگی وبقای کسب وکارماباچه نسبتی درمعرض خطراست.

کارکنان ازدیدگاه فرهنگ سازمان

همانگونه که درسیاست،ازدواج وبسیاری ازجنبه های دیگرزندگی معمول است،وقتی اشخاص ازمعیارهای سطح بالاطرفداری میکنند،اگربه آن معیارهابرسندموردستایش قرارمیگیرندودرغیراینصورت باانتقادهای شدیدروبرومیشوند. درمثال مربوط به هریسون هم، بخش عمده ی مشکل اینستکه شرکت درمنجلاب فرهنگ خود-انتقادگری اغراق آمیزی گرفتارشده است. قطعاعلت بروزچنین حالتی اینستکه ازابتدانوعی فلسفه ی اخلاقی درفرهنگ شرکت نفوذکرده که حالا،درتحلیل انتقادی کاملا مشخص وگویاست وهنگام چاره جویی،عاجزوناتوان. بیاییدباورهای گروهی ازکارکنان رانسبت به خودشان موردبررسی قراردهیم.

 منبع۳۴۲

اصلاح

هنگامیکه فرهنگ دیوان سالاری همراه باباورهای غیرمدون که سبب کندشدن پیشرفت مطلوب میشود،فرهنگ حاکم درسازمان باشد،دواقدام به اصلاح وضعیت کمک میکند:

 نخست اینکه هرگاه میبینیدداریددراین دام میافتیداخطاری که درقسمت علت یابی این بخش زیرآن خط کشیده شده است را تکرارکنید. آن مفهوم بدرستی انتقال میابد. کارکنان توجه دارندکه باورهای روزمره غالباباورهای نیرومندی هستندوباقدرت بیشتری هم فعالیت خواهندکرد؛مگرآنکه نیروهای دیگری پیداوبه کارگرفته شوند. هرزمان که باورروزمره ای درحال فعالیت است،معلوم کنیدکه علت است یامعلول؟ چه نوع اقداماتی راسبب شده است؟ آیاآنهااقدامات مطلوبی هستند؟ اگرپاسخ شمامنفی است وفرهنگ متداول بعنوان مانعی که برسرراه قرارگرفته است توصیف میشود،دراینصورت لازم است تاکیدوتمرکزرابه اصول اساسی،مفروضات اصلی وسپس به اجرای آنهامعطوف داریم.

 توصیه ی دیگراینستکه برای نکات مثبت اهمیت قائل شوید. برحذف باورهای روزمره که باعث تعویق بازده مطلوب میشوندتاکیدنکنیدکه چگونه باورهای راهنما،شمارابسوی استراتژی رهنمون میشوندواجرای استراتژی چگونه به برقراری باورهامیانجامد. کارکنان دست ازباورهای خودنمیکشند،مگرزمانیکه باوربهتری ازراه برسد،باوریکه نه تنهامنطقی باشد،بلکه درمحیط سازمان آنهانیزقابل اجراباشد. بنابراین،سعی نکنیدباورهای روزمره ی زیان آورونامناسب راازبین ببرید. درعوض برای معنی دارشدن وبه واقعیت درآمدن باورهای راهنمای جدیدتلاش کنید. هرچه بیشتراین باورهاتبدیل به عمل شوند،به مشاهده درآیندوکراراموردتقویت قرارگیرند،باورهای روزمره ی جدیددراطراف آنهارشدمیکنندوباورهای روزمره ی قدیمی به آرامی وبدون اینکه مستقیمابه آنهاحمله شود،کهنه ومنسوخ میشوند.

                                           فرایندبدون تولید

                                              علت یابی

به علت طبیعت غیرملموس فرهنگ سازمان،تغییردرآن،نوعی پردازش محسوب میشود. یکی ازدامهای معمول عبارت ازگیرافتادن درفرایندی بی انتهاازحرفهائیستکه یااصلابه عمل درنمیایدویااقدام ناچیزی درباره ی آن انجام میگیرد. این خطری است رایج که درفرایندگروهی نوع"حساس وزودرنج"دیده میشود. همه،اوقاتشان درکمیسیونهای بی سروته وبه طرح جزءبه جزء وظایف بیشماری میگذردکه چنانچه صفحه ی مربوط به شرح وظایف مندرج درآئین نامه های مربو رابازکنند،همین وظایف راازروی آن ودرمحیط کارپیاده میکنند.

گاهی اوقات،کمیسیونهای فرایندبدون تولید،نتیجه ی وجودافرادی استکه صمیمانه مشتاق سخن گفتن ازفرهنگ سازمان خودهستند،اماازاقتدارلازم برای انجام این کاربی بهره اند. کمیسیونی تشکیل میدهند،روی موضوع بحث وبررسی میکنندوبازهم بیشتروبیشتربه بحث وبررسی خودادامه میدهند. من نزدیک به دوسال جسته وگریخته درنشستهای گروههایی که بسته ی ساندویچ ناهارشان راهم باخودبه کمیسیون میاورند،شرکت کرده ام. این کمیسیونهااغلب جای دق دل خالی کردن،تظاهربه پاکدامنی وخودنمایی است. احتمال اینکه کمیسیون انجام کاری رابدنبال داشته باشد،بسیارکم است. دام،عبارت ازتجزیه وتحلیلهای بی انتها،احساساتی شدن وبحثهایی بدون پیگیری اجرایی است.

پیشگیری

پیشگیری ازافتادن دراین دام بمعنای کمترحرف زدن وبیشترعمل کردن است. کاری کنیدکه ارزش عمل کردن ازحرف زدن بیشترباشد. کارکنان رابه کارکردن برانگیزانیدهرچندکارکوچکی باشدوکاری کنیدکه"بیشترعمل کنندوکمترحرف بزنند". به نظرجروم برونر[1]روانشناس واستاددانشگاه هاروارد"چه بساکه شماباعمل کردن به احساس میرسیدتابااحساس به عمل برسید". وتام پیترز[2]وباب واترمن[3]درکتاب پرتیراژخودبنام"درجستجوی فضیلت"به همین شکل استدلال میکنند:"تنهادرصورتیکه کارکنان رامطابق خواسته ی خودبه کارواداریدهرچندکاربی اهمیتی باشد،کاری راکه دردست انجام دارندواقعی خواهندپنداشت".

اصلاح

تصحیح بحث بی ثمروخودداری ازعمل،بیشترمربوط به مدیریت خوب درسطح کلی سازمان است وربطی به فرهنگ سازمان ندارد[4].هرکس که جلسه ای راتشکیل میدهدبایددستورجلسه راتعیین ووظیفه ی روشنی همراه باهدفهای معین وزمان مشخصی برای ارائه ی پیشنهادهاتعیین کند. اگردرجریان عمل متوجه شدیدکه هدف ازجلسه صرفاابرازاحساسات،فارغ ازهرگونه انتظاری برای عمل است،دراین صورت بایستی ازپیگیری موضوع صرفنظرکنیدوآگاه باشیدکه اگردرموردخواسته ی خود(اعمال دستورجلسه)پافشاری کنید،میراث گروه پرحرف وبی عمل،شماراازهدف دورتروکاررادشوارترخواهدکرد. اگرهیچیک ازشرایط بالاپیش نیاید،من شخصاباپایان دادن به این قبیل جلسات،این دام راازسرراه برمیدارم. نیازبرطرف نخواهدشدوبدون آنکه سازوکارمناسبی وجودداشته باشد،فشارآن نیاز،اقدامی صورت خواهدداد.

                                            تولیدبدون فرایند

                                               علت یابی

من درشرکتهای بسیاری بوده ام که کوشش برای تبیین ارزشهای خودرابرتهیه وعرضه ی چیزی متمرکزمیکنندکه من آنرا"لوحه"مینامم. منظورم ازلوحه تابلویی استکه باورهابرروی آن نوشته میشودودرروی میزکارویادیواردفترنصب میشود. مشکل اینجاست که کلمات نوشته شده برروی لوحه رابجای باوری که به عمل درآمده است اشتباه بگیریم. به عبارت دیگرمتوجه باشیم که این قبیل آثارراباباوری که مبین آنست اشتباه نگیریم.

پیشگیری

بخشی ازنظام ارزشی تجارت آمریکایی براصالت عمل استواراست. دراین زمینه،هراقدامی که درجهت تحقق باورهای راهنما،تغییردرفرهنگ سازمان وایجادهماهنگی بین فرهنگ واستراتژی به عمل آیددرزمره ی کارهای موثرمحسوب میشود. دراینجامنظورماپیشگیری ازعمل نیست،بلکه پیشگیری ازاینستکه تهیه ی"لوحه"بااجرای مفادمندرج درآن اشتباه گرفته نشود. آنچه شمادرجستجوی آن هستید،تغییردررفتاراست؛همانگونه که(حضرت)موسی(ع) دربازگشت ازکوه توردریافت که تهیه وعرضه ی لوحه ی10فرمان به تنهایی کافی نیست. بنابراین،مهم اینستکه به یادداشته باشیدلوحه فقط یک وسیله است وهدف مطلوب،عمل کردن به مفادمندرج درآنست. شنیدن،دیدن وخواندن عبارتهای صحیح وبجاکافی نیست؛بایدعمل نمود.

اصلاح

برای این مساله راه حل ساده ای پیدانکردم. کاری که من میکنم عبارت ازتکراروتکراراینستکه بایددههاوصدهاروش خاص رادراختیارمردم(مشتریان،کارکنان وغیره)بگذاریدتاباورهاراعملابیازمایند. گوش دادن به حرفهای آنهایکی ازآن راههاست،امافقط یک راه است. باورهایی که بدون جمله پردازیهای آنچنانی عنوان شده اندوبه آنهاعمل میشودخیلی بهترازباورهایی هستندکه بانهایت ظرافت بیان شده اندامااقدامی درپی ندارند.

                                              ملایمت

                                          علت یابی

همچنان که موضوع فرهنگ سازمان روزبه روزعمومیت بیشتری میابد،من هم بطورفزاینده ای با  دامی بنام ملایمت روبرومیشوم. منظورم ازملایمت زمانی استکه مدیریت تصمیم میگیردفرهنگ سازمان خودرابیشترعرضه کند. پس گروه کوچکی رابرای مدت زمان نسبتاکوتاهی دعوت میکندتاکلمات وعبارات زیباوملایمی چون فضیلت،درستکاری وخدمت راکه برای همه،عباراتی ارزشمندهستند،ارائه کنند. این عبارتهابافعالیت،هدف یابینش خاصی که اساس تاسیس شرکت بوده است ارتباطی ندارند. اینهاصرفاباورهای پسندیده ای هستندکه درهرجامعه ای وجوددارداماهمچون مفهوم"مادری"درسطح وسیع وباچنان عمومیتی مطرح شده اندکه هیچکس راتکان نمیدهد. بگذریم ازاینکه مفهوم مادری نیزدرفرهنگی که درآن،بیش ازنیمی ازمادران شاغل هستندوشایدبه تنهایی مسئول تامین معیشت فرزندان خودمیباشند،معنای بس متفاوتی پیداکرده است.

عبارتهای ملایمی که ازآنهاسخن میگوئیم درهرنوع سازمان ودرهرزمان ومکانی درجامعه ی مااثرگذاراست. یکی ازعناصرمشخصه ی یک فرهنگ،تفاوت آن باسایرفرهنگهاست. طرفین ارتشهای متخاصم،برای آزادی میجنگند،اماهرکدام برداشت خاصی ازآزادی دارند. ضمن آنکه واژه هایی که بکارمیبرند،وازه هایی حماسی است که افرادرابه حرکت درمیاورد. اگرواژه هائیکه درتعریف"فرهنگ ما"بکارمیرود،کارکنان رابه نبردبرای دفاع ازخودبرنینگیزد،دراین صورت شمابه درون یک دام درغلتیده اید،این یکی ازمعدوددامهائیستکه درباورهای راهنماقرارگرفته وارتباطی بافرهنگ روزمره ندارد.

پیشگیری

پیش ازهرچیز،متوجه باشیدکه برچسب یک شیئ راباخودآن شیئ اشتباه نگیرید. عبارتهایی که تحت عنوان"فرهنگ ما"اعلام میشوند،دلیل نمیشودکه واقعافرهنگ ماباشند. هرچه ایده ی فرهنگ عمومیت بیشتری بیابد،میتوانیم منتظرعبارتهای خوب وبی اثربیشتری نیزباشیم که بعنوان تعبیری ازفرهنگهای سازمانهاناگهان سبزمیشوند. بهترین راه برای پیشگیری ازپیدایی این نرمش اینستکه یقین بدانیم عبارتهاهرقدرهم عالی وتحسین برانگیزباشند،فرهنگ سازنیستند. فرهنگهاصرفنظرازاینکه درقالب چنین عباراتی بیان شوند،واقعیت دارند. یک باورنیرومندراباتعبیرضعیفی که ازآن باورشده است اشتباه نکنید. اگرعبارتهانیرومندنیستند(ومنظورم فقط نیت نیرومندنیست)آنهارامطرح نکنید. درعوض روی برنامه ها،نظامهاواقداماتی کارکنیدکه باورهاراضبط وبه اجرادرمیاورد. روی کلمات کارنکنید. ملایمت معمولادرکمیسیونهای عبارت سازی بیشترپیدامیشودتادرفرهنگهای زنده ورایج.

اصلاح

چون به عقیده ی من واژه هاهستندکه ملایمندنه فرهنگ،این پرسش پیش میایدکه وقتی چنین چیزی به عنوان جمع بندی"فرهنگ ما"ازسوی مدیریت سازمان مطرح میشود،چگونه خودراازدست آن عبارتهای بی خاصیت خلاص میکنید.

دراینجاهیچگونه پاسخ ساده ای درکارنیست،بلکه پاسخ بستگی به سیاست شمادارد. ازکوششهاعیبجویی نکنید،زیراآنهاصمیمانه وازروی حسن نیت صورت میگیرد. حتی اگرموثرنباشند،اماهمواره مثبت هستند. درعوض،ازتاکیدوتمرکزبرعبارتهادست برداریدودرپی گذارازحرف به عمل برآئید. همانگونه که پیش ازاین شرح داده شد،نظام مشخصی رادرنظربگیریدوبپرسید،باورهای راهنمادرکجای این نظام به اجرادرآمده اند. اگرنتوانیدبرروی یک نمونه ی واقعی ازباوری که تحقق یافته است انگشت بگذارید،اقدام اصلاحی شماایجادشرایط تحقق آن باورهاست. به نظام یابرنامه ی مهم دیگری بپردازیدوهمین فرایندراتکرارکنید. رمزموفقیت درنسخه وفرمول انجام کارنیست،بلکه دراجرای مکررآنست. رویدادی راکه شماشاهدآن خواهیدبوداینستکه کسانی که دراین فراینددخالت دارند،هرزمان که نیت ملایم وخوبی رابطرزدرستی به عمل درمیاورند،نیرومندترمیشوند.

                                         شکارجادوگر

                                          علت یابی

ازبین شرکتهای بسیاری که به عنوان پژوهشگریامشاورباآنهاکارکرده ام،تنهاازیکی ازآنهاتجربه ی تلخی دارم وآن هم مربوط به زمانی استکه سرگرم پژوهش روی فرهنگ سازمان بودم. آنچه برای من پیش آمدگمان نمیکنم تعمیم پذیرباشدواحتمالاعمدی هم درکارنبوده است. باوجوداین،بخشی ازفرهنگ روزمره ی سازمان بقدری تکان دهنده بودکه به گفتنش میارزد.

سازمان ازنوعی بودکه باورهای آن باواقعیت تطبیق نمیکند. ارزشهای عالی بخوبی توجه همگان رابه خودجلب کرده بود،دههاسال بودکه کارکنان به طرفداری ازاین ارزشهاتظاهرمیکردندوعامه ی مردم تصورقابل ملاحظه ای ازسازمان داشتند. امااوضاع روبه وخامت گذاشته بود. سود،نرخ رشدفروش وسهم بازارتنزل کرده بود. اخلاق روبه زوال بودوفرهنگ دستاویزموثری برای علت یابی مشکلات بیشمارآنهابه حساب میامد.

پس ازآنکه کارم رابه پایان رساندم،نتیجه ی تحقیقاتم رابه مدیرعامل سازمان،سرپرستان گروههای بازرگانی،روسای امورمالی،پرسنلی وطرحهای استراتژیک ارائه دادم. ارائه  تحقیقات من حدودیک ساعت ونیم طول کشیدوسپس دوساعت ونیم به بحث وتبادل نظروچهل وپنج دقیقه هم به مذاکره ی خصوصی بامدیرعامل گذشت. آنچه درحین تشکیل کمیسیون وپس ازآن رخ دادایرادخطابه ی موثری درموردفرهنگ روزمره بود.

جلسات ما دراتاق کمیسیون ودرانتهای میزبسیاربزرگی که باصندلیهای چرمیش مخصوص اینگونه جلسات است،تشکیل میشد.

جلسه ازنظرعاطفی،آرام ودوستانه بود. درحین ارائه،سوالات نسبتاکمی مطرح شدکه عمدتابرای روشن شدن موضوع مطرح میشدند. بحث وگفتگوی بعدی هرچندبحث تندی به حساب نمیامداماجالب بود. یک ساعت ازوقت جلسه به پرسیدن نظریات من گذشت. من به مدیرعامل گفتم آرامش آنهاسبب شگفتی من شده است زیراانتظارداشتم باشنیدن چنین ارزیابی منفی ازفرهنگ خود،دادوفریادراه بیندازندیادرغم واندوه عمیقی فروروند.

مدیرعامل درپاسخ گفت علت عدم شگفتی آنهااینستکه درسال گذشته مطالعه وبررسی مشابهی توسط خودشرکت به عمل آمده است ونتایج حاصله ماهیتاباتحقیق کنونی"جزءبه جزء"مشابه میباشد. اوچنین جمع بندی کرد:"ازقرارمعلوم چیزی تغییرنکرده است". مساله ی تکان دهنده این بودکه: آنهاباتصویرزشتی که مدیریت عالی سازمان تصویرکرده بودبعنوان تصویری صحیح ودقیق،موافق بودندوآنرامیپذیرفتند. باآنکه بیش ازیکسال بودکه دراین مورداطلاعاتی بدست آورده بودند،باوجوداین،برای توقف یاتغییرآن،هیچگونه اقدامی نکرده وجانب متانت وملایمت راازدست نمیدادند.

مساله ایکه بنابه گزارش مدیریت موردتوافق همه است اینستکه کل فرهنگ سازمان آنهااساسافرهنگ ناسالمی بوده وهمینطورهم ادامه خواهدیافت. این به منزله ی داروی تلخی استکه آنهاعلاقه ای به خوردن آن ندارند. ازنظرمن،نکته ی اصلی اینستکه آنهاکلیت مساله رادرک نکردندبلکه بجای آن،توجه خودرافقط بررشته های مختلف ونکات خاصی متمرکزنمودند.تجدیدسلامت فرهنگشان میبایست موضوع اصلی فعالیتهای سازمان درزمینه ی مدیریت قرارمیگرفت.

دردیدارخصوصیم بامدیرعامل به اوگفتم باآنکه همچنان موردعلاقه ی کارکنانی استکه باآنهاگفتگوکرده ام،امااحترامی راکه نسبت به اودارندتاحدزیادی ازدست داده وازاعتبارش به طرزبدی کاسته شده است. چهارسال استکه عهده داراین مقام بوده وبرای اقدامی قاطعانه دقت زیادی صرف نموده است. اومیگفت به عدم قاطعیت خودآگاهی داردواین تشخیص عین حقیقت است. توضیحات اودرباره ی مشکلاتی که مانع ازحرکت سریعتراوشده است بخش عمده ی جلسه رابه خوداختصاص داد. من درموردفقدان کاردسته جمعی ومبارزه ایکه درمیان چندتن ازمقامهای بلندپایه برای جلب حمایت کارکنان انجام میگرفت،صحبت کردم وگفتم حال که مدتهاست چنین حالتی ادامه دارد،این مساله درمدیریت تضعیف شده ی اوچه نقشی میتواندداشته باشد. درموردتغییراتی درسطح مدیریت بحث وگفتگوکردیم که قرارشددرهفته های بعداعلام شوند.

حدوداواخرجلسه،یادآورشدم که درمیان دههاتن ازکارکنانی که باآنهامصاحبه کرده بودم،یکی دونفرشان به شدت دلسردوعمیقادچارافسردگی بودند. اگرچه ظاهرااینطورنشان داده میشدکه آنهاخودشان شخصاآدمهای ناراحتی باشند،اماشرایط کارنیزازعلل ناراحتی آنهابود. ازمن خواست که نام آنهارابداندومن به اوگفتم که ازبردن نام آنهامعذورم. چنددقیقه بعدکمیسیون خاتمه یافت.

پس ازترک جلسه،یکی دودقیقه به یک مکالمه ی تلفنی گذشت وبعدهم برای خداحافظی به سراغ دفترنفردوم درسلسله مراتب مدیریت عالی سازمان رفتم. وقتی به نزدیکی آنجارسیدم،مدیرعامل داشت وارددفترمیشدوازشخصی که آنجابودمیخواست تابرای گفتگوی کوتاهی بیرون بیاید. من منتظرنشدم.

اول صبح روزبعدتلفن زنگ زد. منشی مدیرعامل بودوازمن تاییدنام افرادی رامیخواست که باآنهامصاحبه کرده بودم. بازتاب حرفه ای من این خواسته رامربوط به فرهنگ آن سازمان میدانست. شخصاازاین موضوع خیلی دلسردشدم. آنهادرپی شکارجادوگربودند. نزدیک به پنج ساعت صرف رساندن این پیام شدکه سازمان درکل،موسسه ای ناسالم است ونخستین واکنش مدیرعامل،پیداکردن یک یادونفرآدم ناراضی است.

اماقضیه همینجاپایان نیافت. چندروزبعد،رئیس کارگزینی آنهابه من تلفن کردوازمن خواست که درصورت امکان باهم دیداری داشته باشیم. اوگفت که اگراسامی آن دونفررابه اونگویم،بایدشخصاباهمه ی کسانیکه باآنهامصاحبه کرده بودم حرف بزندواسامی آندورابنابه تشخیص خودبه رئیس بگوید. به اوگفتم ادامه ی این تحقیق ومجازات افرادناراضی کاربسیارزشتی است وبدترازآن اینستکه بجای رسیدگی به علت نارضایتی،تمام توجه خودراروی فردناراضی متمرکزمیکنید. هنوزهم نکته ی اساسی رادرنیافته بودند،هنوزهم اصل رافدای فرع میکردند. متاسفانه نداشتن یک استراتژی جامع باعدم احاطه برفرهنگ سازمان وهمه ی مشکلاتی که دراین زمینه وجودداشت،کامل میشد.

ذهن من بسوی پاکسازیهای سیاسی وباطل السحرهای به ظاهرمذهبی کشیده شد. کاریکاتوری که یکباردرروزنامه ی نیویورکر[5]دیده بودم به یادم آمد. دونفردرمحله ی قدیمی سلیم[6]به تماشای مراسم جادوگرسوزی ایستاده بودندویکی ازآنهابه دیگری میگفت:"سرانجام مردم یکروزتشخیص خواهنددادکه شرارت آنهاباعث خرابی غلات وفاسدشدن کره نشده است،بلکه خرابی آنهادراثرآفت ومیکروب بوده است". این مدیران نیزنکته ی اصلی رادرنیافتند. عوارض بیماری راباخودآن عوضی میگرفتند. اگروضعیت بازرگانی راسروسامان میدادند،معدودکارکنانی که دچارافسردگی بودندبه طرزمعجزه آسایی بهبودمیافتند. اگروقت خودراصرف پاکسازی کارکنان ناراضی کنندووضعیت همچنان روبه وخامت رود،عده ی دیگری ازکارکنان هم دچارافسردگی ونارضایتی خواهندشدواوضاع نه تنهابهبودنخواهدیافت که بدترهم خواهدشد.

این احساس به انسان دست میدهدکه وقتی کارهاخوب پیش میرفتندفرهنگ سازمان بعنوان یک امرکلی موردنظرقرارمیگرفت. باوجوداین،وقتی مدیران درباره ی مشکلات جاری فرهنگ سازمان خودسخن میگفتندصرفابه جزئیاتی ازآن خرده میگرفتند. انتقادازخودوتجزیه وتحلیلهامربوط به نکات خاصی بودکه هرگزنتیجه ی کوبنده ای نداشت. آنچه ازگزارش مدیریت ارشداستنباط میشوداینستکه فرهنگ سازمان ازبنیاد،ناسالم است واین کیفیت کماکان ادامه خواهدداشت. وجالب است که این نکته ی اساسی ازتجزیه وتحلیل جمعی ومشترک خودشان سربرآورد؛نه ازتعبیروتفسیریک فردخارج ازسازمان. امادرست همان نکته ای بودکه به رغم آنکه بدست خودشان ساخته میشد،نمیخواستندچیزی ازآن بشنوند.

ازترسیم تصویری آنچنان ملال انگیزدستخوش نگرانی شده بودم. آیاحرف مراباورمیکردند؟ نمیخواستم ازاین بابت زیاده روی کنم امامیل داشتم تاجایی پیش بروم که به درون این سستی رخنه کنم. بالاخره به این فکررسیدم که اساساچرابایداین فکربرای من پیش آمده باشدکه فردی خارج ازسازمان بایدبتواندظرف10الی12جلسه،شرایطی راکه دههاسال درآن شرکت سابقه داشته است دگرگون کند؟ آن هم سازمانی به این بزرگی که بیش ازیکصدهزارکارمنداستخدام کرده وگروه مدیریت سازمان کلانتوانسته است فرهنگ آن سازمان راتغییردهد.

پیشگیری

اگرشمارئیس هستیدچنین قانونی وضع کنید:"اگربه مشکلی برمیخوریدکه لازم است من هم بدانم،قبل ازآنکه خودم شخصابه آن پی ببرم مرادرجریان بگذارید". پنهان کردن مشکلات راموردمواخذه قراردهیدنه روبروشدن باآنهارا. اگرشمادررده ی پائینتری قراردارید،بهترین راه برای پیشگیری ازشکارجادوگر،خودداری ازمشارکت درآنست. اسم اینکاررابگذاریداعتراف به شکست که درتصحیح وضعیت به جستجوی بلاگردان یعنی کسیکه اشتباهات رابه گردن اوبیندازیم،برآمده ایم؛زمان ومطرح کردن مسائل بستگی به تصمیم خودشخص دارد. اگربه عقیده ی شماسخن گفتن ازنارسائیهاخیلی پرمخاطره است،بنابراین برای پیشگیری دیگرخیلی دیراست.

اصلاح

درست است که اشتباهات تحسین برانگیزنیستند،اماچشم پوشی میتواندگامی درراه اصلاح باشد. آنچه بایدبه یادداشته باشیداینستکه درشکارجادوگر،چیزیکه هدف قرارمیگیردخودبیماری نیست،بلکه نشانه های آنست. یاعوامل نامطلوب رابطورموثری پاکسازی کنیدویاهرگزدست به اینکارنزنید. ضمناشمانخواهیدتوانست این اعمال رامستقیماازمیان بردارید. اینهامعلول هستندنه علت. بنابراین وقتی ناپدیدشوندخواهیددانست که فرهنگ سازمان داردسلامتی خودرابازمیابد.

عبارت:"شماکه هستیدوموضعتان چیست"اگربه فردبیشترمربوط نباشدتابه سازمان،دست کم بطوریکسان باهردوارتباط دارد. درزندگی لحظاتی پیش میایدکه ناچارمیشویدروی حرف خودمحکم بایستید. سکوت نوعی مقاومت است،هرچندکه بطورحتم اصلاح کننده نیست. اگرهمه چیزبه شکست بیانجامد،شایدراه سالمتربرای شمااین باشدکه ازصحنه خارج شوید.

برخوردبابسیاری ازاین دامهازمانی پیش میایدکه مدیریت سازمان،باورهای راهنمارادقیقاوجزءبه جزء تشریح میکند؛امافرهنگ روزمره دربازتاب آن باورهاموفق نمیشود. درفصل ششم دراینباره بیشترسخن خواهدرفت. ماجرای"هریسون"که درفصل بعدی به آن خواهیم پرداخت،نشان میدهدچگونه شرکتی که این دامهاراتشخیص ندهد،خودبه دام بزرگتری خواهدافتاد.

اصلاح

اگرنخستین کوشش شماباعدم همکاری مدیران سازمان روبروشده است،هرچه بیشترروی بگردانندبهتراست. به طنزمیتوان گفت که اگرهیچکس کمترین توجهی نکرده باشد،خودشماتنهاکسی خواهیدبودکه دچارنومیدی میشوید. بدترین حالت اینستکه هنوزهم زمینه ی آغازکارتان زمینه ای خنثی باشد. مخاطرات حالتهای جدی زمانی رخ میدهندکه انتظاربیش ازحدی ایجادشده ولی برآورده نشده باشند. باورهارامیتوان بعمل آورد. اماآنهافی نفسه عملی نیستند. اگررویدادی درنظر،بی اهمیت جلوه میکندبراثرآنستکه توقع عمل موثری داشته ایم که صورت نپذیرفته است. دراینجااصلاحات تادرجه ای امکان پذیراست که توجه وتمرکزخودراازانتظاربرانجام اقدامات فوری برداریدوبرستایش وارج گذاردن به نفس باورهامتمرکزکنید،میبایست براین امرتاکیدکنیدکه درواقع،باورهاهستندکه به اعمل شکل میدهند. اگراقدامات موردنظرشمابه انجام نمیرسند،علتش اینستکه باورهای لازم درصحنه حضورندارند. زمینه ی لازم موجودنیست و"رویدادبی اهمیت"عارضه ونشانه ی این مشکل است.

                                                 لفاظی

                                              علت یابی

کارکنان به سرعت درمیابندکه آیاتغییرموردبحث عملاهم صورت میگیردیافقط درحدحرف باقی میماند. اگرتنهاکاری که میکننداین باشدکه"حرف بزنند"وخودراملزم به تغییرچیزی ندانند،درآن صورت،زبان فنی جدید،پوششی برهمان رفتارقدیمی خواهدبود. عباراتی چون"خدمت بی شائبه"یا"همیشه حق بامشتری است"فقط زمانی مفهوم دارندکه بازتاب باورهای عمیقاپذیرفته شده وبسیاری ازاقدامات خاصی باشندکه انجام گرفته اند. آری،برای کارکنان هم بهتراست که ازکلمات بجااستفاده کنند،امابراساس ضرب المثل مشهور"دوصدگفته چونیم کردارنیست"سخن گفتن ازیک شیئ رانبایدبجای خودآن شیئ گرفت. فرهنگ یک سازمان شیئ نیست،ورفتاری که درجهت هدف باشداماسخنی ازآن به میان نیاید،بهترازهمه ی حرفهای بجاامابدون عمل است.

پیشگیری

راه پیشگیری ازلفاظی،وادارکردن کارکنان به مشارکت است. رهبرانی که ایده های بزرگی دارندوکسانیکه جمعیتی رابه حرکت وامیدارند،معمولایک مطلب رابه اشکال گوناگون بیان میکنند(وپاره ای اوقات،همان واژگان رابکارمیبرندامامنظورشان چیزدیگری است). این باعث میشودکه بسیاری ازکارکنان، ارزشهایی راکه ازآن جانبداری میشودبه خودببندندوعملادرتحقق ایده ی موردنظرمشارکت کنند.

ایده های متعالی،ارزشهای ارزنده وباورهای ماندگار،آنهایی هستندکه بینهایت موردبحث وگفتگووتجدیدنظرقرارگرفته،مجدداتعبیروتفسیرشده ودوباره به تاییدرسیده اند. درهردورگفتگوباآنکه هرگفته ای باگفته های دیگرمتفاوت است،هسته ی درونی باقی میماندونیرومندترمیشود.

بنابراین همان پیام رابه کمک جمعی ازاصطلاحات متداول انتقال میدهیدوبه روشن شدن اندیشه ایکه درسرداریدکمک میکنید. اگرباورهابروشنی بیان شوند،کارکنان کلمات صحیح کلیدی رافراخواهندگرفت ومکررابکارخواهندبست. نتیجه ایکه بدست میایدرسیدن به یک زبان تخصصی است. تشخیص اینکه چه کسانی به آن باورهاعقیده مندشده اندبهترازایجادانگیزه برای رفتارمطلوب است. دراکثرموارد،کارکنان چنین میپندارندکه اگرواژه ای رادرست بکارببرند،متعهدمیشوند. شمامیتوانیدباتشویق کارکنان به اینکه باورهای پذیرفته شده رابه زبان خودبیان کنندوبه طریقی که خودمیخواهنداجراکنند،لفاظی راازبین ببرید. مفاهیم وقالبهای تخصصی جایگزین فکرهستند وبه این جهت دشمن تغییربه شمارمیروند.

اصلاح

تصحیح لفاظی به یک اخلاق فرهنگی،به نوعی ماننداینستکه ازکارکنان بخواهیم ازتکرارکلماتی چون"مانند"،"اوه"یا"راستش رابخواهید"درهرجمله ایکه به زبان میاورند،خودداری کنند. رمزکاراینستکه هربارکه این عمل رخ میدهدآن شخص رامتوجه کنیم. هربارکه شخص عبارت موردنظررابکارمیبردازاوبپرسیدکه معنی آن چیست ویاکلمه ی دقیقتری راکه میتوان بجای آن بکاربرد،کدام است وبخواهیدتامثالهایی بزند. مهمترآنکه خودتان ازبکاربردن چنین عباراتی خودداری کنید. فهرستی ازده کلمه ی دیگرکه دراصل همان معنی رادارندتهیه کنید،آنهارامنظماوبطوریکه بتوان بجای یکدیگراستفاده کردبکاربریدوسعی کنیددرباره ی کاری که داریدانجام میدهیدآگاه باشید. هنگامیکه به همکاران هیات علمی خودمیگویم:"من میدانم که ارزشهاوباورهاازیکدیگرمتفاوتندامامردم دردنیای معمولی خود،آن تفاوتهارارعایت نمیکنند،بنابراین،من ترجیح میدهم کلمات رابجای یکدیگربکارببرم"به لرزه میافتند. گرچه من طرفداراستفاده ی صحیح ازکلمات هستم،اماسودمندی رابه زیبایی وظرافت ترجیح میدهم.

                                  جلب رضایت رئیس

                                        علت یابی

گاهی کارکنان ارزشهای سازمانی خاصی رامیپذیرند،به این دلیل که رئیس مجبورشان کرده است،نه آنکه خودآنهاهمانقدرموافقت داشته باشند. باوجوددامهائیکه قبلابه آنهااشاره شد،دراینجاعمل وجودداردامااین عمل فاقدهویت است. این پدیده که"بله قربان"نام داردپیش ازرواج فرهنگ سازمان،عارضه ی معمول ومتعارفی بود. درست همانگونه که فرهنگ،خواه درباره ی آن چیزی نوشته شودیانه،واقعیت دارد،کارکنانی هم که اعتقادوحرف وعملشان مطابق خواسته ی رئیس است،تامدتهابرسرکارخواهندبود.

چیزیکه دراینجابه عنوان دام مطرح میشود،این نیست که دیگران به باورهای راهنمایی صحه گذاشته اندکه نمیبایست موردپشتیبانی قرارمیدادند،بلکه مساله اینجاست که آنهابرای حفظ منافع شخصی،مطابق خواسته ی رئیس کارمیکنند،نه اینکه عمیقابه چنین ارزشهایی اعتقادداشته باشند. درچنین شرایطی،باورهای سازمان تنهازمانی کارسازخواهدبودکه تاکیدوفشاررئیس پشت سرآن باشد. به محض آنکه توجه رئیس بجای دیگری معطوف شود،تمام تلاشهامتوقف میشود. مدیرعاملی که میگفت:"وقتی پای خودراازروی پدال گازبرداشتم تمام فعالیتهامتوقف شد"،منظورش عیناهمین بود.

پیشگیری

جلوگیری ازاین دام کاردشواری است. بسیاری ازمدیران میگوینداگرمشتاق شنیدن باورهای حقیقی وتوصیه های صمیمانه هستید،بایدکاملامواظب باشیدکه باورهای خودتان راپیش ازشنیدن نظریه ی دیگران اظهارنکنیدزیرادرغیراین صورت،بیشترموافقت بدست میاوریدتاحقیقت. روساباپنهان نگهداشتن نقطه نظرهای خود،ازچنین رویدادی پیشگیری میکنند. این شیوه ممکن است کارسازباشد،اماموضوع واضح وناراحت کننده تری راازنظردورمیدارد. وجودچنین شرایطی درسازمان به این معنی است که بله قربان گفتن وسرافکندگی،عناصراصلی یک فرهنگ سازمانی ناسالم هستند.

اصلاح

به آراء وعقایدمخالف درصورتیکه سازنده باشندارج بگذارید. نشان دهیدکه عدم موافقت بارئیس هم میتواندبه نوبه ی خودخوش آیندباشند. اگرباورنتوانددرمراحل آزمایش،بحث وجدل وارزیابی،مقاومت کند،پس شایدچندان هم باورقابل اعتنایی نباشد. هرقدرباوری بیشترموردآزمایش قرارگیردومقاومت نشان دهد،احتمال ماندگاریش بیشتراست. بیادداشته باشید،درجائیکه ایماءواشاره زیادباشد،این فقط یک دام نیست،بلکه جزئی ازفرهنگ روزمره ی سازمان محسوب میشود. تغییردادن این رفتارکارساده ای نیست،زیرااگرکارکنان نظریات خودرااظهارکنند،این نگرانی راخواهندداشت که مبادابه دلیل ساکت ننشستن ضربه بخورند. این مساله وراه حل آن درفرهنگ سازمان غیرعادی است.

                                                 بدبینی

                                              علت یابی

بدبینی شایدازهمه ی دامهای دیگرنابودکننده ترباشد. این دام ناشی ازرسیدن کارکنان به این نگرش است که مدیریت سازمان به مامیگوید:"به رفتارمانگاه نکنید،هرچه میگوئیم انجام دهید". این دام زمانی پیش میایدکه مدیریت سازمان به رغم بیشترین تلاشهاونیات باطنیش،ارزشهاوباورهای مطلوب رامسکوت میگذاردوقادرنیست آنهارادرتصمیمات ورفتارخودبکارببرد. یازمانیکه عده ی زیادی ازکارکنان درتمام سطوح سازمان مطالبی درباره ی"فرهنگ"میشنوندوباورنمیکنند. باورهای راهنمابیان کننده ی آن چیزی استکه سازمان معرف ومدافع آنست وچنانچه صمیمیت انگیزه های رهبران،صداقت اعمال آنهاوصحت گفته هایشان ازجانب اقلیت قابل ملاحظه ای ازافرادخودی زیرسوال برده شود،قطعامیتوانددردسرآفرینترازرقابت دربازاروسختترازمبارزه علیه تورم باشد.

پیشگیری

پیشگیری ازوقوع بدبینی دربین کارکنان عادی،بیشتروظیفه ی آفرینندگان فرهنگ است تاکسانیکه ویژگیهای آن فرهنگ رامیپذیرندویااز پذیرش آن خودداری میکنند. به نظرمن،دراین زمینه فردبدبین مقصرنیست. شایدروش مطلوب برای جلوگیری ازوقوع بدبینی آن باشدکه هرگزدعوی هواخواهی ازباوری که دردسترس نیست ونمیتواندانتظارات مارابرآورده کندبه خودراه ندهیم. این روش باآنکه ممکن است به طرزموثری ازبدبینی جلوگیری کند،مانع ازاین میشودکه باورهاعلامت راهنمایی برای هدایت هوسهای کارکنان سازمان باشد. بنابراین زمانیکه بین باورهاوواقعیت فاصله بیافتد،عاملی که ازبدبینی جلوگیری میکندترکیبی ازصمیمیت وموفقیت است که آندورابه یکدیگرپیوندمیدهد.

بهترین روش برای پرهیزازبدبینی آنستکه مدیران بلندپایه ازخودبپرسندکه آیادرست است که نه تنهابه آنچه میگویندحقیقتاایمان دارند،بلکه پیوسته برای تحقق آن باورهانیزمیکوشند؟ متاسفانه بسیاری ازمدیران ازاین بابت خودرافریب میدهند. وقتی موردسوال قرارمیگیرندنمره ایکه به خودمیدهندبیش ازامتیازی استکه دیگران برای آنهامنظورمیدارند. برای مثال،شمارش آرای کارکنان یک سازمان نشان دادکه به عقیده ی62% آنها"مدیریت کل سازمان نقش کارکنان رادرموفقیت سازمان موثرنمیداند". تحت چنین شرایطی،پرهیزازبدبینی،کاری بس دشواراست.

اصلاح

داستانی دراین زمینه نشان میدهدکه چگونه میتوان بدبینی راتعدیل کرد. دراین اواخردرکمیسیونی شرکت کردم که دههاتن ازکارکنان برجسته ی یکی ازبزرگترین شرکتهای سهامی دنیادورهم جمع شده بودندتادرموردباورهای راهنمای شرکت خودبه بحث وگفتگوبنشینند. دههاسال بودکه"خدمت به مشتری بالاترین هدف ماست"یکی ازشعارهای اصلی آنهابه شمارمیرفت،امابامصاحبه هائیکه درکل سازمان انجام گرفت،معلوم شددیگرکسی به این شعاراعتقادی ندارد. حدودیک ساعت روی موضوع بحث شد:"آیاوقتی میگوئیم خدمت به مشتری بالاترین هدف ماست،راست میگوئیم؟"،"آیابهترنیست درباره ی سود،چیزی به آن بیفزائیم؟"،"بالاترین هدف بهتراست یانخستین هدف؟".

این یکی ازمبهوت کننده ترین کمیسیونهایی بودکه درآن شرکت میکردم. نخست اینکه به ندرت ممکن است شانس شنیدن باورهای بنیادی که توسط رهبران یک شرکت سهامی ترازاول موردبررسی قرارمیگیرد،برای انسان پیش بیاید. دیگراینکه کمیسیون باملایمترین بحثهاادامه میافت درحالیکه وقتی بحثهای مربوط به کسب وکارمطرح میشود،جلسه قاعدتامیبایست دراوج هیجان باشد.

یادداشتی به این مضمون به دست مدیرعامل رساندم:"دوپهلوسخن گفتن،خودگواه براینستکه مدیریت سازمان هنوزدرمورداینکه خدمت به مشتری بالاترین هدف است،توجیه نشده است. کارفقط بخاطرموفقیت؟".

کمیسیون به گفتگودرباره ی باورهای دیگرپرداخت وپس ازسه ساعت مدیرعامل اظهارداشت که بحث مربوط به باورهای سازمان درموردمشتری به نتیجه نرسیده وبحث رانبایدناتمام گذاشت. اودورتادوراتاق قدم میزدوازهریک ازمدیران میپرسید:"آیابه شعارخدمت به مشتری بالاترین هدف ماست اعتقادداریدیانه؟"آیااین اجبارکردن هدفمندحاکی ازاثبات اصلی درحال استقراریافتن یابه سادگی،تمایلی صمیمانه برای شنیدن گفته های همه بودویااینکه هردومنظوررادربرداشت؟آیااین نخستین گام برای پیشگیری ازبروزبدبینی درمیان کارکنان عادی خواهدبودیابه فاصله ی بین حرف وعمل آنهاخواهدافزود؟ فقط زمان بودکه به این دوپرسش پاسخ داد. طی هفته ی بعد،شرکت کنندگان درجلسه گفتندکه کمیسیون خوبی بود؛اماهیچکس درمورداینکه کمیسیون نقطه ی عطفی بود،صحبتی به میان نیاورد.

بدبینی درمیان کارکنان مشکلی جدی تلقی میشود. ضمن اینکه این نوع بدبینی بدین معنی است که یک سلسله ازباورهامطلوبیت خودراازدست داده اند. بیشترمواقع احتمال میرودکه کارکنان نسبت به رهبری سازمان بدبیترندتاباورهائیکه موردحمایت آنهاست. مشکل اینجاست که ناباوری درهمه ی رفتارهانفوذمیابدوخودرادرباورهای روزمره آشکارمیکند. اساسابرای تصحیح بدبینی دوانتخاب موجوداست: یامشکلات رهبران سازمان رابرطرف کردیارهبران سازمان راتغییرداد.

مسیربهبودواصلاح مستلزم توقف تمام اظهارات رسمی واقدامات بسیارآشکاربرای مخالفت کردن بابیشترین عدم اعتمادهاست. مدیران بایدازخودگذشتگی رابه منتهی درجه برسانند. بدبینی نه به سرعت پیش میایدونه به سرعت برطرف میشود. هرقدرعمیقترباشداین پرسش بیشترمطرح میشودکه ازوجودآن چه سودی عایدمدیریت کل سازمان خواهدشد؟ نه آنکه آنهاخواستارناباوری باشندبلکه وضع موجودحتماازراههای دیگربرای آنهافایده ی بیشتری به بارمیاورد.

روش انقلابی برای رفع بدبینی کارکنان،برکنارکردن مدیران است ودراخبارمربوط به کسب وکار،همه ساله نمونه هایی ازاینگونه ماجراهادیده میشود. مدیرجدیدرااحتمالابایدازمحیط خارج ازسازمان آوردواوهم مجموعه ای ازباورهاوارزشهای جدیدراهمراه باخودبه سازمان میاورد. اگرکارکنان عادی سازمان ازاین تغییرحمایت کنند،دوران ماه عسل آغازمیشودکه یک وظیفه ی عمده ی آن پذیرش وسپس تعهدنسبت به نظام جدیداست. اگربه این ترتیب پیش برود،بدبینی دیریازودازبین میرود.

تاییدکردن نقش باورهادرهدایت رفتارمیتواندهم موجب کاهش وهم سبب افزایش بدبینی شود. پدیدآوردن شرایط همکاری نزدیک بین باورهاورفتار،فرایندی سیستماتیک است. تجربه ی شخصی من اینستکه این کاربایدازراس سازمان آغازشودوبیشترشامل بسیاری اقدامات کوچک تقویت کننده است تاچنداقدام نمایشی بزرگ.

                                              اقدام سریع

                                              علت یابی

مدیران خواستارسرعت درعمل هستند. بخشی ازنسلهادرآمدسه ماه یکباروتغییرشغلهای مکررراتوصیه میکنند،که این نشاندهنده ی گرایش آنهابسوی اقدام نسبتاسریع است. ازآنجاکه مقوله ی فرهنگ غیرقابل لمس است،میپذیرندکه زمان بایسته برای تغییر،بیشتراز"ساعت9صبح فردا"خواهدبود،امابه نظرمیرسدکه ازهر10مدیر،تنهایکنفرنسبت به پارامترهای حقیقی احساس داشته وآنهارادرک کنند. بیشترمدیران،دیگراشتیاقی ندارندکه برای دیدن اثرات مثبت ودرازمدت یک سلسله باورهای راهنمایی که درسازمان پدیدارشده بردباری نشان دهند،بلکه بازدهی جاری سرمایه رادرهرسه ماه یکباربرآینده ی سالمی که سازمانهاسالهادرتصدی جانشینان آنهاباشد،مقدم میدانند.

شواهدموجودنشان میدهدکه بسیاری ازشرکتهاهنوزهم براین باورندکه تغییرفرهنگ آنهاکارنسبتاساده ایست ومیگویند"درمجموع،همه ی اینهاشعبده بازی است". وقتی به آنهامیگوئیم چه مقداروقت،پول،انرژی وتلاش لازم است تامحصولی هرچندمختصرامامهم بدست آید،دچارشگفتی میشوندواغلب هم باورنمیکنند. مواقعی هم هست که میگویندباورمیکنیم اماتقریبابلافاصله به دنبال آن،انتظارات خودرامطرح میکنند. این تضمینی برای رهایی ازطلسم است. خیلی ساده میتوان گفت:"اگرکاربه همین آسانی بود،شماتاکنون موفق به انجام آن شده بودید".

پیشگیری

ازافتادن دردام اقدام سریع میتوانیدباروشن کردن باورهابرای مدیریت سازمان وتشخیص وارزیابی خودآنهادرموردزمانی که برای تغییرفرهنگ سازمانشان لازم خواهدبود،پیشگیری کنید. مسلمابرای رسیدن به مجموعه ای ازباورهای بنیادی برای هدایت کردن سازمان،نمیتوان ونبایدشتابزده ترازباورهای راهنمای زندگی خصوصی اقدام کرد. اگرباکارکنان موسسات پیشروکه دارای باورهای راهنمای نیرومندوروشنی هستندصحبت کنیدبه شماخواهندگفت که دههاسال است که این باورهادرحال ایجادشدن هستند،بطوریکه یکی ازمدیران عامل به من میگفت"به استثنای پیشینیان من،بیشترین دوره ی تصدی یک نفردرمقام مدیریت ارشد،شانزده یاهفده سال بوده است که اگرقصدتغییرفرهنگ راداشته باشیدزمان نسبتاکوتاهی است". بااین همه،حقیقتی که به آن اشاره شدهنوزهم برای متقاعدکردن مدیران به پذیرش انتظارطولانی کافی نیست.

دراینجاذکرداستانی درموردماتیس[1]نابجانخواهدبود. روزی که همراه بادوستش دررستورانی نشسته بود،به سرعت طرح اندام یک انسان راکشید. نقاشی فقط ازچندخط استادانه تشکیل میشد. دوستش به اوگفت:"تومیتوانی این طرح رابه مبلغ گزافی بفروشی درصورتیکه چقدروقت توراگرفت؟"واستاددرپاسخ گفت:"حدودچهل سال!".

یک گرایش برای پیشگیری ازروحیه ی اقدام سریع،درنمونه ی شخصی مشاهده میشودکه به تازگی سیگارکشیدن راترک کرده است. اگربگوید:"من سیگارنمیکشم"،روش موفقیت آمیزتری است یااینکه بگوید:"من دارم سیگارکشیدن راترک میکنم". نظیرآنرادرسازمان هم میبینیم.

ازمدیربخواهیدباورهای راهنمایی راکه مایل است حداکثرظرف پنج تاده سال آینده شاهداستقراروادامه ی آن درسازمان باشدبرای شماتوصیف کند. بکوشیداین توصیفهاتاحدامکان روشن وباجزئیات کامل بیان شوندوبرای این منظورهرباربسوی اقدامات خاصی که لازمه ی روشن شدن باورهای راهنماست حرکت کنید. نکته اینجاست که حرکت رامیبایست ازچندرویای تحقق یافته آغازنمائید.

اصلاح

اصلاح اقدام سریع چندان دشوارنیست. فقط منتظربمانید،زیراتبیین یاتغییرفرهنگ یک سازمان درزمانی کمترازچندین سال امکان پذیرنیست،زمان حقیقت راآشکارخواهدکرد. من دریافته ام آسیبی که متوجه فرهنگ یاسازمان میشودناچیزاست ولطمه ی واقعی راکسانی میبینندکه ادعامیکنندکوه راروی کوه میگذارند. حاصل کارعمومااحترام منطقی تری برای فرایندتغییریک فرهنگ است. گرچه بعضی اوقات دراثرطولانی شدن مدت،ازمیزان جذابیت موضوع که نسبت مستقیم بازمان دارد،کاسته میشود.

وقتی چنین چیزی پیش میاید،شایدبهترین کاراین باشدکه بگذاریم همچنان ادامه یابد. مدیران سازمانهاسالهاست که درکارخودموفق میشوندیاشکست میخورند،بی آنکه هرگزدرباره ی باوهای راهنمای سازمان خودبیندیشندواین امردربازگشت آنهابه کسب وکارروزمره ی شان تاثیربدیاخوبی نخواهدداشت.

                                 دم،سگ رامیجنباند!

                                      علت یابی

دام دیگری که اغلب درزمینه ی فرهنگ سازمان باآن برخوردمیکنیم اینستکه اگرباورهای راهنمای سازمان،استراتژی وعمل رابه جلونبرند،باورهای روزانه این نقش رابرعهده خواهندگرفت. دراینصورت،به قول معروف این دم خواهدبودکه سگ رامیجنباند. اصطلاحات واستعارات دیگرهم این دام رابخوبی توصیف میکنند."دریک کشتی بدون سکان نشسته ایدووقتی ندانیدبه کجامیروید،هرراهی شمارابسوی خودمیکشاند".

راه دیگربرای توصیف این پدیده آنستکه بگوئیم دیوان سالاری به حدافراط باب شده است. درکنارقوانین ومقررات مدون،ضوابط نامدونی هم وجوددارندکه فرهنگ دیوان سالاری هم ازآن جمله است. تجربه نشان داده است،دیوان سالاری زمانی پیش میایدکه کارکنان براین باورندکه جزبه کندی وباتاخیرفراوان،درانجام خواسته ی خودموفق نمیشوند. آنهاشاهداین مدعاراپیرامون خودمیابند. آئینهاوتشریفات بی حدوحساب،اهداف اصلی راخنثی ودرنهایت تحت اشعاع قرارمیدهند. علت وجودی سازمان کم کم ازنظرکارکنان ناپدیدمیشودودرعوض،توجهشان بررویدادهای روزمره وموانع تمرکزمیابد.

پیشگیری

این کتاب برای نشان دادن نحوه ی پرهیزازدیوان سالاری نوشته نشده است،همچنین،نه برای باورهای راهنمامقدوراست که برای همیشه وبطورحتم استراتژی رابه پیش ببرندونه باورهای روزمره همیشه نمونه ی خردودوراندیشی هستند. باوجوداین،ساده ترین راه برای پیشگیری ازاین دام آنستکه باورهای راهنمای سازمان رادرمعرض دیدقراردهیم. باورهای روزمره،استراتژی راتنهادرخلاء به پیش میبرند. باورهای راهنمای فرهنگ هرچقدر:

الف - روشنتربیان شوند؛

ب- باتوالی بیشتری شنیده شوند؛

ج- بطورروزمره نقل شوند؛

د- اعتقادعمیقتری رابه خودجلب کنند؛

مقررات خلق الساعه ی کمتری وضع ومجری هدفهای درازمدت سازمان خواهندشد.

موضوع6: نگاه کردن ازسطوح پائین سازمان به بالا

نخستین مساله ازجمله ی بدیهی ترین مسائل بود. مدیریت ارشدسازمان برآن بودکه تصمیم گیری درموردبسیاری ازمسائل بسوی مقامات بالای سازمان وحتی درپاره ای موارد،مستقیمابطرف رئیس سازمان سوق داده میشود. احساس کلی چنین بودکه نحوه ی عمل فوق بصورت جزئی ازفرهنگ آنهادرآمده است. درسالهای اخیر،دچارآسیبهای فراوانی شده بودند،کارکنان به این نتیجه رسیده بودندکه سالمترین راه انجام کاراینستکه تصمیمات لازم توسط مقامهای بلندپایه ی سازمان اتخاذشود. بسیاری ازآنهااعتمادبه نفس خودراازدست داده بودندوغالباترجیح میدادندازتصمیم گیری طفره بروندوازپذیرفتن این مسئولیت شانه خالی کنند. اغلب اوقات حتی درمورداتخاذروشهای انجام کارنیزچشم به سوی مقامات بالای سازمان میدوختندگرچه درآن بالانیزمدیران جدیدی باسبک وسلیقه هایی که برای کارمندان ناشناخته بود،زیادبودند. کمیته ی تعیین هویت ضمن بحث وگفتگوهای بسیاری که میان اعضاءدرگرفت،توانست نظرخودرابرکاستن ازاین ویژگی(چشم دوختن به مقامات بالای سازمان برای تصمیم گیری)متمکزکندوآنراهمچون اهرمی برای تشویق بکاردسته جمعی،اعتمادبه نفس وقوه ی ابتکاردردرون فرهنگ بکاربرد.

موضوع7: اجرا

بسیاری ازاعضاءکمیته اظهارنگرانی میکردندکه پیشینه ای ازگسستگی درانجام کاروعدم پیگیری که هردوهم به یک اندازه درپیشبرد کارموثرند،درسازمان وجودداشته است. این پیشینه درموردپاسخگویی به خواسته های مشتریان بیشتروحادتراحساس میشدتاانجام امورداخلی بانک. به عقیده ی اعضاءکمیته،نارسایی یادشده به این دلیل بودکه کارکنان بانک نمیدانستندچگونه برخی کارهابه استراتژیهای بزرگتری پیوندمیابند. کمیته قادربودازطریق اعمال فشاربربهبودمعیارهای اجرایی درتمام سازمان،براجراوتکمیل کارهاپافشاری وتاکیدکند.

موضوع8: استخدام رسمی

استخدام رسمی هم بصورت مساله ای درآمده بود. بعلت مهاجرت بیشمارکارکنان وبه همان اندازه،ورودبی وقفه ی بسیاری ازمدیران جدید،بعضی کارکنان احساس میکردندنوعی خرده فرهنگ دررابطه باطول خدمت وجوددارد. مساله این بودکه هرقدرسابقه ی کاربیشتربود،میل واحساس عدم انگیزه وگرایش به انزوابیشترمیشد. پس ازمصاحبه های بسیارکارمندان به سه گروه مشخص تقسیم شدند. هریک ازسه گروه برحسب سالهایی که دراستخدام سازمان بودند،ارزشهاوباورهای متفاوتی رامطرح میکردند.

آنهاکه سابقه ی کارشان کمترازپنج سال بودخواه باتجربه یابدون تجربه،بنام"فرهنگ پذیر"نامیده شدندوبیشترین شباهت رابه ارزشهای فرهنگ جدیدداشتند؛به آزادی ارج مینهادندودرعین حال،بصیرت نسبت به کاررادرمحیط خودازعوامل بایسته میدانستند. به نظرآنهامقاومت کردن یابیش ازحدجوربودن،ایده ی چندان خوبی نبود. خوب کارکردن راارزشمندمیدانستندوموقعیتهای متعددی برای انتقال وپیشرفت نصیبشان شد.

گروهی که بین پنج تاده سال سابقه ی کارداشتندبنام"ناسپاسها"نامیده شدند. باتمام توجهی که به افرادجدیدالاستخدام وکارکنانی که شرکت راترک میکردندمعطوف میشد،احساس میکردندکه مشارکت آنهانادیده گرفته شده است. احساس نمیکردندامکان انتقال به بخشهای دیگر(بخشهای پرجذبه)به آسانی پیش بیاید. احساس میکردنددردام افتاده اندوبه فکرشان نمیرسیدکه شایدبتوانندبادیدن یک دوره ی آموزشی جدید،براین احساس چیره شوند.

اینهابیشترازگروههای جدید،به خودوبه سطوح بالاتوجه داشتند. نگرانیهای درونی آنهابراحساسات احتیاط آمیزشان درموردبازاربازتاب میافت:تمرکزبرجلب مشتریان جدید،نبایدبه قیمت ازدست دادن مشتریان قدیمی تمام شود.

آنهاکه سابقه ی خدمتشان بیش ازده سال بود،احساس میکردندکه درسازمان"ناشناخته"مانده اند. احساسشان مانندگروه دوم وحتی قدری شدیدتربود. براین باوربودندکه عمق وگستره ی تجربه ی آنهاچنانکه بایدوشاید،موردتوجه قرارنگرفته یابه آن پاداش کافی داده نشده است. ارزش کارشان درمقام یک کارمندمتخصص وکارشناس دراموربانکی دست کم گرفته شده وافتادن درجاده ی ترقی موکول به تغییرشغل ازفنی به مسئولیتهای مدیریت است که درسراسرحوزه های متعددفنی،موجودمیباشد. رویارویی وضدیت متخصصین فنی بامدیریت عمومی دربسیاری ازشرکتهاوصنایع،امری عادی ومعمول است. درفرست شیکاگواین برخوردبرای آنهاکه سابقه ی خدمت بیشتری داشتند،به مراتب شدیدتربود.

برای مدیریت سازمان،تشخیص نیازهاومهارتهای مختلف کارکنان،امرمهمی بودوتعهدنسبت به کارکنان،کلیدرمزموفقیت آنهامحسوب میشد. برای مثال،تبلیغات بعدی آنهابرکاردسته جمعی تاکیدمیورزیدودراین تبلیغات،ازتصویرکارکنان خاصی که همگی دراستخدام رسمی بودند،استفاده میکرد.

موضوع9: واحدهای غیروام دهنده

یک مشکل همانندباموردبالا،طرزرفتاردرجه ی دوم با"واحدهای غیروام دهنده"ی بانک بودکه بدون دلیل ابرازمیشد. دربسیاری ازشرکتها،واحدهای صفی نسبت به واحدهای ستادی ازاهمیت داخلی بیشتری برخوردارند،به رغم این حقیقت که وجودهردوواحدبرای انجام کارهاضروری است. درحرفه ی بانکداری،بین واحدهای وام دهنده وغیروام دهنده امتیازات همانندی وجوددارد. حسابرسی،کنترل وسیستم اطلاعات مدیریت نمونه ای ازواحدهای غیروام دهنده هستند. بخشهای غیروام دهنده حتی اگربتوانندمانندتولیدات خدماتی سودی عایدسازمان کنند،بازهم خارج از"جریان پول"یابه عبارت دیگردریافت سپرده وپرداخت وام،قراردارند.

کمیته ی تعیین هویت سازمانی میخواست کارگروهی رادرمیان همه ی واحدهابعنوان عامل اصلی وضروری دریک فرهنگ سازمانی سالم موردتاکیدقراردهد. کمیته نمیخواست که واحدهای غیروام دهنده چنین احساس کنندکه دردرجه ی دوم اهمیت قراردارند. حدچنین احساسی برای این گروههاتاکجابود؟

آنچه کمیته ی تعیین  هویت سازمانی بدان پی بردغیرمنتظره بود. افراداین گروه،صرفنظرازاحساس درجه دوم بودن،دروضعیت عالی تشخص خودقرارداشتند. توانایی کارکردن بصورت دسته جمعی دردرون گروه خودداشتندوبه این طرزکارکردن تشویق هم میشدند. نسبت به اهمیت شبکه بندیهای مافوق گروه خودآشنابودندوبرای تعیین برتریها،معیارهای سختی داشتند. اغلب آنهاکارشناس بودندوبرای خودتخصصی فراترازبانکداری قائل بودندومیدانستنددرچه جاهایی کارشان باطرح کلی امورتطبیق میکند.

کمیته ضمنابه کشف این نکته دست یافت که گاه،واحدهای وام دهنده نمیتوانندمانندهمکاران واقعی باکارکنان واحدهای غیروام دهنده رفتارکنند،هرچندبسیاری ازآنهاهم دراموردیگری تخصص داشته باشند. این احساس تااندازه ای به این خاطربودکه بعضی کارکنان واحدهای غیروام دهنده فاقددانش تخصصی درزمینه ی خدمات مالی بودند. ضمناکارکنان واحدهای غیروام دهنده این احساس رانیزداشتند که هنگامیکه درنبردهای چاره ناپذیروسبک وسنگین کردنهایی که برای تامین منابع محدودصورت میگیرد،شکست میخورند،گاه معیارهای سخت وحرفه ای آنهابرای تعیین برتریهازیرپانهاده میشود.

بنانهادن کاردسته جمعی درکل فرهنگ سازمان میبایست به یک باورراهنماتبدیل میشدومدیران باتوجه وتمرکزبرواحدهای غیروام دهنده،خودرابه انجام این ایده متعهدمیدانستند.

موضوع10: دیدگاه مشتری

نهایتاکمیته توجه خودرابه جنبه های کارازدیدگاه مشتری معطوف کرد. یکی ازنشانه های دوران آغازین مدیریت فریمن،طبیعت برون نگری بانک وتوجه کمتربه کنترلهای داخلی بودکه برای بانک چیزی درحدیک خطابشمارمیرفت. کمیته مجددابه این موضوع برگشت تاببیندبازار،تفاوتهای فرهنگی بین بانکهارابگونه ایکه برروابط بازرگانی آنهااثربگذارددریافته است یانه.

مراجعان صنفی بانک براساس مصاحبه هاومطالعاتی که توسط مشاورانشان دربخش صنعت انجام گرفته بود،به آنهاگفته بودندکه یک بانک نمیتواندپاسخگوی همه ی خواسته های مردم باشد؛آنهامیبایست فعالیتهایی راکه درآن مهارت دارندمشخص کنندوآنهارابخوبی انجام دهند. مشتریان به نوع استراتژی بانک توجه کمتری دارندتابه این واقعیت که این بانک دارای استراتژی است وبراین اساس عمل میکند.

مشتریان،فرهنگ بانکهایی راکه باآنهادرارتباط بودند،بدرستی میشناختندوسیمای این شناخت بیش ازهرعامل دیگر،نحوه ی رفتارکارکنان بانک بامشتریان بود. نمونه ی نگرش مراجعان بانک چنین بود:"بانک یعنی کارکنان آن!آنهاهستندکه فرهنگ بانک رامنعکس میکنند". صلاحیت سازمانی بجزمواردی که خلاف آن ثابت میشدپذیرفته شده بودوتصمیم گیری برای استفاده ازبانک یاخریدخدمات آن،اغلب برمبنای ویژگیهای فردی کارکنان بانک استواربود.

تمایل به مراجعه به بانکهای خاصی داشت دربین مشتریان ریشه میگرفت امادرسطح مسائل اصولی،بجزچندمورداستثنائی تفاوتهای فرهنگی عمیقی بین بانکهای مختلف احساس نمیکردند. طرح موفقیت دریک استراتژی روشن واستواربکاربسته میشدوارکان آن میبایست ماهرانه ازطریق مدیرروابط ارائه میشد. این شخص بعنوان رابط بین مشتری وگروه کارکنان بانک،عمل میکرد.

تعهدفرست شیکاگو

همچنان که تشکیل جلسات ادامه میافت،حالت تسلیم بروشنی دربین مدیران پدیدارمیگشت. همانگونه که مک دوناف،رئیس کمیته ی تعیین هویت سازمانی خاطرنشان کرد:"مابایدمعیاری برای ارزشهای مشترک پدیدآوریم،یعنی چگونه بامشتریان بانک وبایکدیگررفتارکنیم"(مجله فورچون-17اکتبر1983). نتیجه ایکه پس ازهشت ماه تحقیق وبررسی بدست آمد،عبارت بودازیک بخشنامه ی عمومی ازهویت موردنظرسازمان که"تعهدفرست شیکاگو"نامیده شد.

 درفرست شیکاگوارجحیت بامشتری است. ماخودرانسبت به انجام خدمات ابتکاری وباکیفیت بالابرای مشتریان خودمسئول میدانیم. به نظرماسودآوری دردرازمدت،نتیجه ی رابطه ی درست بامشتریان است. ماهرارتباطی رابه قصدمشارکت درازمدت وبااین هدف آغازخواهیم کردکه ازمنافعی که نصیب مشتریان میشود،سودببریم.

 ازنظراستراتژیکی مانندیک نهاداداره میشویم. پیوسته درجستجوی راههای بهتری برای رسیدن به برتری رقابتی خواهیم بود. استراتژیهای مادرطول زمان،ثابت خواهدبود؛امادرعین حال برای پیش بینی وبهره وری ازتغییرات محیطی به قدرکافی قابلیت انعطاف خواهدداشت. بکاربردن استراتژی بگونه ای موثر،برای عملکردموفقیت آمیزضروری خواهدبود.

 ماخودرامتعهدمیدانیم که هرکاری رابه بهترین وجه انجام دهیم. برای حفظ وتداوم عملکردخوددرسطح عالی که خودرامتعهدبه اجرای آن میدانیم،بایدهریک ازمامسئول انجام وظایف خودباشیم ومسئولیتهایمان راتاسرحدتوانایی به بهترین وجه انجام دهیم.

 کاردسته جمعی روش کاردرفرست شیکاگواست. مابه کمک کارکنانی که بامهارتهای گوناگون خود،بعنوان یک گروه بایکدیگرهمکاری میکنند،به مشتریان خودخدمت میکنیم. همه ی مابایدمشتاق باشیم وبتوانیم بعنوان مدیر،شریک وپشتیبان گروههای متعددمان بایکدیگرکارکنیم.

 کارکنان رمزموفقیت ماهستند. مابایدکارکنان پای بنداخلاق،لایق وبااستعدادی که خودراوقف انجام وظایف فردی ونیل به هدفهاومقاصدفرست شیکاگومیکنند،جذب کنیم ودرافزایش ونگهداری اینگونه افرادبکوشیم. برای رسیدن به این هدف،علاقه وتوجه خودرانسبت به کارکنان بانک نشان خواهیم دادوانگیزه هایی برای آنهافراهم خواهیم کردکه سطح کارخودرادرحدمعیارهای سختی که ازآنهاانتظارمیرود،حفظ کنند.

نتیجه

این باورهاغالباکیفیت"فرمان"دارندواین فرمانهای فرهنگی به تدریج درجراید،گزارشهای سالیانه ویادداشتهای داخلی سازمان ظاهرمیشوند. آنهادرماجرای مجله ی فورچون عنوان شده بودند. مشخص کننده ی پایان مرحله ی انتقال،وآغازآینده ی نوینی برای بانک هستند. به نظرمن،آینده براساس این نشانه هاموردسنجش قرارخواهدگرفت. امامهمتراینکه آنهاضامن تحقق آینده ی دلخواه نیستند،بلکه آثارفرایندی هستندکه هم اکنون آغازشده است. برخی نکات کلیدی آن فرایند،شایسته ی توضیحی کوتاه ومختصراست:

 مدیرعامل تمایل داشت برای تبیین فرهنگ مطلوب،دست کم شش ماه همراه باگروه زبده ی خود،کارکند. ضمنابه روشنی انتظارمیرفت که گسترش این مفاهیم دربقیه ی سازمان،چندسالی به طول انجامد. خطرعدم موفقیت بخشنامه ی"تعهدفرست شیکاگو"اینستکه بجای سندزنده ای باشدوبصورت مدرکی مکتوب بایگانی شودوکارکنان آنرابه حقه ی روابط عمومی تعبیرکنند.

 اعضاء کمیته ی تعیین هویت سازمانی،کارراباشک وتردیدنسبتازیادی آغازکردندامابعداطرفداری شدیدی نسبت به باورهاازخودنشان دادند. کاردرمحل مناسب آغازشدودرهمان آغاز،کارکنان زبده رامجذوب کرد. ثابت شدکه برای جلب پشتیبانی آنها،رسیدگی به فعالیتهای تجاری وموضوعات وابسته به آن بعنوان وسیله ای برای رسیدن به باورهابجای چشم دوختن به خود"فرهنگ"،امری ضروری است.

 مدیریت سازمان"مالک"فرایندکاربود.همه ی اعضاءکمیته عمیقادرگیرکارشدندوکمیته عرصه ی بحث وگفتگوشده بود. هرچیزازباورهای اساسی گرفته تامعنی دقیق"تعهد"موردبحث قرارگرفت.

 فرایند،همان تولیداست ویاحداقل،تولیداستکه اهمیت دارد. این فرایند،عبارت ازایجادوخلق فرهنگی است که درخورنیازهای جدیددرون سازمانی باشد. هنگامیکه شرکتی درجریان انجام آن فرایندقرارمیگیرد،آثاربسیاری وجوددارندکه درحکم شواهدواقعی حضورنامحسوس فرهنگ درآن سازمان هستند. یک نشانه ی رسمی وهمه جانبه ی مدیریت سازمان،خودازآثارمهم به شمارمیرود. باوجوداین،مهمترازآن،رفتاری استکه انتظارمیرفت درحین فراینددرپیش گیرندواین همان فرهنگ حقیقی است که کلمات سعی درتسخیرآن دارند. آزمون موفقیت آینده توسط آثاروبقایای بعدی سنجیده میشود،اماحتی بیشتر،ازطریق رفتاری سنجیده میشودکه باعث به وجودآوردن آن آثاریامانع ازایجادآنهاشده است.

درجلسه ایکه باحضورتحلیلگربانک درسال1983تشکیل شد،باری سولیوان مدیرعامل فرست شیکاگواعلام کردکه بانک آمادگی رویارویی بادشواریهای آینده رادارد. بانک ازاستعدادواستراتژیهای بجابرخورداراست ومیداندچه هدفی رادنبال کند... بانک مجدداهویت خودرابازیافته بود. درسوم دسامبرسال1983مجله ی بیزنس ویک به نقل ازیک گزارش تحقیقاتی موثق،فرست شیکاگورادرزمینه ی درآمدوبازده سرمایه گذاری"نزدیک به نقطه ی اوج"اعلام کرد. اززمان مدیریت سولیوان،قیمت سهام دوبرابرشدوبه شش برابرعایدات بانک رسیدکه چندبرابربالاترازدرآمدبسیاری ازبانکهای رقیب بود. به گفته ی بیزنس ویک"شگفت آورتراینکه این برگشت زمانی رخ دادکه بانک درحال تجدیدساختارگسترده ای درمدیریت بود،کارکنان جدیدمثل سیل به درون سازمان روان بودندوسعی وتلاش گسترده ای برای تولیدات جدیدبراه افتاده بود".

انتقال موفقیت آمیزفرست شیکاگوازوضعیت یک شکست خورده ی بالقوه به یک برنده ی واقعی امری تصادفی نبود. بطوریکه درفصل بعدخواهیم دید، درجاده ی منتهی به موفقیت،دامهای فریبنده ی فراوانی درکمین هستند.

                                                 (4)

                                                دامها

ازآنجاکه فرهنگ سازمان،هم برای اجراکنندگان وهم برای دانش پژوهان موضوع نسبتاتازه ایست،سازمانهاییکه درپی تغییرفرهنگ خودهستند،بطورحتم درطول راه مرتکب اشتباهاتی میشوند. تجربیات این سازمانهابرای سازمانهائیکه قصدتغییرفرهنگ خودرادارند،بسیارآموزنده است. هرگونه کوششی برای تغییر،درعمل بادامهایی برخوردمیکند. باوجوداین،کوششهائیکه برای تغییرفرهنگ یک سازمان به عمل میایددربرابرمجموعه ای ازمشکلات خاص،باآسیب پذیری بیشتری مواجه است. بنابراین،منطقی است مدیرانی که برای تغییرفرهنگ سازمان خودتلاش میکنند،بانحوه ی علت یابی،پیشگیری واصلاح این قبیل دامهاآشنایی داشته باشند. حاصل تجربیات شخصی من که ازهمکاری باچندشرکت به منظورتعیین هویت وتغییرفرهنگ سازمان آنهابدست آمده است،رویارویی باده نوع ازاین دامهاست که درزیربه شرح آنهامیپردازم: 1- رویدادبی اهمیت2- لفاظی3- جلب رضایت رئیس4- بدبینی5- اقدام سریع6- دم،سگ رامیجنباند7- فرآیندبدون تولید8- تولیدبدن فرایند9- نرمی وملایمت10- شکارجادوگر.

                                         رویدادبی اهمیت

                                             علت یابی

این پدیده زمانی پیش میایدکه هزاران نفرازکارکنان سازمان درموردنخستین گامی که برای تغییرفرهنگ سازمانشان برداشته شده سخنانی میشنوندامابعددیگرهرگزچیزی به گوششان نمیخورد. معمولااین فرایندزمانی شروع میشودکه مدیریت ارشدسازمان اعلام میکندکه برنامه ای برای تعیین هویت وتغییرجنبه های عملی فرهنگ سازمان دردست اقدام دارد. اعلام این مطلب هیجان بسیاری ایجادمیکنداماچندی نمیگذردکه موضوع به کلی فراموش میشود.

درپیگیری علل این پدیده به این نتیجه میرسیم که توجه وعلاقمندی مدیران ارشدبه ایده ی تغییرفرهنگ سازمان،زمانی آغازمیشودکه بعضی ازمدیران سطوح میانی فریفته ی مفهومی شده اندکه به نظرآنهااخیراکشف شده است. هنگام آشنایی بااین مقوله که فرهنگ سازمان نامیده میشود،مشکلاتی دردرون سازمانشان وجودداشته که سبب شگفتی ونگرانی آنهااست وبه نظرآنها،فرهنگ دقیقابازتاب وقایعی استکه دردرون موسسه ی آنهامیگذرد. دراین هنگام معمولارونوشت مقالات هیجان انگیزجدیدرابین شش تادوازده نفرازکارکنان به گردش درمیاورندودربعضی جلسات یاهنگام صرف نهاردراطراف موضوع بحث میکنندوسپس تصمیم میگیرندازنویسنده دعوت کنندتابرای مذاکره به سازمان بیاید. نویسنده(مشاور،استاددانشگاه،سخنران،دوست وحتی رقیب)آنچه راکه هم اکنون نسبت به آن آگاهی یافته اندراتقویت میکندودرواقع این نکته راموردتاییدقرارمیدهدکه سازمان دارای فرهنگی استکه منبع مهم واحتمالااصلی مشکلات سازمان به شمارمیرودوبایدتغییراتی درآن ایجادشود؛وجلوگیری ازانجام تغییرات موردنظرخیانت است وآنهامیتوانندبرای تغییرفرهنگ سازمان کاری انجام بدهند. تااینجامشکلی وجودنداردوهمه چیزبخوبی پیش میرود.

شوروهیجانی برپاشده واین ایده به رده ی بالاتر،یعنی مدیریت ارشدسازمان نیزکشیده میشودوتوان حرکت میابد. یک معاون،معاون ارشدیامعاون مدیرعامل،این ایده رامشتاقانه میپذیردوپروژه آغازبه شکل گیری میکند. اعتباراضافی برای یک پروؤه ی درازمدت تامین شده است."مابایدفرهنگ خودرابشناسیم"،"مابایدارزشهای درونی خودرامشخص کنیم"،"اگرندانیم که هستیم وازکجاآمده ایم،نخواهیم دانست چگونه به مقامی که شایسته ی آنیم دست یابیم"،"این مکان،میراثی غنی دارد. میبایست درآن رسوخ کنیم ورمزورازآنرادریابیم"،"روشهای قدیمی مارادچارلغزش میکنند. بایدنشان دهیم که آن روشهاپاسخگوی نیازمندیهای امروزی مانیستند"...وکاربایکی دوتایادداشت یایک گزارش وضعیت به جریان میافتد.

بااندوه بسیار،مدیرعامل به اندازه ایکه دیگران امیدواربودندعلاقه ای به مساله نشان نمیدهدوآنگونه که شایدوبایدمفهوم رادرک نمیکند. چنین میاندیشد:"ازکجامعلوم که بایدچنین اقدامی صورت گیرد؟"اومتوجه نیست که ازاین اقدامات چه نتیجه ای عایدسازمان میشودوبه خودمیگوید:"آیاموضوعات دیگری درسازمان نیست که ازاین بحثهای فیلسوفانه ومبهم اهمیت بیشتری داشته باشد؟"به هرحال،بدون اینکه قصدنابودکردن قوه ی ابتکارراداشته باشد،دستورسست ونیم بندی برای ادامه ی کارمیدهدوبه خودمیگوید:"شایداین دستوراقدامی احتیاط آمیزدرانجام مرحله ی اول باشد،بعدااین ایده راپیش ازآنکه هرگونه اقدام دیگری درموردآن به عمل آید،دوباره موردارزیابی قرارخواهیم داد".

به عبارت دیگر،کوششی برای تغییرفرهنگ سازمان به عمل میاید،امامعمولابه صورت سیاست بازی وتبلیغات نمایشی است که باکوشش واقعی اشتباه گرفته میشود. پروژه،مانندیک کشتی تازه به آب انداخته میشود،درحالیکه تعدادمعدودمدیران بلندپایه ای که واقعانقش اساسی داشته اند،اعتقادی به این مسئله نداشته وهمراه جریان نمیشوند. دراین وضعیت خطری که پروژه راتهدیدمیکند،کم شدن مقدارتلاش وپیگیری لازم است. پروژه راجدی نگرفته اندوبنابراین هرتلاشی که درپی آن برای انگیزش کارکنان به بحث کردن درباره ی فرهنگ سازمان به عمل آیدبه نتیجه ای نخواهدرسید.

پیشگیری

برای پرهیزازافتادن درچنین دامی،روش ملایمی درپیش بگیرید. برای جلب موافقت مدیریت ارشدسازمان،بایددردرون سازمان به فعالیت بپردازید. این منظوررامیتوان باپخش کردن مقالات تهیه شده،بکاربردن وواردکردن مفاهیم موردنظردربحثها،وتشویق وحمایت اززبان وایده هائیکه ابرازمیشوند،عملی کرد. پذیرایی ازدوستان باچندساندویچ درمحل کار،ایده های مربوط به فرهنگ رامنتشرکرده وآنهارارواج میدهد. شماهنگامی میتوانیدموضوع رامستقیمابامدیریت عالی سازمان درمیان بگذاریدکه بتوانیددرباره ی عناصرموجوددرفرهنگ بروشنی سخن بگوئید؛بطوریکه آنچه هست باآنچه بایدباشدازیکدیگرقابل تمیزباشد،وضمنامشخص کنیدکه تغییراین باورهاچه نقش مهمی درپیشرفت سازمان خواهدداشت.

به اعتقادمن،دیداروگفتگوهنگام نهارودرمواقعی ازاین قبیل،روش سودمندی برای مطرح کردن مساله ی مهم باورهای راهنمای یک سازمان است. هدف،عبارت ازرساندن این مطلب است که:"فکرمیکنم بحث کردن دراین باره اهمیت دارد. دراین مرحله،خواسته ی من پشتیبانی یاتاییدنیست،بلکه منظورم جلب موافقت برای شناخت وآشنایی بیشتربافرهنگ خودمان است... میل داشتم دیدارهایی بامدیران ترتیب بدهیم تادرموردفرهنگ سازمان،دوبدوبایکدیگربه بحث بنشینیم وپس ازآن،یافته های خودراباشمادرمیان بگذارم،درصورتیکه اطلاعات مراارزشمندیافتیدگام بعدی راپیشنهادخواهم کرد. تاآن زمان وبرای آنکه به اهمیت چنین اقداماتی باوردارم،کارراتاسرحدتوان ادامه خواهم داد". دراین مرحله،تمام کوشش شمابراین خواهدبودکه ازایجادمقاومت دوری کنید. شماداریدزمینه های پشتیبانی عملی رافراهم میکنیدوهنوزهم نبایدانتظارزیادی داشته باشید. تغییرارزشهای مهم دریک روندملایم وبدون سروصداازاقدامات مهم اولیه است. حفظ شکیبایی تااطمینان ازحمایتهای لازم،اصل آغازین هرگونه تغییرسازمانی به شمارمیرود.

منبع۳۴۲

نقش فرهنگ سازماني درمديريت سيستم‌هاي بهداشت الكترونيك
منبع : اينترنت
مترجمان : دكتر حسين درگاهي
مريم گودرزي

چكيده
پژوهش حاضر بر روي جنبه هاي غيررسمي، اجتماعي، فرهنگي، كنترل و هماهنگي مديريت در سيستم هاي بهداشتي و درماني الكترونيك تاكيد دارد. اين پژوهش بخصوص در جستجوي تجزيه و تحليل و تعيين ابعاد ويژه فرهنگ سازماني است كه بر روي هماهنگي و كنترل مديريت در سيستم هاي بهداشتي و درماني الكترونيك تاثير دارد.

بيان مسئله
امروزه سازمانهاي جديد ارائه كننده خدمات بهداشتي و درماني با فناوريهاي بهداشتي و درماني نوين مواجه شده اند كه قبلاً هرگز اين گونه نبوده است. مدارك و شواهد موجود نشان دهنده مشكل اساسي در به كارگيري پيشرفتهاي فناوري نوين است .(BANGERT, DOKTOR 2000) پزشكي از راه دور (TELEMEDICINE) مثال خوبي براي اين مشكل است. پزشكي از راه دور، يك كنفرانس دو طرفه ويدئويي مابين ارائه دهندگان مراقبت بهداشتي و درماني اوليه و بيمار از يك سو و يك پزشك متخصص از سوي ديگر است يكي از زيرسيستم هاي فناوري اطلاعات باليني است كه شامل پست الكترونيك چندرسانه اي و وسايل مبتني بر ارتباط از طريق اينترنت است كه جزئيات دقيق اطلاعات باليني بيمار را با سرعت و دقت بين ارائه كنندگان مراقبت بهداشتي و حتي خود بيمار از راه دور انتقـال مي دهد. نتيجه اين امر، دسترسي سريع بيمار به مراقبت بهداشتي و درماني بهتر، كاهـش هزينــه هاي كلي آن و در نهايت دستيابي آسان به بهترين مهارت تخصصـي و افـزايش همـــه جانبه كيفيت دراين مقوله است(DAVIS, ET.AL 2000). علي رغم منافع زيادي كه سيستم هاي بهداشتي و درماني الكترونيك مانند پزشكي از راه دور دارد اما به اجرا درآوردن موفق همراه با بهره برداري بالا از آن به ندرت انجام مي شود.
(PUSHKIN, ET.AL 1997) دلايل زيادي در اين مورد دخالت دارد(BASHSHUR, GRINGSBY 1995. SANDERS, BASHSHUR, SHANNON, 1997) . در اكثر اوقات وجود موانع قانوني در محدوديتهاي سياسي باعث مي شود تا از سيستم پزشكي از راه دور نتوان به خوبــــي بهره برداري كرد. حتي در بعضي مواقع براي اين فناوري فعاليتهاي تبليغاتي زيادي نيز صورت نمي گيرد. اگرچه موارد ذكرشده واقعي به نظر مي رسند و مربوط به اين موضوع هستند اما نمي توانند بيانگر علت اصلي بروز اين مشكل باشند.

فرضيه اصلي ما اين است كه دليل نخست ايجاد مانع در راه بهره برداري از سيستم بهداشتي و درماني الكترونيك مانند پزشكي از راه دور، در اصل خود سازمانها هستند؛ البته اين اميدواري وجود دارد كه بيشتر سازمانهاي جديد ارائه كننده خدمات بهداشتي و درماني طوري طراحي و سازماندهي شده اند كه بتوانند اثربخشي و كارايي خود را از گذشته تا حال ارتقا دهند؛ گذشته اي كه در آن موضوع كيفيت در سازمانها در بنــــــد قوانين خشك و دست وپاگير و كنترل مقتدرانه كـــه بهترين طرز تفكر مديران محسوب مي شد، گرفتار شده بودند. هدف ما اين است كه اعلام كنيم در سراسر جهان مناسب ترين استراتژي براي سازمانهاي ارائه كننده خدمات بهداشتي و درماني، در حل جدي مشكلات مربوط به سيستم بهداشتي و درماني الكترونيك، استراتژي است كه به نوبه خود اين استراتژي نيز نيازمند طراحي سازمانهاي ارگانيك است تا مكانيكي. اين نكته نيز براي بحث وجود دارد كه براي بيشتر سازمانهاي ارائه كننده خدمات بهداشتي و درماني، فرهنگ و ساختار سازماني ارگانيك با فرهنگ، دانش يا يادگيري اعضاي سازمان انطباق بيشتري دارد.
علاوه بر ايـــن، مي توان اثبات كرد كه هماهنگي بين اعضاي سازمان با استراتژي و طراحي سازمان وسيله اي براي دستيابي و بهره برداري بيشتر از سيستم بهداشتي و درماني الكترونيك به شمار مي رود.

بااين حال، اين امر در همه جا ممكن نيست. تجزيه و تحليــل فرهنگ سازماني نشان مي دهد انجام مناسب كار در يك فرهنگ سازماني خاص دليل براجراي موفـق آن در ديگر سازمانهـا نيست(HOFSTED, 1991) ، بـــه ويژه سعي ما براين است تا اثبات كنيم ماهيت مناسب طراحي سازمانهاي ارائه كننده خدمات بهداشتي و درماني به ارزشهــاي جامعه اي كه در آن قرار دارد، وابسته است و طبعاً يك راه حل نمي تواند راهگشاي مشكل به كارگيري سيستم بهداشتي و درماني الكترونيك مناسب در همه سازمانها و در كليه شرايط باشد.

نظريه
ادبيات طراحي سازمان: طراحي مناسب يك سازمان به فاكتورهاي بسياري بستگي دارد. اما بيشترين برجستگي در اين ميان اهداف استراتژيك سازمان(DOZ, PRAHALAD 1986) و محيطي است كه در آن سازمان به كار و فعاليت مشغول است(LAWRENCE, LORCH, 1967; GALBRAITH 1973; PORTER, 1990).
ادبيات تحقيق در مورد طراحي سازمان، (PUGH,ET.AL 1963; CHILD, 1997;WEICK, 1977; PORTER, 1990) دو عنصر طراحي ســاختاري و طراحي فرهنگي را مدنظر قرار مي دهد (PFEFFER, 1982; MINTZBERG, 1983) .
بيشترين برجستگي ابعاد ساختاري را پيچيدگي، رسميت و تمركزگرايي سازمانها تشكيل مي دهند، (PUGH,ET.AL, 1963: MACKENZI, 1978; DAFT, 1982; ROBBINS, 1993; LIN, HUI, 1999)
بيشترين برجستگي ابعاد فرهنگي نيز مربوط به ارزشها و روش يادگيري و قدرت پايداري آن است(DIBELLA, NEVIS, 1998; HOFSTED, 2000) .
سازمانهاي با درجه پيچيدگي بالا، به عنوان سيستم هاي
زائــــــــــــــــــد تعريف مي شوند(WOMACK,ET.AL, 1990) . سازمانهاي رسمي به عنوان سازمانهايي كه در آنها تقسيم كار بسيار زياد وجود داشته (WEBER, 1964; REHDER, 1992) و داراي مقررات خشك و بي روح(DRUCKER, 1987) و فاقد مهارتهاي شغلي هستند، معرفي شده اند(DRUCKER, 1987) . در سازمانهايي كه داراي تمركز زياد هستند نيز نوع ارتباطات در آنجا بر پايه زنجيره فرماندهي و سلسله مراتب عمودي و از بالا به پاييـن است كه در نتيجه باعث مي شود تا كاركنـان در ارتباط دهي و تصميم گيري سازماني دلسرد شوند(ZETKA, 1992) .

سازمانهاي رسمي با درجه پيچيدگي و تمركز بالا، از نظر طراحي اغلب به عنوان سازمانهاي مكانيكي نام مي گيرند اما سازمانهاي داراي ويژگيهاي ساختاري قابل مشاهده بيشتر داراي طراحي ارگانيك هستند. يك تشابه قوي در خصوص جنبه فرهنگي طراحي سازمانها وجود دارد. سازمانهايي كه در فرهنگ آنها يادگيري به عنوان يك ارزش به حساب مي آيد و در آنجا به تشويق و ترغيب كاركنان در خصوص ارتقاي سطح يادگيري خود در سطح سازمان مي پردازند، اغلب به صورت ارگانيك مشخص مي شوند. اين سازمانها معمولاً با اشتباهات صورت گرفته از سوي كاركنان، به صورت باز و شفاف برخورد مي كنند. مشاركت و پرسشگري كاركنان در اين سازمانها تشويق شده و حمايت بسيار زيادي از يادگيري علوم جديد صورت مي گيرد و تغيير و تحول و تحمل ابهامات در فرآيندهاي سازماني امر پذيرفته شده اي است (DIBELLA, NEVIS, 1998) . سازمانهايي كه در فرهنگ آنها تحمل ابهامات در فرآيندهاي سازماني وجود ندارد و خطاهاي كاركنان مورد سرزنش و عتاب قرار مي گيرد و در نتيجه آنها در مقابل تغيير و تحول مقاومت مي كنند، در طبقه بندي سازمانهاي مكانيكي قرار دارند.

بنابراين، سازمانهاي ارگانيك و مكانيكي دونوع مغاير يكديگرند. به عبارتي ارگانيك با مكانيكي بودن به صورت مطلق وجود ندارد بلكه امري نسبي است؛ يعني ممكن است سازمانها از نظر ساختاري و ابعاد فرهنگي بيشتر ارگانيك يا بيشتر مكانيكي باشند.

ادبيات اشاعه فناوري: ادبيات تحقيق در مورد اشاعه فناوري در سازمانها، نشان دهنده درجه همبستگي پايين بين تمركزگرايي، پيچيدگي و رسمي بودن از يك سو، انتخاب و اشاعه فناوري و به اجرا درآوردن آن از سوي ديگر است (ROGERS, 1995) . ،MEYE,GOES (1998) فرآيند اشاعه فناوري را در 25 بيمارستان مورد مطالعه قرار دادند زيرا اين سازمانها تصميم به پذيرش نوآوريهاي پزشكي مانند پردازشگرهاي توموگرافي رايانه اي، تصويربرداري فراصوت، جراحي با ليزر و آندوسكوپي با فيبر نوري گرفته بودند. آنها دريافتند فقط 10 درصد اختلاف بين بيمارستانها مربوط به متغيرهاي ساختاري در سازمان است اما 40 درصد اختلاف بين بيمارستانها در پذيرش متغيرهاي فرهنگ سازماني مانند نگرشها، ادراكات و به ويژه وضعيت و شرايط لازم براي خلق نوآوريها توسط رهبري اين سازمانهاست.

سازمانهايي كه در آنها فرهنگ تشويق و ترغيب كاركنان در جهت خلاقيت و نوآوري وجود دارد، در مقايسه با ديگر سازمانها، نوآوريهاي فني را بيشتر مي پذيرند.ROGERS, VAN DE VEN در سال 1998 مشخص كردند كه پذيرش فناوري اغلب با شكست مـــواجه مي شود زيرا نوآوري ممكن است به درستي با درك مشكل در سازمان تناسب نداشته باشد يا درك نتايج مورد انتظار از نوآوري توسط كاركنان بيشتر از آنكه مثبت باشد، منفي به نظر برسد.

تحقيق در مورد نوآوريهاي فني در ارتباط با رايانه در سازمانها نشان مي دهد كه اين نوع نوآوريها باعث بروز ديدگاه عدم قطعيت يا يقين» به عنوان منبع مقاومت در مقابل پذيرش فناوري تلقي شده است. البته عدم قطعيت از ديدگاه محققان همان اجتناب از عدم قطعيت قلمداد مي شود(HOFSTED, 2000) .

مقاومت در برابر ادبيات تغيير
از آنجا كه ادبيات اشاعه فناوري، تلاشهاي انجام شده در جهت درك و آگاهي از طراحي سازمان را در برخورد با مشكلات غنـــــــا مي بخشد، ادبيات مقاومت در برابر تغيير و مديريت تغيير و تحول نيز به درك و آگاهي بهتر از مشكلات منجر مي شود. اين ادبيات يك تاريخ طولاني دارد (LEWIN 1951) و توسط بسياري از شركتهاي مشاوره اي با موفقيت بيان گرديده است.
از ميان نخستين نظريات اين مكتب، مفهوم تغيير نگرش به عنوان پديده سوم پديدار گرديد. تغيير نگرش نيازمند خارج شدن از انجماد، تغيير و تحول و دوباره منجمدشدن است. علت تغيير نگرش اين است كه بيشترين مقاومت در برابر تغيير و تحول در سازمانهايي ديده مي شود كه در آنجا تصميم هاي منطقي بر پايه نگرش مشاركت كنندگان در تصميم گيري گرفته مي شود. كوتر» (1996) در كتاب خود تحت عنوان رهبري به سوي تغيير مي گويد: تغيير و تحول به رهبري دورانديش نياز دارد كه قادر است ديگران را در بينش و نگرش خود در راه استفاده از فناوري نوين شريك سازد. همچنين اين رهبر بايد افراد را براي استفاده از آن ترغيب كند و آشكارا براي افرادي كه اولين بار اقدام به پذيرش و استفاده از فناوريهــــا مي كنند، پاداش در نظر بگيرد. مهمتر اينكه طبق نظر كوتر ، فناوري نوين بايد بخشي از فرهنگ سازمان گردد و به وسيله اين فرهنگ، سازمان بتواند به راه خود ادامه دهد.

مقاومت و پايداري در برابر ادبيات تغيير و درك و آگاهي از مفهوم فرهنگ گفت گـــو مي تواند در مجموعه سازمان باعث ايجاد فرهنگ يادگيري گردد. سازمانها با آموزش فرهنگها، به پذيرش وقايع جديد و متنـوع علاقه مند مي شوند. در مجموع، فرهنگ يادگيري نقش خارج كردن از انجماد و دوباره منجمد كردن اجزاء مقـاومت در برابر ادبيات تغيير را بازي مي كند.

ادبيات مدل پذيرش فناوري: مدل پذيرش فناوري(TAM) توسط ديويس (1989) به منظور درك و آگاهي از رابطه بين نگرشها، مفهومها و رفتار بالقوه مصرف كنندگان فناوري اطلاعات به وجود آمد. از زمان به وجود آمدن آن تا كنون بيش از 400 مقاله از اين فرد در مجلات معتبر به چاپ رسيده است. بنابراين،TAM يك تحقيق خوب با مفهوم فرضيه اي است. بيشتر تحقيقات نشان مي دهد كه اگر مصرف كننده به فناوري اطلاعات به صورت بالقوه نيز معتقد باشد، اين فناوري مي تواند به اين فرد در انجام وظايف خود كمك كند و با دامنه و وسعت كمتر به آساني مورد استفاده قرار گيرد لذا مصرف كننده اطلاعات بايد بتواند به خوبي از اين فناوري بهره مند شود. با اين حال اسپيتلر و لوكاس (1999) نشان دادند در عمليات ميداني انواع متغيرهاي سازماني مانند هنجارهاي فرهنگي و ماهيت شغلي در پيش بيني استفاده آسان و مفيد از فناوري از اهميت زيادي برخوردار است.

از اين گذشته هل و ديگران (1999) عقيده دارد كه TAM استفاده از تكنيك پزشكي از راه دور توسط پزشكان را پيش بيني نمي كند. او همچنين معتقد است كه متغيرهاي فرهنگي و حرفه اي سازمان مي توانند به جاي كمك به درك مفاهيم ذهني استفاده آسان از پزشكي از راه دور از طريق TAM به تشريح و توصيف آن بيشتر كمك كنند.

ادبيات چندفرهنگي در سازمان: به منظور تاثيرپذيري تجزيه و تحليل فرهنگهاي مختلف برروي طراحي هاي سازمان در به اجرا درآوردن موفق سيستم بهداشتي و درماني الكترونيك، تاكيد ما بيشتر برروي تحقيقات هافستد(1980,91,2000) بنا شده است؛ او(1991) اين طور استدلال كرده است كه سازمان هنگامي خوب كار مي كند كه طراحي آن با ارزشهاي واقعي و فرهنگ حاكم بر جامعه هماهنگ باشد.

هافستد در اين خصوص اظهار مي دارد باوجود فرهنگهاي مختلف در جامعه آمريكا عملكرد مديريت در اين كشور چندان مناسب و موفق نيست.
وي(1980,2000) همچنين 5 دسته از ارزشها را به شرح زير طبقه بندي كرده است:
1 - فاصله قدرت؛
2 - اجتناب از عدم قطعيت؛
3 - فردگرايي و جمع گرايي؛
4 - مردگرايي و زن گرايي؛
5 - توجيـه وآمـاده سازي كوتاه مدت و بلنــد مدت.
هركدام از اين مجموعه ها از پيچيدگي خاصي برخوردار است و در نتيجه براي تجزيه و تحليل كامل لازم است تا به كتاب او (2000) مراجعه كنيم. بااين حال، دومين مجموعه از اين ارزشها يعني اجتناب از عدم قطعيت به نظر مي رسد كه دقيقا در ارتباط با تجزيه و تحليل طراحي سازمان در اجراي موفق سيستم بهداشتي و درماني الكترونيك باشد كه ناچاراً برروي اين مجموعه تاكيد بيشتري وجود دارد.

منظور از اجتناب از عدم قطعيت تمايل كاركنـــان به داشتن رفتـارهاي متفاوت و جمع گرايي به منظور عدم علاقه و دوري از ابهامات است كه در نتيجه باعث مي شود تا اين افراد به غيرقابل پيش بيني بودن، تمايلي نشان ندهند. آنها علاقه مند به ثبات و پايداري هستند و ساختارهاي ثابت و تعابير واضح را ترجيح مي دهند.

اين كاركنان به آزمونهاي داراي نتايج نامشخص علاقه اي ندارند و دوستدار تنوع و علاقه مند به پذيرش اشتباهات نيستند.

هدف ما اثبات اين فرضيه است كه جوامعي كه از عدم قطعيت اجتناب مي كنند براي طراحي سازمان شرايط و فضايي به وجـــود مي آورند كه بيشتر شباهت به سازمانهاي مكانيكي داشته باشند، حتي اگر اهداف راهبردي يا استراتژيك آن سازمان بر وجود ساختار ارگانيك تاكيد كند.

كشـورهايي كه هافستـد(2000) از آنهـا بــــه عنوان كشورهاي داراي فرهنگ اجتناب از عدم قطعيت نام مي برد ژاپن، فرانسه و كره جنوبي هستند. كشورهاي ديگر مانند ايتاليا و تايوان باشدت متوسط از نظر داشتن اين فرهنگ معرفي شده اند و سرانجام سنگاپور، آمريكا و انگليس از اين نظر امتياز پايين را كسب مي كنند. با مرور مطالب بالا در خصوص ادبيـــــات تحقيق، فرضيه هاي زير پيشنهاد مي شود:
1 - اگر فناوري سيستم بهداشتي و درماني الكترونيك به طور موفق در سازمانهاي ارائــــه كننده خدمات بهداشتي و درماني و در جوامعي كه داراي فرهنگ اجتناب از عدم قطعيت با درجه پايين هستند به مورد اجرا درآيد، بيشتر طراحيهاي سازماني در سازمانها به صورت ارگانيك خواهد بود. بنابراين:

فرضيه اول: اجراي موفق فناوري بهداشتي و درماني الكترونيك در فرهنگ سازماني اجتناب از عدم قطعيت با درجه پايين به ارگانيك بودن سازمان ارتباط دارد.

2 - اگر فناوري بهداشتي درماني الكترونيك در سازمانهاي ارائه كننده خدمات بهداشتي و درماني و در جوامعي كه داراي فرهنگ اجتناب از عدم قطعيت با درجه بالا هستند به طور موفق به مورد اجرا درآيد، بيشتر طراحيهاي سازماني در اين سازمانها به صورت مكانيكي خواهد بود. بنابراين:

فرضيه دوم: اجراي موفق فناوري بهداشتي درماني الكترونيك بستگي به درجه مكانيكي بودن در سازمانهايي دارد كه در آنجا فرهنگ اجتناب از عدم قطعيت با درجه بالا ديــــده مي شود.

روش : در اين مطالعه از روش تجمعي اطلاعات كمي و كيفي استفاده مي شود:

متغيرهاي مستقل: (I ) طراحي سازماني: از پرسشنامه و مصاحبه هاي غيررسمي براي ارزيابي نظرات و ديدگاههاي شركت كنندگان در خصوص درجه طراحي مكانيكي يا طراحي ارگانيك سازمانها استفاده شد تا براين اساس راه اندازي و اجراي پزشكي از راه دور را تقويت كنند؛

(II )اجتناب از عدم قطعيت نزد كليه افراد سازمان: اطلاعات موجود در بايگاني به منظور ارزيابي درجه اجتناب از عدم قطعيت مورد استفاده قرار گرفت. نتايج هافستد به وسيله تجزيه و تحليل اطلاعات پرسشنامه هاي تكميل شده از شركتهاي بزرگ در بيش از 50 دولت در سراسر جهان به دست آمد(HOFSTED, 2000) .

متغيرهاي وابسته: (I )هزينه بازاء هر مشاوره: اطلاعات جمع آوري شده براي تخمين كلي هزينه هاي ساليانه و تعداد كلي مشاوره هاي پزشكي از راه دور استفاده شد.

(II )درك و آگاهي افراد متخصص از موفقيت در بـه كارگيري پزشكــي از راه دور: از مصاحبه هاي غيررسمي با مديران و محققان اين امر كه به منظور تعيين ميزان درك و آگاهي متخصصان از چگونگي عدم موفقيت در اجراي آن در سازمانها انجام شد، بهره برداري لازم به عمل آمد.

گزارش پيشرفت اين مطالعه در طول 5 سال انجام شد. اطلاعات به صورت نسخ دست نويس از آمريكا و كره جنوبي در خصوص متغيرهاي مستقل (I )و(II ) و متغير وابسته(II ) جمــــــع آوري شدند. در حال حاضـر تلاش براي جمع آوري اطلاعات در خصوص متغيرهاي وابسته (II )در همه كشورهاي مورد مطالعه در حال انجام است. همچنين باقيمانده اطلاعات در خصوص متغيرهاي وابسته در كشورهاي فرانسه، انگليس و ژاپن در حال انجام است.

نتايج
از بهار سال 2002 اطلاعات مربوط به متغير مستقل(I ) طراحي سازماني از كشورهاي آمريكا و كره جنوبي جمع آوري شده است. اطلاعات مربوط به متغير مستقل(II ) اجتناب از عدم قطعيت از كشورهاي آمريكا، كره جنوبي، انگليس، فرانسه، ژاپن و سنگاپور نيز جمع آوري گرديد. اطلاعات مربوط به متغير وابسته (I )يعني محاسبه هزينه بازاء هر مشاوره از طريق پزشكي از راه دور در همه سازمانهاي مورد مطالعه به صورت مبهم تهيه شده اما هنوز تلاش براي به دست آوردن اطلاعات واضح و روشن ادامه دارد. اطلاعات مربوط به متغير وابسته(II) يعني درك و آگاهي متخصصان از موفقيت پزشكي از راه دور از كشورهاي آمريكا، كره جنوبي به دست آمده ولي در كشورهاي فرانسه، انگليس، ژاپن و سنگاپور در حال جمع آوري است.

ذيلاً نتايج به دست آمده از پرسشنامه ها از كشور آمريكا براساس متغير مستقل (II) طراحي سازماني ارائه مي شود. (جدول 1) امتيازات از 1 تا 7 مرتب شده اند& به صورتي كه عدد 7 نشان داده دهنده گرايش بيشتر اين متغير به سوي برقراري فرهنگ يادگيري در سازمان است.



امتيازهاي كمتر از 4 نشان دهنده فرهنگ سازماني بسيار مكانيكي هستند (يعني آموزش و يادگيري سازماني به منظور توانمندي كاركنان در اجراي موفقيت آميز پزشكي از راه دور تشويق و ترغيب نمي شود). در اين جدول 4 مورد از 7 متغير پايين تر از آستانه 4 امتياز قرار دارند.

مصاحبه هاي غيررسمي در آمريكا و كره جنوبي: با ارائه كنندگان خدمات بهداشتي و درماني مصاحبه هاي غيررسمي انجام شد.

رويكرد ما تشويق شركت كنندگان در مصاحبه براي صحبت در مورد سازمانهاي خود بود و اينكه چه عواملي مي تواند فعاليت پزشكي از راه دور را در اين سازمانها بهبود بخشد. نكات اصلي به دست آمده در دو فهرست 1 و 2 به شرح زير آماده شد:

فهرست 1 - آمريكا: اطلاعات مصاحبه غيررسمي: 23 = n . براي بهره برداري موفق از پزشكي از راه دور نياز به سازمانهايي است كه داراي ويژگيهاي زير باشند:

اجراي شيوه هاي رهبري ؛
حمايت از فناوري؛
انتقال و بيان آزاد اشتباهات و موفقيتها؛
ارتباط دوطرفه از بالا به پايين و از پايين به بالا در سازمان؛
آزمون عقايد جديد؛
علاقه به رويكردهاي متنوع؛
ارائه آموزشهاي مستمر براي درك چرا و چطور.
فهرست 2 - كره جنوبي: اطلاعات مصاحبه غيررسمي:12 = n . براي بهره برداري موفق از پزشكي از راه دور نياز به سازمانهايي است كه داراي ويژگيهاي زير باشند:

وجود قوانين و مقررات واضح و شفاف؛
وفاداري كاركنان به سازمان؛
انتخاب و انجام راه صحيح؛
عمل، عمل، عمل و باز هم عمل؛
حذف ابهامات؛
ارائه آموزش براي پيروي كردن از دستورالعملها؛
وجود رهبري قوي.
متغير مستقل(II) در خصوص اجتناب از عدم قطعيت: بااستفاده از اطلاعات هافستد (2000) ، سازمانهاي مورد مطالعه برمبناي ارزش كلي آنها در مورد اجتناب از عدم قطعيت به صورت زير طبقه بندي گرديدند:

اجتناب از عدم قطعيت با درجه بالا (حداكثر 20درصد از كليه كشورهاي مورد مطالعه)

مانند : ژاپن، فرانسه، كره جنوبي
اجتناب از عدم قطعيت با درجه پايين (حداقل 20 درصد از كليه كشورهاي مورد مطالعه)
مانند : سنگاپور، آمريكا، انگليس
- متغير وابسته (I) هزينه بازاء هر مشاوره: تاكنون اطلاعات كامل نشده است.

- متغير وابسته (II) ديدگاه متخصصان در مورد موفقيت پزشكي از راه دور: در آمريكا 35 مصاحبه غيررسمي با مديران و محققان تلاشگر در زمينه پزشكي از راه دور انجام شد. اگرچه بيشتر مصاحبه شوندگان از حـــــاميان و علاقه مندان به پزشكي از راه دور بودند، اما مشخص شد كه پزشكي از راه دور بيشتر يك مقوله ناموفق است تا يك امر موفق. البته موارد استثنايي نيز وجود دارد: مثلاً هنگامي كه زندانيها از پزشكي از راه دور استفاده كردند، متخصصان به نحوه استفاده از آن نمره F دادند اما به بهبودي عملكرد آن در اين حيطه اميدوار بودند. در كره جنوبي خلاف اين صورت گرفت. بيش از 15 مصاحبه غيررسمي با محققان و مديران مجرب در خصوص پزشكي از راه دور انجام شد؛ با اين برداشت كه آنها به اين مقوله به عنوان يك موفقيت بــــــزرگ مي نگريستند. اين افراد حكايت از بهره برداري بيش از انتظار و رضامندي بيماران از پزشكي از راه دور مي كردند و به آن درجه + B دادند.
بحث
نتايج مقدماتي از فرضيه اول يا فرضيه دوم حمايت نمي كند. نتايج مربوط به كشور آمريكا (با فرهنگ سازماني اجتناب از عدم قطعيت با درجه پايين) نشان مي دهد كه عقيده پزشكان اين است كه اگر از فناوريهاي جديد بهداشتي درماني الكترونيك مانند پزشكي از راه دور به طور كارآمد استفاده شود، سازمانهاي ارائه كننده خدمات بهداشتي و درماني كه به اين فناوري نياز دارند، بيشتر ارگانيك هستند. همچنين متخصصان بهداشت و درمان الكترونيك و مديران اجرايي بهداشت و درمان آمريكايي اعتقاد دارند كه طراحي هاي فعلي سازمانها از نقطه نظر استفاده موثر از بهداشت الكترونيك بيشتر مكانيكي هستند.

از سوي ديگر، محققان و مديران اجرايي بهداشت و درمان در كشور كره جنوبي (با فرهنگ سازماني اجتناب از عدم قطعيت با درجه بالا) نشان مي دهد كه آنها براي به اجرا درآوردن موفق فناوري بهداشتي و درماني الكترونيك معتقد به طراحي سازماني مكانيكي هستند و در حقيقت به بهره برداري موثر از فناوري پزشكي از راه دور اعتقاد دارند.

باوجود اين حجم نمونه پاسخ دهنده ها در اين تحقيق كوچك است. در پاسخ نامه هاي دست نويس نيز هيچ نشانه اي دال بر اينكه كه فرضيه اول و دوم به تنهايي به وسيله نتايج رد شده است، وجود ندارد. به بيان دقيق تر در ابتدا پيشنهاد مي شود كه تحقيقات كيفي مي تواند به درك و آگاهي ما از ارتباط بين طراحي سازمان و به اجرادرآوردن فناوري بهداشتي و درماني الكترونيك كمك كند. هدف اصلي از برنامه تحقيق كيفي موجود افزايش سوالها به جاي عرضه جوابهاست.

در محيط غني از فناوري جديد اطلاعات كه در اطراف ما وجود دارد، افزايش تعداد سوالها در مورد طراحي سازماني در سازمانهاي ارائه كننده خدمات بهداشتي و درماني بسيار مناسب است. در اواخر دهه 1960 ، جـــــامعه شنـــــــــاس بسيار مشهورسي. پرو(1970) ؛ اعلام كرد كه در سازمانهاي خدمات رساني يعني در جايي كه فناوريهاي جديد به كار گرفته مي شوند، ساختار سازماني بايد داراي ويژگيهاي زير باشد: كاهش بوروكراسي سازماني، كاهش برنامه ريزي وظايف، رعايت و اعمال كمتر قوانين و مقررات، سطوح كمتر هرم سازماني، هماهنگي بيشتر توسط بازخوردها و عدم تمركز بيشتر در تصميم گيري و تمايل به استخدام و استفاده از كاركنان متخصص. عقايد وي شايد در اواخر دهه 60 و اوايل دهه 70 با مسائل امروز آمريكا بيشتر ارتباط دارد.

امروزه بيشتر سازمانهاي ارائه كننده خدمات بهداشتي و درماني در آمريكا، در ابتدا براي تضمين كيفيت مراقبت با هزينه هاي مناسب طراحي شدند. بيشترين اجزاء اصلي اين طراحيها، درجه پيچيدگي سطوح رسميت، تمركز و اقتدار فرهنگ سازماني هستند كه حاصل اطلاعات اوليه در عصر فناوري هستند. بيشتر سازمانهاي اصلي ارائه كننده خدمات بهداشتي و درماني در آمريكا از دهه 1950 تاكنون در طراحي سازماني خود بازنگري و تجديدنظر نكرده اند. در اين مورد استثناهايي نيز وجود دارد؛ اما بيشترين تغيير در طراحي سازماني باعث تغييرات اندك در سطوح هر سازمان شده است. اصول و اعتقاد اصلي در طراحي سازماني در بيشتر سازمانهاي ارائه كننده خدمات بهداشتي و درماني به دست آوردن نتايج كيفي حاصل از قوانين و مقررات شفاف، درجه بالاي رسمي بودن سازمان، اختيارات زياد، تعصب زياد و عدم تحمل ابهامات است. مع ذلك مجموع تحقيقات به عمل آمده در خصوص اجراي فناوري در سازمانها دلالت برنياز به انطباق بين ويژگيهاي فناوري با ويژگيهاي كاربران دارد تا اينكه بتوان مدلهاي ذهني و نگرشي و يا فرهنگ كاربران را تغيير داد؛(HARTWICK, BARKI, 1994 VENKATCH, DAVIS, 2000) .

اين امر در بيشتر سازمانهاي ارائه كننده خدمات بهداشتي و درماني درست است(HU, CHAU, TAM, 1999) . در كشور آمريكا بحث بر سر اين است كه سازمانهاي ارائه كننده خدمات بهداشتي و درماني كه داراي استراتژي بهره برداري از فناوريهاي بهداشتي و درماني الكترونيك هستند& نياز به بازنگري طراحيهاي سازماني خود دارند.

در اصل نياز به كيفيت نبايد قرباني تلاش براي طراحي مجدد سازمان براي ارگانيك شدن شود. تحقيقات در زمينه تضمين كيفيت و تفكر پيرامون سازمانهاي ارائه كننده خدمات بهداشتي و درماني جديد (BROOK,ET,AL. 1985; WILLIAMSON, 1988; SHORTELL, 1992) نياز به تمركززدايي بيشتري را در آن سازمانها نشان مي دهد تا كاركنان اين نوع سازمانها كه مسئوليت ارائه خدمات بهداشتي و درماني را دارند، بتوانند تغييرات ضروري را مورد بازنگري قرار داده و اجرا كنند.(LUKE, KRUEGER, MODROW, 1983)

زمينه فرهنگي در كشور آمريكا يكي از نشانه هاي اجتناب از عدم قطعيت با درجه پايين است. در اين كشور فناوريهاي جديد اطلاعات كه نيازمند تغيير در ارائه خدمات بهداشتي و درماني هستند، بيشترين بهره را به ســازمانهاي مزبور كه از نوع ارگانيك هستند، مي رسانند. در كشور كره جنوبي كه مشخصه محيط فرهنگي آن اجتناب از عدم قطعيت با درجه بالاست، به سازمانهايي كه در اين محيط براي به كارگيري فناوري بهداشتي و درماني الكترونيك انتخاب مي شوند، بيشتر سازمانهاي مكانيكي و مستقل از بي نظمي هاي غيرمعمول مرتبط به فناوريهاي بهداشتي و درماني الكترونيك هستند.

در مجموع تاكيد براين است كه اين پيشنهادات نسبي هستند. وجه تمايز بين طراحي سازماني ارگانيك و مكانيكي واضح و مشخص نيست. بحث ما فقط درخواست از مديران اجرايي و محققان بهداشتي و درماني الكترونيك است تا به ساختار بوروكراتيك سازمانهاي خود نظري بيفكنند و سطح پيچيدگي، رسميت، تمركز و فرهنگ اقتدار سازماني را مورد مطالعه و بررسي قرار دهند و از خود سوال كنند كه: آيا اين سازمانها گزينه اي مناسب براي كاركناني هستند كه به استفاده از فناوريهاي جديد بهداشتي و درماني الكترونيك نيازمندند؟

منابع
1 - BANGERT, D. AND R. DOKTOR. 2000. IMPLEMENTING STORE - AND - FORWARD TELEMEDICINE: ORGANIZATIONAL ISSUES. TELEMEDICINE JOURNAL AND E-HEALTH, 6, 3PP. 355-360.

2 - BASHSHUR, R. L., AND GINGSBY, J. 1995. POSITION PAPER: TELEMEDICINE EFFECTS: COST, QUALITY AND ACCESS. J. MEDICAL SYSTEMS, VOL. 19, number 2, PP 79-80.

3 - BASHSHUR, R. L., SANDERS, J. H. AND G. W. SHANNON. 1997. TELEMEDICINE: THEORY AND PRACTICE. CHARLES C. THOMAS PUBLISHER.

4 - BRIDGES, W. 1991. MANAGING TRANSITIONS. ADDISON- WESLEY PUBLISHING CO., READING MASS.

5 - CHILD. 1973. STRATEGIES OF CONTROL AND ORGANIZATIONAL BEHAVIOR. ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, 18: 1-17.

مقاله پيش رو از سايت http://ocsbl.computer.org انتخاب شده است. منابع در دفتر مجله موجود است.

                                        «دوره ی چهارم- انتقال»

درسال1981باورودباری سولیوان به سازمان،مرحله ی انتقال آغازشدکه حدودهجده ماه به درازاکشید. درخلال این دوران بودکه فرست شیکاگوباجدیت به تغییرفرهنگ خودپرداخت. کارکنان میدانستندکه فرهنگ پیشین نیازبه تغییردارد،امااینکه تغییرچگونه بایدصورت پذیرد،هنوزآشکارنبود. مدیریت سازمان نسبت به ضرورت چنین تغییری آگاه بودوبرآن بودتااین تغییربه صورتی هدفمندتکوین یابد.

درآغازکارانتقال،مدیریت ازنوعی آمیختگی ویژگیهای فرهنگی مثبت ومنفی سخن میگفت. هنوزهم مانندگذشته،سازمان انتظارداشت رهنمودهابه طورمرکزی اتخاذوتوسط رئیس ابلاغ شود. درعمل نیزبه همین سیاق رفتارمیشد. نتیجه این شدکه وقت کارکنان درانتظاردریافت دستورالعمل ونحوه ی اقدام"ازمقامات بالا"تلف میشد. گروه مدیریت درموردلزوم پایان دادن به سیاست بازی سازمانی،دادسخن میداد.

ظاهرابه مسایل داخلی سازمان بیش ازمشتریان توجه نشان داده میشد. بنابراین،درصددتغییردادن این نوع ارزش گذاری بودند. کنترلهای داخلی، بسیارسنگین وناگواربود. بیزاری ازخطر،همه گیرشده بود. اعتراض پرسنل این بودکه"گذشته،نگذشته است". میگفتنداگرچه لازم است نحوه ی انجام کارتغییریابد،امابایددرموردسرعت این تغییرهشیارانه عمل شود. همه ازسرعت تغییردم میزدند. برای آنهاکه دوره ی پیشین راازسرگذرانده بودند،سرعت تغییربسیارزیادمینمود،اماازنظرکارکنان جدیدهمه چیزبه کندی پیش میرفت.

ضمن مصاحبه ایکه حین انجام این انتقال،بامدیران صورت گرفت،موضوعی مهم وضروری پدیدارشد. نخستین ومهمترین چیز،ضرورت برقراری یک هویت سازمانی بودکه هم برای مشتریان وهم برای کارکنان بانک یابه نحوی ازبین رفته بودویامبهم بود. همین تعهدوالزام به هویت سازمانی بودکه میرفت تابه اصل سازماندهی فرهنگ جدیدفرست شیکاگوتبدیل شود. درحقیقت،برای آنهاواژه ی"فرهنگ"نمایانگرگذشته/حال،و"هویت سازمانی"نمایانگرحال/آینده بود.

                               «دوره ی پنجم- فرهنگ آینده»

یکی ازعناصراین فرهنگ که میبایست درآینده استقرارمیافت،پرسروصدا،آشکاراوبی درنگ پدیدارشد. قراربوداستراتژی بعنوان یک ارزش بنیادی مطرح شود. سولیوان این عقیده راکه بانک میبایست براساس استراتژی معینی اداره شود،همراه باخودآورده بودواین موضوع بسادگی نحوه ی نگرش اورانسبت به اداره ی یک موسسه نشان میداد. نگرشی که درواقع بخشی ازوجوداوبود. این باورراهنما،برخلاف دیگرباورهای راهنمای سازمان لازم نبودجایگزین باورراهنمای قبلی که اعتبارخودراازدست داده بودبشود.اگرچه پرسنل به اداره ی سازمان خودبه شیوه ی استراتژیک عادت نداشتند،امابطورکلی ازدورنمای آینده ی آن به هیجان آمده بودندوبه این ترتیب باورراهنمابامقاومت ناچیزی روبروشده بود.

درحین انجام مصاحبه ها،مسلم شدکه اقداماتی درجهت بهبودی درجریان است. واین موضوع،درمرحله ی انتقال،مساله ای غیرمعمول نیست. یعنی اینکه دراین مرحله،پاره ای ارزشهاورویدادهاناپایداروزودگذرند؛امابرای انتقالی موفق وثمربخش وجودشان ضروری است. مدیریت سازمان شماری ازنیازهای جاری راکه درضمن میخواستندبه طریقی درفرهنگ جدیدفرست شیکاگومنظورشود،مشخص کردند. بسیاری ازاین نیازهانمایانگرانتقال بودند. نیازهاییکه وقتی به طرز فزاینده ای برآورده میشدند،درخشش خودرابه عنوان مظهرانتقال ازدست میدادند. دیگرنیازهامیبایست تاسرحدباورهای بنیادی درخصوص نیازهای کارکنان فشرده شوند. بعضی ازنیازهای مهمترکه مدیریت تعیین کرده بودعبارت بودندازنیازبه ثبات،تسکین ودلجویی،پرورش ونوازش،انعطاف پذیری واعتماد،لذت بردن ازکار،افزایش تعدادکارکنان شایسته،تقسیم اختیارات میان همکاران،گرایش به کارگروهی وبطورخلاصه پیروی ازباور"مایی"[1].ضمناهمزمان باآن میخواستندبرخوردسازنده ای باکارکنان داشته باشندوبرای نحوه ی اجرای کارتفاوت قائل شوندوپاداشی منظورکنند. هرقدرموقعیت درونی سازمان رابهبودمی بخشیدند،امکان دوباره ی راه یافتن باورهای راهنمای فرست شیکاگوبه خارج ازسازمان بیشترمیشد. تعهدنسبت به مشتریان،مجددابعنوان یک فاکتورضروری موردتاکیدوتمرکزقرارگرفت. بازاریابی دراموربانکی پدیده ی نسبتاجدیدی بودوبسیاری ازبانکهاتازه داشتندبه اهمیت استقرارفرهنگ بازاریابی پی میبردند. باوجودآنکه فرست شیکاگوهم ازچنین تغییروتحولی بی اطلاع نبود،اماتعهدخدمت نسبت به مشتریان نتوانست همه ی آن چیزی راکه بعنوان یک عامل بازاریابی موردنظرآنهابودانتقال دهد. افزون برآن،بازهم به جستجوی ریشه های خوددرشیکاگو،غرب میانه،داخل وخارج ازکشورمشغول بودند. درواقع میخواستندجماعتی راکه دردورونزدیک ازخدمات آنهابهره مندمیشدندتحت تاثیرقراردهند.

درژانویه ی1982گروه مدیریت عالی بانک درنشستی که خارج ازمحیط بانک تشکیل شدشرکت کرد. دراین نشست بحث مهمی راپیرامون فرهنگ بانک عنوان کردندودرماههای بعدنیزگروهی متشکل ازده نفرازمدیران ارشدسازمان،کمیته ای بنام"کمیته ی تعیین هویت سازمانی"تشکیل دادند. بطوریکه میبینید،این عنوان ازنظرآکادمیک عنوانی مبهم است. شایان ذکراست که بایدزبانی رابکارببریدکه منظوررابرساند. اگرکارکنان آنرا"فرهنگ"بنامند،دراینصورت منظورشمابرآورده شده است. اگرعبارت"هویت سازمانی"ریشه های جمعی رابه جنب وجوش درآورد،آنهم عبارت خوبی است. آنچه مهم است وجودعبارتی است که هرسازمان،مفهوم موردنظرخودرادرقالب آن بیان میکند.

کمیته ی تعیین هویت سازمانی هر15روزیکباروجمعابه مدت6ماه تشکیل شدوهرجلسه ی آن حدوددوساعت طول میکشید. آخرین نشست رسمی کمیته یکروزکامل ادامه یافت. پیش ازآنکه به شرح نتایج بدست آمده بپردازم،توضیح مختصری رادرباره ی روندکارلازم میدانم. من درجلساتی شرکت کرده ام که برای تغییرفرهنگ سازمان تشکیل میشدورئیس سازمان درآن حاضرنمیشدودرواقع باغیبت خودمیخواست نشان دهدکه تشکیل کمیسیون نتیجه ای ندارد. همچنین معمول است که پیش ازتشکیل کمیسیون اولیه،تاریخ تشکیل جلسه ی بعدی تعیین واعلام نمیشود. این نوع اخطارهاتعهدگرفتن ازشرکت کنندگان درجلسه رابسیاردشوارمیکندوزمانی که دستورجلسه ی کمیسیون،بحث پیرامون موضوعی به دشواری فرهنگ سازمان باشد،تعهدگرفتن بسی دشوارترخواهدبود.

سولیوان درآغازکار،دست به اقداماتی زدکه احتمال موفقیت راچندبرابرکرد. ویلیام جی مک دوناف[2]مدیرامورمالی ورئیس کمیسیون دارایی وبدهی سازمان رابه ریاست تعیین هویت سازمانی برگزید. کمیسیون دارایی وبدهی راشایدبتوان مهمترین کمیسیون درهربانک دانست واداره کننده ی آن،معمولایکی ازمتشخص ترین مدیران اجرایی بانک محسوب میشود. اماافزون برآن،مک دوناف برای موضوعی بنام فرهنگ،ارزش واعتبارذاتی وفلسفی بیشتری قائل بود. نهایتااینکه هیچیک ازاعضای کمیسیون نمیتوانست بدون اجازه ی مدیرعامل،تاخیرحضورداشته باشدویاغیبت کند. تاریخ تشکیل جلسات نیزتمامادرنخستین نشست تعیین میشد. مدیران اجرایی درتمام جلسات حضوریافتند. پیام به بیرون ازسازمان راه یافته بود. بدیهی استکه فعالیت مهمی دردست اقدام بود.

به محض آنکه اهمیت کارروشن شد،کمیسیون آغازبکارکرد. ظرف مدت کوتاهی،اعضاءکمیسیون گروه کاری تشکیل داده وسه هدف رادنبال میکردند:

1-   شناساندن ارزشهاوباورهای سازمان فرست شیکاگو.

2-   سنجش قابلیت هماهنگی فرهنگ رایج درآن زمان باباورهایی که خودرادرآینده متعهدبه انجام آن میدانستند.

3-   تطبیق فرهنگ سازمان بااستراتژی کسب وکار.

برای آغازکار،مدیران اجرایی برآن شدندتاتوجه خودرابر10موضوع کلیدی که پنج تای آن جزوفعالیتهای عمده ی بانک محسوب میشد،متمرکزکنند:

1-   بانکداری بین المللی

2-   "مدیریت روابط"

3-   بانکداری سرمایه گذاری

4-   مدیریت سیستمهاوروشها

5-   طرح ریزی نیروی انسانی

درموردهریک ازفعالیتهای فوق،گروه یادشده فقط همان پرسش رامدنظرقرارمیداد:"فرهنگ جاری سازمان چگونه ازتوجه به این فعالیتهاپشتیبانی یابالعکس،ممانعت میکند". برای ارزیابی میزان پشتیبانی یابازدارندگی فرهنگ سازمان درهریک ازمواردیادشده،ازماتریس ریسک فرهنگی که درفصل دوم به تفصیل توضیح داده شده است،استفاده شد.

پنج موضوع باقیمانده،موضوعاتی بودندکه ازدیدگاه کمیسیون،برای موفقیت بانک ضروری بودند:

6-   گرایش کارکنان به اینکه همیشه پاسخ خودراازبالادریافت کنند.

7-   قدرت اجرایی کارکنان درانجام امور.

8-   برخوردمتفاوت باکارکنان برحسب طول مدت تصدی آنها.

9-   موفقیت واحدهای غیروام دهنده دربانک.

10- توجه وتمرکزبیرونی بانک برمشتریان وعامه مردم.

اینهانکاتی بودکه دردورنخست مصاحبه هامطرح شدونقش بسیارحساسی درعملی شدن باورهای راهنمابازی کرد.

بحث وگفتگوپیرامون این 10موضوع،هسته ی اصلی کاری راتشکیل دادکه درکمیسیون انجام گرفت. مثلادرموردفرهنگ حال وآینده چه نظری داشتند؟ پشتیبانیهاوموانع فرهنگی درمسیراجرای استراتژی آنهادرکجاقرارداشت؟ جستجوبرای یافتن هویت سازمانی خودراباتمرکزوتوجه برحوزه های اصلی کسب وکارآغازکردندوبرای این منظورابتدابانکداری بین المللی رابرگزیدند.

                             «درجستجوی احرازهویت»

موضوع1: بانکداری بین المللی

بانکداری بین المللی دردهه ی1960و1970بصورتی ناگهانی رشدکرد. کارکنان متخصص وباسابقه ی بانکهای بزرگ چنانچه به تغییرمکررمحل کارخودعلاقه ای نشان میدادند،بسرعت مدارج ترقی راطی میکردند. اماتب بانکداری بین المللی دراواخردهه ی1970فرونشست وکسانیکه درشعب خارج ازکشورخدمت میکردند،اغلب به این فکرافتادندکه شایدفعالیت بانکی تغییرمکان داده وبه صحنه ی داخل کشوربازگشته است. دراوایل دهه ی1980،دربخش بانکداری بین المللی شرایط کسب موفقیت آن اندازه متفاوت نبودکه دستیابی به آنهادشوارباشد. پراکندگی جغرافیایی،زندگی رامشکل کرده بود.

ماکارمان راباثبت اقلام درماتریس ریسک فرهنگی آغازکردیم. به این ترتیب که هریک ازاقلام رابرحسب اهمیت آن مرحله دراجرای استراتژی سازمان وهمچنین میزان سازگاریش بافرهنگ جاری سازمان،درماتریس یادشده قراردادیم. اگرچه تنظیم این اقلام درروی ماتریس بطورقطع،ویژه ی فرست شیکاگواست،اماثابت شده است که این ماتریس خاص درموردبسیاری ازشرکتهاکه لازم است بین فعالیتهای شعب داخل وخارج ازکشورهماهنگی برقرارکنند،کابردبسیاری دارد.

خوشبختانه درفرست شیکاگو،یکی ازمهمترین اقلام،افزون برنقش تعیین کننده اش نسبت به استراتژی،بافرهنگ سازمان نیزکاملاسازگاری داشت. این مورد"مدیریت روابط باارباب رجوع درسطح جهانی"بود. دربسیاری ازشرکتها،منظورازرابطه باارباب رجوع که بعبارت دیگر"مدیریت روابط"نیزنامیده میشود،توجه داشتن وارتباط مداوم بامشتریانی است که ضمن سالهامعامله بابانک،ارزش خودرابه اثبات رسانده اند؛گرچه احتمال آن وجودداشته است که تک تک معاملاتی که باآنهاانجام شده،معامله ی سودآوری نباشد. درفرهنگ مربوط به بخش بانکداری بین المللی،کارکنان ازروش مدیریت روابط حمایت کردند،زیرابرخوردهای بین المللی بین مشتریان وبانک رادرهرنقطه ای که رخ میداد،حل وفصل میکرد. حمایت کننده ترازهمه،تغییری بودکه درباوربانک از"جهان گستری"و"همه چیزدرخدمت مردم"به تاکیدوتمرکزبیشتربربخشهای سودآورحاصل شده بود. ضمناتوجه بخش بانکداری بین المللی نیزبطورکامل بسوی تاکیدبرسودآوری وبازاریابی استراتژیک معطوف شده بود. استخدام کارکنان جدیدوسطح آموزش پیشرفته برارزش این بخش ازبانک افزوده بود.

ارتباط ضعیف بین واحدهای اجرایی وادارت مرکزی ازمهمترین موانع موجوددربخش بانکداری بین المللی به حساب میاید. چنین احساس میشدکه شبکه ی بین المللی،غالباآخرین سازمانی استکه ازآنچه درشیکاگومیگذرد،آگاهی میابد. ضمناباآنکه تمرکزبرعامل سودآوری قابل درک وپذیرفتنی بود،اماازسوی دیگراین نگرانی راهم پیش آوردکه درصورت تعطیل کردن شعب غیرسودآور،امکان داشت بسیاری ازکارکنان ازکاربرکنارشوند. مدیریت بانک،باتاکیدبراهمیت کارکنان،قادربودبااستفاده ی هوشیارانه ازریزش طبیعی پرسنل ونظارت دقیق برفرایندانتقالها،نکات مثبت راتقویت وبسیاری ازاین نگرانیهاراخنثی کند. بحث وگفتگوبرسراینگونه موانع فرهنگی ازاهمیت ویژه ای برخورداربودواین واقعیت راآشکارکردکه چه بساپنهان ماندن این قبیل محضورات احتمالی،استراتژی جدیدرابه مخاطره اندازد. اعمال مدیریت صحیح دررفع موانع به اعضاء گروه اطمینان دادکه روش جدیدرامیتوان بمورداجراگذارد.

موضوع2: مدیریت روابط

دراین اواخر،فرست شیکاگوهم مانندسایربانکها،برنامه ی وسیعی رادرموردمدیریت روابط بامراجعان صنفی خوداختیارکرده بود. هدف ازاین برنامه این بودکه بجای عملیات بانکی فاقدتداوم،توجه بانک به برقراری ارتباط مستمربامراجعان متمرکزشود. یک مراجعه ی صنفی نیازبه تماسهای متعددی بابانک درزمینه ی مسائلی مانندوام،پس انداز،اعتبارنامه،مبادلات خارجی،پشتیبانی سیستمهای مالی وخدمات دیگرداشت. طبق روال معمول دربانکداری،هریک ازاین فعالیتهادربخش جداگانه ای صورت میگیردووظیفه ی مدیریت روابط ،هماهنگ کردن فعالیت این بخشهادرقالب یک اقدام منسجم است.

برای آنکه تاکیدجدیدشان برمدیریت روابط بتواندموفقیت آمیزباشد،به این نتیجه رسیدندکه انجام اقدامات زیرضروری است:

1-   تشکیل گروه کار؛

2-   برانگیختن حس اعتمادواحترام متقابل دربین شعب بانک؛

3-   احساس مسئولیت لازم برای اخذنتیجه؛

4-   توانایی پیگیری درطول انجام کاربالاترازحدمتوسط؛

5-   پرداخت پاداش دربرابرانجام کار؛

6-   تاکیدروزافزون برسودآوری وتداوم آن؛

کمیته ی تعیین هویت سازمانی،شناختی راکه ازفرهنگ سازمان بدست آورده بودبرای مشخص کردن پشتیبانیها(قابلیت سازگاری درحدزیاد)وموانع(قابلیت سازگاری به میزان کم)ودرجهت ارزیابی میزان اهمیت آنهادرپاسخگویی به ضرورتهای استراتژیکی بکارمی بست. ضمن پرسش ازکارکنان رده های پایین تر،به اشتیاقی که برای فروش وبازگشت به مرکزتجاری وجودداشت،پی بردند. کارکنان برآن بودندکه برنامه،ازتعهدمدیران ارشدبرخورداراست واین تعهد،هم به پیشرفت برنامه کمک میکندوهم موقعیت مناسبی برای افزایش سطح مهارت کارمندان معمولی است. فرهنگ،از"محاسبه ی مضاعف"به عنوان ابزاری برای تشخیص میزان مشارکت بخشهای گوناگون بانک درکسب موفقیت یک ارتباط ویژه پشتیبانی میکرد. برای نمونه اگربخش مبادلات خارجی ودایره ی اعتبارات،هردوبرای انجام عملیات بانکی یک مراجعه کننده کارمیکردند،هردونیزصاحب امتیازمیشدند. این روش هم ازرقابت میان دودایره جلوگیری میکردوهم برمیزان همکاری آنهامیافزود.

باوجودآن،بعلت آنکه"گذشته هنوزنگذشته بود"بازهم عدم اعتمادوکمبودحس احترام دربین بخشهای گوناگون به مقدارزیادی وجودداشت. ضمنابعضی ازمدیران کلیدی هم تعهدچشمگیری به فرایندمدیریت روابط ازخودنشان نمیدادند؛زیرامیخواستندبدانندروابط به نفع چه کسی تمام خواهدشد. به هرحال،احترام متقابل دربین مدیران آن بخشهاآغازشده بودوکمیته باطرزرفتارخود،الگویی برای بقیه ی سازمان فراهم میکرد. ارزشهاورفتارموردنظربه تدریج به جریان می افتادند.

مانع دیگراین بودکه فرهنگ،ازطرح پرداخت پاداش متناسب باکارایی کارکنان،جلوگیری میکرد. برای کارکنان باورکردنی نبودکه واقعامتناسب باطرزکارشان روی آنهاحساب کنندواغلب آنهاسیستمهای اطلاعات نادرست رادلیل عدم پشتیبانی خودازمدیریت روابط ذکرمیکردند. کارکنان درموردقابل اعتمادبودن سیستمهای اطلاعات مدیریت تردیدداشتند.

آزمایشهای به عمل آمده روی این موضوع نشان دادکه برای کسب موفقیت درطرح مدیریت روابط ،فرهنگ موجودسازمان بایدبطورچشمگیری تغییریابد. بزودی روشن شدکه برای توفیق یافتن دراین بخش ازاستراتژی سازمان،عواملی چون تعهددرعالیترین درجه،مسئولیت پذیری فردی وکاردسته جمعی برمبنای واقعیت بایداساس ومحورفرهنگ باشد.

موضوع3: بانکداری سرمایه گذاری

کمیته ی تعیین هویت سازمانی،دستورالعمل بالارادرموردبانکداری سرمایه گذاری نیزتکرارکرد. بانکداری سرمایه گذاری،فعالیت نوظهوری است که دربسیاری ازبانکهای تجاری متداول است. بین این نوع بانکداری وبانکداری تجاری،فرهنگهایی باتفاوتهای بنیادی درحال پیدایش است. کمیته،این پرسش رامطرح کردکه برای موفقیت دربانکداری سرمایه گذاری چه شرایطی لازم است وپشتیبانیهاوموانع رسیدن به موفقیت که درفرهنگ کلی سازمان وجوددارد،کدام است.

بااستفاده ازماتریس ریسک فرهنگی،چهارشرط کلیدی رامشخص کردندکه کارکنان حوزه ی بانکداری سرمایه گذاری میبایست درایجادزمینه های آنهااقدام کنند:

1-   دستیابی به بازارکه باترکیبی ازسرعت وانعطاف پذیری همراه باشد.

2-   کارکنان وخدمات قابل رقابت دربازار.

3-   توانایی جذب وامتیازدادن به افرادجسورونوآور.

4-   جلب همکاری مدیران روابط دربخش تجاری بانک به منظوراستفاده ازراهنمایی آنهادربخش سرمایه گذاری.

باآنکه میتوانستیم بگوئیم که فرهنگ درحال پیدایش سازمان پشتیبان تحقق این شرایط بود،امااین احساس نیزوجودداشت که ممکن است عواملی چون ساختارسازمان،رسش گروهی وسیستمهای مدیریت،مانع ازانعطاف پذیری لازم بشوند. کارکنان بخش سرمایه گذاری،علی القاعده نسبت به کارکنان بخش ارتباطات تجاری ازحقوق ومزایای بیشتری برخوردارند. بنابراین،کارکنان بخش تجاری بانک علاقه ای نداشتندکه باراهنمایی وخط دادن به بخش سرمایه گذاری،همچنان پول بیشتری به جیب آنهاسرازیرشود؛بویژه آنکه به رغم کارکردن دریک بانک،هیچیک ازکارکنان مزبوررانمیشناختند. برای موفقیت دراین مورد،فرهنگ سازمان میبایست ازروش استفاده ازسیستمهای مختلف برای پرداخت دستمزدکارکنان حمایت میکرد. چنین ایده ای ازنظربانکداران سنتی،به معنای پرداخت حقوق نامساوی دربرابرتلاش مساوی تلقی میشد. استفاده ازسیستم متفاوت حقوق ودستمزد چون طرح تصحیح کننده ای درتوجیه این پیام مهم قرارمیگرفت که:

اگرشماهم بتوانیدبرمیزان فعالیتهای خودبیفزائید،میتوانیدوضعیت خودراتغییردهیدومطابق کاری که ارائه میدهیدپاداش بگیرید.

موضوع4: مدیریت عملیات

کمیته ی تعیین هویت سازمانی ازماتریس ریسک فرهنگی برای تاکیدوتمرکزبرعملیات طرح ریزی وکنترل نیزاستفاده کرد. کمیته برای کسب موفقیت بردوشرط پافشاری میکرد:

1-   وجودپیوندهای محکم وانسجام لازم بین عملیات مزبور؛

2-   ارزیابی ونظارت دقیق ودرست؛

درآن زمان،سیستمهاقابل اعتمادنبودندوگرایش شدیدی پیداشده بودکه این عناصربه صورت جزئی ازفرهنگ آینده ی سازمان درآیند. طرح ریزی درطی سال گذشته باگامهای بلندی به پیش میرفت اماکارکنان بانک هنوزهم اعتقادنداشتندکه بایدبراساس نحوه ی عملکردشان ارزیابی شوندوپاداش بگیرند. عملیات طرح ریزی وکنترل رادرموقع اجرابه چشم موانع اداری مینگریستند. شبکه ی غیررسمی ازارزش واقعی برخورداربود؛امابرای پیشبردعملیات برنامه ریزی وکنترل کافی نبود. کمیته به این نتیجه ی کلی رسیدکه:

فرایندهارادرجایگاه خودقراردهیدوبااستانداردهای عالی،آنهارااداره کنید،زیرادرغیراینصورت آنهاشمارااداره خواهندکرد.

موضوع5: خط مشی پرسنلی

دراینجامسائل کلیدی عبارت بودازقبولاندن تمامی وظایف پرسنل به سازمان وپیونددادن برنامه ی طرح ریزی نیروی انسانی به طرح استراتژیک؛پشتیبانی ازاین نیازهانوعی قدردانی نسبت به پاداشهای غیرمادی وغیرسلسله مراتب سازمانی محسوب میشد،ومنع کردن آن نیازهابه معنی عدم توانایی تاریخی عملکردپرسنل درعملی کردن خواسته هاودرک تیرگی مناسبات بین سازمان ومسئولین بخش کارگزینی به شمارمیرفت؛ازاینرومدیرجدیدبخش کارگزینی سازمان سرگرم مطالعه وآشنایی باساختاروهمچنین طرح ریزی سیستمهای واحدمربوط به خودبود.

تجزیه وتحلیل رامیتوان به اینگونه خلاصه کردکه فرهنگ درپی آن بودتابابه خطرانداختن استراتژی،درهریک ازحوزه های تجاری به طریقی تاثیرگذارد:

1-  ایجادارتباط وهماهنگی بهتربین طرفهای داخلی وبین المللی که هم ازجنبه ی انجام خدمات پیشرفته برای مشتریان وهم ازنظرروحیه ی کارکنان ضروری بود.

2-  مدیریت روابط شانس زیادی برای کسب موفقیت درفرهنگ جاری داشت،به ویژه اگرصداقت،احترام وهمکاری همچنان روبه افزایش بود.

3-  برقرارکردن تعادل بین کارکنان بخش سرمایه گذاری ومدیریت روابط که ازحساسیت خاصی برخورداربود،نیازبه کوشش بسیارداشت.

4-   لازم بودچگونگی اعمال روشهای مدیریت ونحوه ی اداره کردن آن موردتاکیدبیشتری قرارگیرد.

5-  فرهنگ درجستجوی نوعی جهت گیری استراتژیک نسبت به طرح ریزی نیروی انسانی بودوازآن پشتیبانی میکرد.

امابررسی مجددخط اصلی فعالیت بازرگانی آنهابرای کمیته کافی نبود. برای کسب آگاهی بیشتری ازسازمانشان بارسیدگی دقیق به پنج موضوع اساسی فرهنگ،به جستجوی هویت سازمان خودپرداختند. اینها،باورهای مربوط به رفتارهای روزمره ای بودندکه ازنخستین مطالعه ی دوره های فرهنگی بانک آشکارشده بود. مدیریت بانک احساس میکردکه این موضوعات بویژه درفرهنگ آینده ی بانک ازاهمیت خاصی برخورداراست. پنج موضوع فرهنگی که آشکارابدست آمد،عبارت بوداز:

1-   گرایش به پذیرش تصمیم گیری توسط مقامهای بلندپایه

2-   عدم ثبات دراجرا

3-   رفتارنابرابردردوران تصدی

4-   دست کم گرفتن واحدهای غیروام دهنده

5-   تمرکزبیرونی وتردیدآمیزبرمشتریان وجامعه

                                                 (2)

                                         تشخیص باورها

چگونه آغازکنیم؟

گنجاندن باورهای راهنمای یک سازمان درقالب واژگان رسا،کاری بس دشواراست. زمانی که باورهای یک سازمان مشخص باشدورفتارروزمره ی سازمان،این مفاهیم عمده رابطورمجسم نشان دهد،درآنصورت،گفتگوکردن یامشاهده ی رفتارهریک ازافراد،اعم ازکارکنان یاارباب رجوع،شماراباماهیت فرهنگ آن سازمان آشناخواهدکرد.

فیلم مستند"فروشگاه"ساخته ی فردریک وایزمن[1]که درباره ی فروشگاههای زنجیره ای نیمان- مارکوس[2]تهیه شده است،نمونه ی خوبی برای توجیه این پدیده است. هنروایزمن درتهیه ی این فیلم آنستکه مطالب راصرفابازبان تصویروبدون استفاده ازشیوه ی روایی برای تعبیروتفسیرآن،بیان میکند. مشخص بودن باورهای راهنمای نیمان- مارکوس،ونحوه ی درک وپذیرش آن،به یک اندازه هم ازسوی کارکنان وهم ازسوی مشتریان واین موضوع که هربرخوردکوچک،حکمی ازآن قاعده ی کلی است،بیننده رابه شگفتی وامیدارد. برای نمونه،همه ی افرادی که درفیلم دیده میشوند،احساس میکنندکه بخاطرارتباط بافروشگاه نیمان- مارکوس اشخاص استثنایی هستند،خواسته هایشان موردتوجه قرارمیگیردووضع بهتری دارند.

امافرهنگهاهمواره به قوت وروشنی فرهنگ درنیمان- مارکوس نیستندوضمناهرفیلمسازی هم فردریک وایزمن نیست. بهترین راهی که من برای شناختن فرهنگ یک سازمان یافته ام، حتی الامکان مراجعه به تعدادبیشتری ازافرادوطرح این پرسش استکه آیاشناختی ازفرهنگ سازمان خوددارندیانه؟ معمولادرقبال این پرسش،پاسخ منفی به ندرت شنیده میشود. پرسش بعدی من اینست:"آیامیتوانیددرموردفرهنگ سازمان خودسخنی بگویید؟"وبه این ترتیب،گردآوری اطلاعات راآغازمیکنم.

فرایندمصاحبه یاپرسش وپاسخ،کارپیچیده ای نیست ونیازی به پرسشنامه ی ثابت ومعینی ندارد. هرچندبرای کارکنان،سخن گفتن درباره ی موضوعات مختلفی چون برتری،نحوه ی انجام کار،سود،کیفیت کالا،وظیفه وقابلیت اعتماد،کارآسانی است؛اماچون این اظهارنظرهاچیزی بیش ازحرفهای پیش پاافتاده نیست،بنابراین نه شرکتی راازشرکت دیگرمتمایزمیکندونه راهنمای مفیدی برای شناخت فرهنگ سازمان است. ازاینروبررسی مواردیکه عملاروی داده ونمونه های ارزنده ای که قابل صرف وقت وارزیابی باشند،ازاظهارنظرهای کلی واطلاعات آماری(دست کم درآغازکار)مهمترند. به همین دلیل من درجستجوی افرادکاردانی هستم که درباره ی سازمان خودازدانش تخصصی برخوردارباشند وهیچ وقت ازروش اتفاقی برای انتخاب"پاسخگویان"عادی ازمیان کارمندان،استفاده نمیکنم. ازآنجاکه باورهای راهنمای یک سازمان رارهبری سازمان تعیین میکندوکارکنان عادی سازمان نقشی دراین زمینه ندارند،من هم معمولاپرسشهای اصلی خودرابه سطح مدیران ارشدسازمان محدودمیکنم.

جستجوبرای دست یافتن به فرهنگ سازمان بی شباهت به سفریک هیات اعزامی برای تحقیقات مردم شناسی نیست. مردم شناسان هم به دوطریق به مطالعه ی فرهنگهامیپردازند. یکی بررسی باورهاودیگری بررسی آثاروبقایا. باورهای راهنمامربوط به ایده های بااهمیت وباورهای روزمره مربوط به طرزکاراشیاءاست وآثاروبقایانیزتجلی باورهادرعمل هستند. بنابراین،باوهای یک سازمان،ضمن آنکه ازطریق اجراوقرارگرفتن دربرنامه های سازمان عینیت میابند،به یک اثرفرهنگی نیزبدل میشوند. مانندقطعات سفالین،که هریک گفتنیهای بسیاردرموردفرهنگ زمان خوددارند.

اگربدانیم درپی چه نوع سفالی هستیم سودمنداست،امامهم اینستکه بدانیم چگونه جستجوراباموفقیت به انجام برسانیم. همانگونه که برشمارداستانهای خاص ونکاتی که ازآنهامیتوان برداشت کردافزوده میشود،شخص میتواندمنتظرالگوهاهم باشد. الگوهارامیتوان به باورهای راهنماوباورهای روزمره تفکیک کردوباورهای درونی یا"چگونه سازمان رابه پیش ببریم"راازباورهای بیرونی یا"چگونه رقابت کنیم"متمایزکرد. من همچنین به این نتیجه رسیده ام که تفاوت قائل شدن بین سخنانی درباره ی"چه چیزی مهم است"دربرابر"اشیاءچگونه کارمیکنند"وهمینطور"چه چیزی اصل است"دربرابر"چه چیزدرجریان است"میتواندسودمندباشد. دربیشترداستانها،عناصری ازهردومورداشاره شده یافت میشود وبرای رسیدن به هریک ازآندوجنبه،بایدآنهاراازهم تفکیک کرد. درداستانهادرپی درس اخلاق بودن،مبانی اعتقادی وایمانی رابه دست میدهدامادرپی کشف طرح داستان بودن،فرهنگ روزمره راآشکارمیکند.

به زبان دیگر،باورهاوارزشهاصرفاتجلی یک فرهنگ هستند،نه خودفرهنگ. اماآثاروبقایاقابل لمس هستندومیتوان آنهارااحساس کرد،به این دلیل استکه انسان وسوسه میشودتااطلاعات مربوط به برنامه های معینی راجمع آوری کند وازتعبیروتفسیرارزشهاوباورهاییکه درورای آن برنامه هاقراردارندوکارآن دشوارتراست دوری کند. دراینجایادآوری یک هشداربجامینماید: یک فرهنگ زنده رادرباورهاوارزشهابهترمیتوان یافت تادرآثاروبقایاودراسنادومدارک. به این علت استکه مدیریت فرهنگ سازمان راوظیفه ای بغرنج وتجزیه وتحلیل فرهنگ راگاه درهمان حدغیرممکن میسازد.

من غالبامصاحبه های آغازین خودراپیرامون دوجنبه تنظیم میکنم:"زمان وفعالیتها".ازکارکنان میخواهم تابه دورترین زمانیکه به یادمیاورندبیندیشندوبه تدریج،به زمان حال وآینده بازگردند. مطمئن میشوم که مطالب عمده ای مانندباورهای مربوط به بازارها،تولیدات،تکنولوژی،مردم وسازمان،باآنهادرمیان گذاشته شود. اهمیت فعالیتهای خاص ازشرکتی به شرکت دیگرمتفاوت است. ممکن است دریک شرکت،استراتژی بعنوان اصل تلقی شودودرشرکت دیگرروابط بادولت مساله ی مهمی به حساب آید،درشرکتی بهره وری وسرانجام درشرکت دیگرتوان مالی اصل دانسته شود. من روی جزئیات تاکیدنمیکنم،بلکه موضوعات اساسی وزیربنایی رادرنظردارم.

چون هدف من کمک به ساختن یاشکل دادن به فرهنگی فراخورآینده است،میکوشم تانسبت به فعالیتهاییکه احتمالادرسالهای آینده ازاهمیت برخوردارخواهندشد،حساسیت نشان دهم. شایدپاره ای ازاقلام عمده ی موردنیاز،بیشتربه علت نایاب بودن موردتوجه قرارگرفته باشندتابخاطرفراوانیشان. ازاینجهت،به چیزی که ممکن است حذف شده باشدنیزتوجه دارم. برای مثال،درآینده،باورهای مربوط به تکنولوژی درتمام سازمانهادارای اهمیت خواهندبود؛حتی اگردرگذشته ازاهمیت برخوردارنبوده باشند. بنابراین، همه ی شرکتهابایددراینموردیقین حاصل کنندکه چگونه تکنولوژی رابافرهنگ خودسازگارکنند.

طبیعت تحول پذیربانکداری مثال خوبی است که نشان میدهدچگونه نقطه نظرهایی که موفقیتشان رادرزمان گذشته حتمی ومسلم میپنداشتند،برای آینده محل تردیدقرارگرفته است. تاچنددهه ی گذشته یاحتی چندسال پیش،اغلب گفته میشدکه تکنولوژی درفعالیتهای بانکی،محلی ازاعراب ندارد. گرچه بانکداران تاسالهای اخیردرموردتکنولوژی ابرازعقیده نمیکردند،باوجوداین،درطول سالیان متمادی عملابخشی ازفرهنگ بانکداری محسوب میشده است. اگربانکی دراوایل قرن حاضرباورهایی بعنوان راهنمارادرموردتکنولوژی برای خوددرنظرمیگرفت ممکن بودمواردزیرراشامل شود:درسیستمهای دستی،صرفه جوئیهای ناشی ازتولیدانبوه وجودندارد. چون کارکنان ازتجهیزات،ارزانترندوتکنولوژی، کاربراست،بنابراین،درجهت استفاده ازکارکنان،ابتکاربه خرج میدهند،نه درجهت بکاربردن ماشین آلات.

همینکه برمیزان عرضه ی تولیدومیزان دادوستدهاافزوده شد،بانکهاغرق درکاغذوسندشدندوتکنولوژی اهمیت یافت. امادرآغازعصررایانه یعنی دراواخردهه ی 1950میلادی،حتی شرکت آی بی ام هم احساس میکردکه کامپیوتردرعملیات بانکی نقش محدودی دارد. امروزه سیستمهای رایانه ای نقش عمده ای درسیستم اطلاعاتی بانک،عملیات تهاتری،وارائه ی خدمات بانکی به مشتریان ایفامیکنند. امروزه تکنولوژی درامربانکداری به یک منبع استراتژیک بدل شده است،هرچندهنوزهم بسیاری ازبانکهادرموردتکنولوژی،باورهایی دارندکه ریشه درفرهنگ سیستم دستی درگذشته دارد.

باورهایی ازاین دست رامیتوان به قالب کلمات ریخت وبه سطح آگاه ذهن آوردتاتوان رویارویی آنهابانیازهای آینده موردبررسی وداوری قرارگیرد. اینک دررابطه باتکنولوژی به ذکرنمونه هایی ازباورهای راهنمابه گونه ای که قابل انتساب به بانکهای گوناگون باشند،میپردازیم. یک بانک پیشروومجهزبه جدیدترین تکنولوژی زمان،ممکن است هدف خودراچنین اعلام کند:"ایجادنوعی برتری رقابتی پایدارباحفظ موقعیت تکنولوژیک پیشتازدرصنعت". مقام دیگری درموضع رهبری ممکن است باورراهنمایی به این شرح ابرازکند:"انجام خدمات بانکی موردنیازمشتریان بااستفاده ازابزارالکترونیک درهرجاوهرزمان...الکترونیک ابزاری درخدمت درخواست،تولیدوتوزیع خدمات بانکی ماست". باوراهنمادرشرایط محافظه کارانه تراحتمالابدینگونه بیان میشود:"رهبران صنعت،رهبران تکنولوژی نیستند. چون مادرصنعت مقام رهبری داریم،دراستفاده ازتکنولوژی تثبیت شده نیزپیشگام خواهیم بود". شناسایی باورهای راهنمای رقیبان که درباره ی کسب وکاروفعالیت مشابهی ابرازشده است،میتواندمدیران رادرتشخیص موقعیت،وضعیت وشرایط فعالیت،به طرزموثری یاری کند.

                                «ارزیابی ریسکهای فرهنگی»

هنگامیکه فرداحساس روشنی ازباورهای راهنماوچگونگی پیوندآنهابااستراتژی سازمان پیداکند،میتوانددرموردمساعدتهاوموانعی که براجرای استراتژی سازمان اثرمیگذارند،پرسشهایی مطرح کند. برای این منظور،فردبایدبه باورهای روزمره ی فرهنگ رجوع کند.

روشی که استفاده ازآنرابسیارسودمندمیدانم،استفاده ازماتریس ساده ایستکه به کمک آن میتوان میزان درمعرض خطربودن یاریسک فرهنگی راارزیابی کرد. هنگامیکه یک موسسه ی بازرگانی بخواهداستراتژی خودرابه اجرادرآورد،اقدامات خاصی درپیش میگیرد. اقداماتی که باواقعیت فرهنگی آن سازمان درتضادباشند،بامقاومت روبروخواهندشد. اقداماتی که سازگاری بیشتری بافرهنگ روزمره داشته باشند،باسهولت بیشتری پذیرفته میشوند. صمناباآنکه هردسته ازاقدامات به منظوراجرای استراتژی صورت میگیرد،بااینهمه،پاره ای ازآنهادارای اهمیت بیشتری هستند. بنابراین،درجه ی ریسک فرهنگی بسته به پاسخهایی استکه به این دوپرسش مهم داده شود:

1-   اهمیت هراقدام درموفقیت استراتژی چیست؟

2-   میزان سازگاری هراقدام بافرهنگ روزمره تاچه اندازه است؟

سپس هریک ازایندوپرسش راکه بادرجه ی زیاد،متوسط وکم ارزیابی شده اندبایددرماتریسی باابعاد3در3ترسیم کرد.

توجه داشته باشیدکه سمت چپ دربخش زیرین جدول،شامل اقدامات یامراحلی خواهدبودکه بیانگرریسک قابل اغماض است؛زیرادرجه ی سازگاری آنهابافرهنگ موجوددرسازمان درمرتبه ی بالایی قرارداردوبه هرحال،خطری برای استراتژی محسوب نمیشود. درجهت مقابل،درسمت راست قسمت بالای جدول،فعالیتهایی رامشخص میکندکه برای استراتژی بینهایت اهمیت دارندامابافرهنگ موجودهم آشکارامخالف است. اگرهیچیک ازاین دوعامل فرهنگ واستراتژی تغییرنکنند،این وضعیت بیانگرریسک غیرقابل قبول است. سایرجنبه های استراتژی که میتوانیم آنهاراریسک قابل کنترل بنامیم،درحوزه ی میانی قرارمیگیرندووضعیتی نه بحرانی ونه بی خطرپدیدمیاورندکه اگردرموردآنهااقدامی صورت گیرد،خطربرطرف خواهدشد. مسلمامرزهای جداکننده ی ریسکهای قابل اغماض،قابل کنترل وغیرقابل قبول ازیکدیگر،خطوط ثابتی نیستندوحدودآنهابستگی به نحوه ی داوری دارد.

مرحله ی بعدی،شروع اقدامات لازم برای اجرای استراتژی وسپس قراردادن آنهادرنقاط مناسب درروی نموداراست.

مرحله ی بعدعبارت ازشروع اقدامات لازم برای به اجرادرآوردن استراتژی وگذاشتن آنهادروضعیتی مناسب درروی نموداراست.

اقلام مندرج درروی نموداربیانگراقداماتی استکه شرکت برای به اجرادرآوردن طرحهای استراتژیک خودبایددرنظربگیرد. به یادداشته باشیدکه وضعیت قرارگرفتن این اقدامات،برحسب ارزیابی آنهاازدوعامل زیرتعیین شده است:

1-   اهمیت نسبی اقدامات دراجرای استراتژی

2-   سازگاری نسبی آنهابافرهنگ آن شرکت

برای مثال،خواهیددیدکه دوموردازآنهایعنی اولین برنامه درارتباط بامشتری ونزدیکترین ارتباط دهنده بین کارهای خدماتی وبخشهای کالاهای ساخته شده،به علت تضادفرهنگی شان،همزمان دومرحله ازبحرانی ترین ومخاطره آمیزترین مراحل اجرایی خواهندبود.

تجربه ثابت کرده است که وقتی باگروهی ازمدیران کارمیکنید،جلب موافقت آنهادرموردانتخاب محل برای قراردادن این موارددرروی نمودار،کارنسبتاساده ایست. افزون براین،برای اینکارنیازی به داشتن یک لیست کامل نیست. آنهارامیتوان درهنگام لزوم،اضافه کرد. نکته ی مهم اینستکه چنانچه همه ی موارددرروی نمودارثبت شده باشد،به تشخیص مراحلی که خطرات عمده وریسکهای غیرقابل قبول درآن قرارگرفته اند،کمک میکند.

قراردادن موارددرروی نموداررامیتوان به تنهایی،باهمکاران یابایک راهنمادرکلاسهای کارآموزی یادرهردسته وگروه دیگری انجام داد. اگربه تنهایی کارکنید،خواهیددیدکه زمانی درحدودپنج دقیقه وقت صرف خواهیدکرد. به هرحال،پیشنهادمن اینستکه پس ازانجام کار،ازراه بحث وتبادل نظر،بهترمیتوانیدتصمیم بگیریدکه مواردراچگونه درروی نمودارتنظیم کنید،تااینکه صرفامیانگین طرزکاردیگران رادرتنظیم نمودارملاک قراردهید. این نمودار،چارچوبی برای مشخص کردن محل مشکلات ودرضمن،وسیله ای بسیارعالی برای بحث وتبادل نظردرخصوص حل آن مشکلات است. من هنگام نقل داستانهای مربوط به سه شرکت درفصلهای سوم،پنجم وهفتم این کتاب ازاین نموداراستفاده خواهم کرد. شایدشماهم پس ازمطالعه ی این سه فصل،نخستین گام رابرداریدونظیراین تمرین رادرموردسازمان خودانجام دهید.

درارزیابی اهمیت هرموردنسبت به موفقیت نهایی استراتژی،بخاطرسپردن چندرهنمودکلیدی،سودمنداست. نخست اینکه دریابیم این اقدام رابرای تقویت وترغیب چه رفتارخاصی طرح ریزی میکنیم ودرپیوندباهمین مساله،این تصمیم گیری پیش میایدکه این رفتارچه ارتباطی باعوامل بحرانی موفقیت دارد. برای مثال،این رفتاربرای تامین کدامیک ازنیازهاوخواسته های خاص مشتریان درنظرگرفته شده است؟ ازنظربرتری رقابتی دربازار،چه چیزعایدماخواهدشد. چنین رفتاری چه تاثیری برهزینه هاخواهدگذاشت وبه همین ترتیب برعوامل خارجی ماننددولت،سازمانهای ناظردولتی،بانکهاوموسسات اعتباری،افکارعمومی وکارکنان آینده ی سازمان چه تاثیری خواهدداشت؟

آگاهی ازباورهاییکه شماراراهنمایی کنند،مهم وضروری است وماتریس ریسکهای فرهنگی،وسیله ای برای آشکارشدن آن باورهادراختیارشماقرارمیدهد؛اماموضوع دشوارتروبحت انگیزتراینستکه آیامیتوان درموردارزش واعتباریک باورداوری کرد؟ به اعتقادمن،داوریهایی ازاین دست،درحوزه ی مسئولیت رهبری سازمان است. باوجوداین،بسیاراهمیت داردکه تجزیه وتحلیل کننده یامدیر،نکات مثبت ومنفی باورهای راهنماراکه باهدفهای استراتژیک سازمان ارتباط دارد،خاطرنشان سازد. مثال مربوط به یکی ازشرکتهای طرف مراجعه ی من،به روشن شدن این تفاوت کمک خواهدکرد. این شرکت ازمحیط کنترل شده ای سردرمیاوردکه مدیرانش نیازبه تقویت توانائیهای بازاریابی شرکت رااحساس میکردند. ازجمله روشهائیکه باورخودرادرموردبازاریابی توصیف میکردنداین بود:"ازبازاریابی بعنوان ابزاری برای متمایزکردن مشتریان ازیکدیگروبااین نیت استفاده کنیدکه چگونه میتوان به نحوی که سودی هم عایدمابشودبه آنهاخدمت کنیم". مفهوم این کلمات اینستکه بازاریابی بسادگی یکی ازابزارهای موجوددرجعبه ابزارآنهاست. چون شرکت یادشده،قبلاهرگزمجبورنشده بودکه برمساله ی مشتری تمرکزکند،این اندازه کوته نظری درامربازاریابی چندان هم دورازانتظارنبود. موضوعی که بایدروشن میشداین بودکه برای شرکتهاییکه هدفشان جلب رضایت مشتری است،بازاریابی صرفانه یک ابزار،بلکه نوعی راه ورسم زندگی است. بعبارت دیگر،جلوه ای ازبودن است نه وسیله ایکه مورداستفاده قراردهند. برای جلب توجه شرکت به تفاوت ایندوبرداشت،ازاین عبارت استفاده کردیم:"بازاریابی کدام است؟وسیله یاهدف؟". وقتی این موضوع رایادآورشدیم،مدیریت شرکت دریافت که ازنظربازاریابی فعالیت محدودی داشته وآن مقدارمحدود نیزبجای آنکه برعرضه ی خدمات به مشتریان متمرکزشود،صرف افزایش تولیدمیشده است.

دراین حالت،باورهای شرکت نیزبازتابی ازاین واقعیت بودکه روی آوردن به بازاریابی،بیشتربراساس نیازخودشرکت بودتانیازمشتریان شرکت؛ازخودآغازکرده بودوبه تدریج،ابزارهای بازاریابی راواردفعالیتهای بازرگانی خودمیکرد. افرادآن شرکت برپایه ی قاعده ی کلی بازاریابی که مشتری بایدمحورتوجه باشد،برخوردنمیکردند. شایدجانشین مناسب دراین زمینه میتوانست چنین باشد:"مشتری اولویت دارد،عرضه ی باارزشترین خدمات به بیشترین افراد"یا"عرضه ی خدمات به مشتریان،درهرمکان ودرهرزمان".

نظم وسادگی ماتریس ریسک فرهنگی،طراحان ومدیران رادرموردپیوندموجودبین طرح یک کسب وکاروسازمانی که برای به اجرادرآوردن آن طرح تعیین شده است،به تفکردقیقتری وامیدارد. افزون براین،باپیروی ازاین شیوه،تجزیه وتحلیل ریسک فرهنگی رامیتوان تحت نظم درآوردتامدیران بتوانندتاثیراحتمالی اقدامات پیشنهادی خودرابه روشنی مشاهده کنند. کسان بسیاری دررده ی مدیریت ازپذیرش این مطلب که ریسک فرهنگی میتواندحتی نیرومندترین استراتژیهاراازمدارخودخارج کند،ناتوانند(این مطلب تحت عنوان هریسون[3]درفصل پنجم کتاب موردبررسی قرارخواهدگرفت). شرکتی که باعزمی استواربرای درک پیوندمیان فرهنگ واستراتژی کوشید،فرست شیکاگو[4]بود،که ماجرای آنرادرفصل سوم کتاب خواهیدخواند.

                                                  (3)

                                  تغییرجهت درفرست شیکاگو

فرست نشنال بانک آوشیکاگو[5]،تغییرجهت موفقیت آمیزی رادراین زمینه نشان میدهد. شرکت مزبوردراواسط دهه ی1970بخشی ازسهم بازارخودراازدست دادوشهرتش نیزتاحدودزیادی آسیب دید. درسال1981بانک یادشده بارهبری جدید،برای بالابردن سطح فرهنگ خودودست یافتن به یک استراتژی جدید،به تلاشی طولانی دست زد. مدیران بانک باتمرکزبرموضوعات فرهنگی کلیدی واقداماتی جسورانه درزمینه ی کسب وکار،هویت سازمانی خودراازنواحیاکردند،بطوریکه امروزه نتایج عملی کارشان،آنهارادرصف اول صنعت خدمات مالی قرارمیدهد.

درطول دهه ی1970بانک،آشفتگی وضربه ی روانی قابل ملاحظه ای رامتحمل شد. حدوددویست نفرازپانصدنفرکارکنان بلندپایه ی بانک،عده ای داوطلبانه وعده ای غیرداوطلبانه دست ازکارکشیدند. این عمل سبب کاهش شدیدخدمات بانکی به مشتریان ودرنتیجه،تنزل سهم بازارشد. مهمترین عامل این بحران رامیتوان ناشی ازتغییرشرایط اقتصادی دانست که تخصص دراموربانکی وپاسخگویی سریع به نیازهای مشتریان رادردرجه ی اول اهمیت قرارمیداد. فرست نشنال بانک کوشیده بودباعرضه ی خدمات وبهره های جدیدبانکی به مشتریان عادی وهمچنین مشتریان صنوف مختلفی که دربانک حساب داشتند،خودرابااین تغییرات هماهنگ کند. امادرعمل دچاراشتباه شده بود.

درژوئیه1980باری اف سولیوان[6]،یکی ازمدیران بلندپایه ی بانک چیس منهتن[7]،ریاست فرست نشنال رابرعهده گرفت. یکی ازنخستین اقدامات اوترتیب دادن پژوهشی درزمینه ی فرهنگ بانک بود. هنگامیکه سولیوان درچیس منهتن بودبه اتفاق یکدیگرکارمشابهی رادراین زمینه انجام داده بودیم،ازینرو من نیزبه همکاری فراخوانده شدم. همراه باتنی چندازهمکاران،ارزیابی فرهنگ سازمان راازطریق مصاحبه باهیات مدیره ی بانک آغازکردیم. تنهاپرسش ثابت ومشخصی که مطرح میکردیم این بود:"درباره ی فرهنگ این سازمان چه میدانید؟ هرچه دوست داریدمیتوانیدبه عقب برگردیدوازفرهنگ سازمان درگذشته هرچه میدانیدبگوئید. همچنین دیدگاههای خودرادرباره ی فرهنگ سازمان درحال حاضروآینده نیزبیان کنید. لطفافعالیتهای عمده راعنوان کنید".

گرچه دراین هنگام بساری ازمدیران اجرایی پیشین،بانک راترک کرده بودند،ولی مدیران باقی مانده وکسانی که جدیداتوسط سولیوان به استخدام بانک درآمده بودند،به طرزی شگفت آور،درک واحساسی نیرومندنسبت به پیشینه ی سازمان خودداشتند. یادکردن ازآن دوران بویژه پیرامون فرهنگ آن زمان برای بسیاری ازآنان نوعی تخلیه ی عاطفی به شمارمیرفت. باپیگیری ماجرای مربوط به فرهنگ آنهادرطول زمان،یک نتیجه ی بزرگ مشخص شد. آنهامیدانستندکه درآن اواخر،احساس همبستگی خودراباسازمان ازدست داده اندوتجدیداین احساس همبستگی رابایددردستورکارخودقراردهند. آنها"بینش"استراتژیکی خودراکه می پنداشتندگاهی مهم ودرمسیری صحیح است،اعلام کرده بودندوچنین تصورمیکردندکه فرهنگ سازمان به نوعی مسئول موفقیت یاشکست درتحقق آن بینش بوده است.

برای درک خواسته هاونگرانیهای آنهالازم است چیزهایی ازپیشینه ی آن سازمان بدانید. فرست نشنال بانک آوشیکاگودرسال1863درهای خودرابسوی این دادوستدگشودوازآن پس بامجموع دارائیهایی افزون بر35میلیون دلاربصورت یکی ازبزرگترین بانکهای ایالات متحده ی آمریکادرآمد. درخلال دهه ی1950و1960ازنظرتخصص درصنعت بانکداری بعنوان بانکی پیشگام،بلندآوازه شد. گسترش بین المللی درفعالیت مشتریان عمده ومهم،بانک رابرآن داشت تادرسال1959شعبه ای درلندن افتتاح کندودرسال1962شعبه ی خاوردورنیزدرتوکیوگشایش یافت. فرست نشنال بامدیریت گای لردفریمن[8](1969تا1975)وای روبرت آبود[9](1975تا1980)درسال1976شبکه ی بانکی خودرابه80شعبه،اداره وعضووابسته گسترش دادوکارگزاران این سازمان در37کشوربه انجام فعالیتهای بانکی مشغول بودند. گسترش شبکه ی جهانی باگشایش دفترنمایندگی درپکن،بعنوان نخستین بانک آمریکایی که درجمهوری خلق چین گشایش میافت،درسال1976به اوج خودرسید.

فرست شیکاگودرسال1969زمانیکه ساختمان60طبقه ی اداره ی مرکزی خودرادرمرکزتجاری شهرشیکاگوبه پایان رساند،اطمینان واعتمادخودرانسبت به آینده ی بانک اعلام داشت. این ادعاهنگامی مطرح شدکه فعالیتهای مرکزتجاری سیرنزولی رامیپیمود. ثابت شدکه تصمیم بانک مبتنی برپایداری درمرکزتجاری شهرشیکاگو،بطورقطع درموفقیت بانک نسبت به جلب سهم عمده ای ازبازارخرده فروشی شیکاگوحائزاهمیت بوده است. بانک یادشده باموسساتی چون کونتینانتال ایلینویز[10]،هریس بانک[11]،نورثرن تراست[12]وهمچنین شماری ازبانکهای داخلی،شرکتهای پس اندازووام درشیکاگوبه رقابت میپردازد.

                                 «پنج دوره ی فرهنگی»

درسالهای اخیر،بانک ناچاربوده است باقوانین ومحیطهای اقتصادی که به سرعت دستخوش تغییربوده اندونیزباتغییرات عمده ای که بارهادرمدیریت سازمان پیش آمده است،ازدرمخالفت درآید. درمیان مدیران بانک پرسشی درباره ی هویت سازمانی بانک مطرح شد. اوایل دهه ی 1980آنهایک مرحله ی انتقالی راازسرمیگذراندندوبحث درباره ی جزئیات نحوه ی انجام کاردرسالهای گذشته زمینه رابرای سازش بامسائل آینده آماده میکرد. کارکنان بطورطبیعی ازپنج دوره ی متفاوت سخن میگفتند. این پنج دوره عبارت بودنداز:

1-   سالهای آغازین

2-   روزگاررشدسریع

3-   سالهای پرتشویش

4-   انتقال کنونی

5-   فرهنگ آینده،که میخواستندشاهدپیدایی آن باشند.

                                «دوره ی اول- سالهای آغازین»

ازسالهای آغازین تاسیس بانک تادهه ی1950فرست نشنال بعنوان موسسه ای کاملاسنتی باتاکیدوتمرکزبسیاربرپرداخت وام به مشتران صنفی شناخته میشد. پرداخت وام صنفی پابه پای ذهنیت ممتازبودن(اعتقادبه اینکه اگرقراراست کاری انجام شود،ازمسافرت گرفته تاتزئین دفترکار،یابدرستی انجام شودویااصلاانجام نشود)به پیش میرفت. موسسه ازدیدگاه کارکنان،هویتی نیرومندداشت؛بطوریکه همکاری بابانک رامایه ی افتخارخودمیدانستندومدیریت ارشدبانک نیزازاعتمادبه نفس بالایی برخورداربود. کارکنان بانک قرارداداجتماعی پدرمآبانه ای راکه بانک تحت عنوان"ریسک کم،پاداش کم"پیشنهادکرده بودونوعی تامین دربرابروفاداری واعتمادکارکنان محسوب میشد،باآغوش بازپذیرفته بودند. رهبری نیرومندمرکزی ازطریق رئیس بانک،بازتاب شیوه ای ازمدیریت بودکه عمیقابررهبری فردی، مشخص واستواربود.

                                 «دوره ی دوم- رشدسریع»

درسال1961باورودگای لردفریمن،ناگهان آرامش خاطردوره ی نخست پایان یافت ودوره ی جدیدی ازرشدسریع آغازشد. ذهنیت ممتازبودن درهمه ی امورادامه یافت. برای نمونه،گردآوری نسبتاگسترده وجامع آثارهنری درآن زمان آغازبه شکل گیری کرد. امانوعی گرایش جسورانه به توسعه همراه بامیل شدیدی برای دستیابی به نوعی جهان گستری ازهمه سودربانک مشاهده میشد. بانکهاباتاسی به مشتریان عمده ی خوددرخارج ازکشور،حتی الامکان به گشایش تعدادبیشتری شعب خارجی دست زدند.

زمان،زمان فعالیت وجنب وجوش دربانکداری بود. هیجان وجدیت چشمگیری دردرون سازمان موج میزد."انجام معاملات"که بعدهابه زبان فنی بانکداران"مدیریت بازرگانی"نامیده شد،به شدت موردتاکیدقرارگرفت. درآن زمان،کلیه ی بانکهابدون استثناءوازجمله فرست شیکاگو،به بازارومشتریان خودتوجهی نداشتند. ممکن بودده فقره معامله بایک مشتری انجام شوداماهدف به حداکثررساندن بازدهی هریک ازمعاملات برحسب ارزش آن معامله بود.

درچنین جوی ازتوسعه ورشدناگهانی،باورکارمندان به کارکردن دربانک بطورمحسوسی تغییرکرد. سطح انتظارات درمورددستیابی به مشاغل بالاترباشتاب فزاینده ای بالاگرفت. تاآن زمان،اداره ی بانک دردست بانکداران بود. امااینک شاخه ی تازه ای ازفرهنگ،توسط فارغ التحصیلان فوق لیسانس دررشته ی مدیریت بازرگانی ارائه میشد. هرشش ماه یکبارتعویض شغل برای مدیران رده ی پایین که ازفارغ التحصیلان یکی ازشش دانشگاه شرق آمریکابودندویاافتتاح شعبه ی جدیدی ازبانک دریکی ازنقاط دنیا،کاری غیرعادی به شمارنمیرفت. اماسایرویژگیهای فرهنگ سالهای آغازین،ازقبیل رهبری نیرومندمرکزی ازطریق رئیس بانک وتوجه داشتن به مسائل کارمندان،همچنان ادامه میافت.

                           «دوره ی سوم- سالهای پراضطراب»

سالهای پراضطرابی درپیش بود. درخلال آخرین سالهای مدیریت فریمن،همه ی تغییراتی که درفرهنگ سازمان داده شد،درجهت بهبودسازمان نبود. جوروزمره به شدت دستخوش سیاست بازی شده بود. وفاداری نسبت به سازمان ازمیان رفته بود. فریمن برای موفقیت خودچیزی راباب کردکه بعدهابنام"مسابقه ی اسب دوانی"شهرت یافت ومنظورازآن،انجام یک رقابت سه جانبه درمیان کاندیداهای بلندپایه ی درون سازمان بود. این عمل سبب انشعاب ودسته بندی شد. دسته بندیهای سیاسی درهمه جاوجودداشت وهنگامیکه رقابت به اوج هیجان رسیدبرشمارضایعات نیزافزوده شد. بطوریکه بعدهاآشکارشد،این رقابت یکی ازپرهزینه ترین رقابتهادرتاریخ شرکتهای سهامی آمریکابود. فرهنگ،خراب شدوبانک،بازی راباخت.

طی این دوره،بسیاری ازعوامل مثبت فرهنگ بانک ازبین رفتند. تصمیم گیریهابسوی مقامات بلندپایه رانده میشدوکنترلهای داخلی سنگینی صورت میگرفت. تنشهای فوق العاده ای پدیدآمدوکارکنان بانک شدیدابه درون نگری کشیده شدند. بی اعتمادی وخشونت همراه باعدم اطمینان واغتشاش درسازمان خودنمایی کرد. روندرشددوران پیشین متوقف شده بودواداره ی بانک دستخوش بی ثباتی گردیده بود. همانگونه که مطبوعات هم درسطح گسترده ای گزارش کردند،کارکنان بانک اعتمادشان رابه بانک ومدیریت آن ازدست داده بودند. وفاداری سازمانی ازمیان رفته بودوباندبازی جای آنراگرفته بود. این باوررواج یافته بودکه باندبازی وطرفداری ازنورچشمیهادرسازمان حکومت میکند. کوشش وکسب موفقیت بهایی نداردوخطرپذیری احتمالامشمول جریمه است. کارکنان بانک،همگی علاقمندی خودراازدست دادندوهرگونه کارایی رابه دیده ی تمسخرمینگریستند. ازباورهای راهنماچندان خبری نبود،کارهابراساس باورهای روزمره صورت میگرفت واین باورهانیزبیشترباورهایی منفی بودند.

                                    واقعیتهای فرهنگی

"بطورکلی،فرهنگ سازمان پدیده ای واقعی ونیرومنداست. تغییردادن آن کاردشواری است وبرای این تغییر،پشتیبانی چندانی ازداخل یاخارج سازمان نخواهیدیافت. اگرهنگام تجدیدنظردراستراتژی سازمان بامساله ای درفرهنگ سازمان مواجه شدید،بکوشیدتاحتی الامکان ازآن بپرهیزیدواگرناگزیرازرویارویی مستقیم بافرهنگ سازمان هستید،بادقت گام برداریدوانتظارچندانی هم به تغییرسریع آن نداشته باشید".

                                                                                                                                                 مجله ی فورچون،17اکتبر1983

مجله ی فورچون دراواخرسال1983،ماجرای مهمی رامنتشرکردکه مطلب فوق راازآنجانقل کرده ایم. این مقاله ازرویدادجدیدی خبرمیداد. شرکتهای آمریکایی که مدتهابودذهنشان باواقعیتهای ناخوشایندرده های پایینی سازمان اشغال شده بود،توجه به فرهنگ سازمان را(که بسیاری،آنرامساله ی پیچیده ومهمی نمیدانستند)بادیدعمیقی آغازکردند.

درطول پنج سال گذشته،من بصورت گسترده ای بامدیران ارشدچندین شرکت بزرگ که برای شناخت ودرک فرهنگ سازمان خودومدیریت آن میکوشیدند،همکاری همه جانبه داشته ام. هدف من ارزیابی این مساله بوده است که فرهنگ سازمان چه نقشی درتامین نیازهای سازمانی داردوچگونه این نقش راایفامیکندوچنانچه فرهنگ سازمان عملاتوانایی انجام چنین نقشی رانداشته باشد،سازمان رادرتغییرآن فرهنگ یاری کنم.

درجریان کاربه این نتیجه رسیدم که فرهنگ سازمان،نه تنهاموضوعی است پیچیده،بلکه اغلب به درستی نیزتفهیم نشده است. منظورمن ازتالیف این کتاب اینستکه دانسته های خودرادرزمینه ی مدیریت فرهنگ سازمان باشمادرمیان گذارم،بااین امیدکه دراین فرایندبتوانم پدیده ی فرهنگ راازپرده ی ابهام خارج سازم.

دراین فصل،چهارنکته ی کلیدی مطرح میشودودرفصلهای بعدی نیزپیوسته وبطورمشخص یاضمنی به آنهاخواهیم پرداخت:

1-  اشتهارکنونی فرهنگ،نتیجه ی کنکاش عمده ای استکه برای ایجادالگوهای نوین مدیریت صورت گرفته است.

2-  اگرشماهم بخواهیدبه این حرکت بپیوندیدومفهوم فرهنگ راموردمطالعه قراردهید،لازم است بین دوجنبه ی عمده ی فرهنگ(باورهای راهنماوباورهای روزمره)تفاوت قائل شوید.

3-   پیوندمیان فرهنگ سازمان واستراتژی پیوندی قطعی ومحکم است.

4-  اگرکوششهای موردنیازبرای تغییرفرهنگ،موردپشتیبانی مدیرعامل سازمان نباشد،تغییرات چندانی درفرهنگ سازمان پدیدنخواهدآمد.

اجازه دهیدنکات یادشده رابه ترتیب،موردبررسی قراردهیم:

                                اشتهارکنونی فرهنگ

تغییرات گسترده ی محیط اقتصادی وافزایش مداوم فشارهای رقابتی،برای استراتژی وقابلیت سازمان دراجرای آن،امتیازویژه ای قائل شده است. درحال حاضرنه تنهادارابودن توان لازم برای تنظیم واکنشهای استراتژیکی مناسب لازم است،بلکه اجرای بهنگام وسریع آن واکنشهانیزنشانگربرتری رقابتی دربازارهای بین المللی است. برای دست یافتن به این برتری،شرکتهابایدسرعت عمل داشته باشند. فرهنگ سازمان شایدبعنوان امیدبخش ترین کاتالیزور(دربسیاری ازمواردنامساعد،بعنوان بزرگترین مانع)برای رسیدن به این هدف تشخیص داده شده است.

اهمیت دادن به استراتژی وتاکیدبرفرهنگ سازمان بعنوان وسیله ای که هم درموردهدایت وهم درمورداجرایاممانعت ازاجرای آن استراتژی موثرواقع شود،زمانی پیش میایدکه اقتصاددراثرتغییرات ناگهانی عمده وشدیدی،با بحران مواجه است. بسیاری ازمردم،اینگونه تغییرا ت رابه مثابه تغییراتی بنیادی مینگرند. این تغییرات،ازآندسته دگرگونیهایی استکه صرفادرهرپنجاه سال یاصدسال یکباررخ میدهد. مادراقتصادی فراصنعتی ومبتنی براصالت خدمت فعالیت میکنیم،درحالیکه شرکتهای ماباالگوهایی اداره میشوندکه بوسیله ی شرکتهای صنعتی وبرای اداره کردن آنهاطرح ریزی شده است. این درست به همان اندازه خردمندانه است که مثلایک اقتصادصنعتی راباالگوهای اقتصادکشاورزی طراحی یااداره کنیم.

مابه تدریج به نارسایی الگوهای موجودپی میبریم واین پرسش رامطرح میکنیم که منظورازداشتن الگوچیست؟ آزمون باورهای بنیادی که پایه های فرهنگهای سازمان راتشکیل میدهد،بخش منطقی ومهمی ازاین پرسش است. اگرمیبینیم درست درزمانه ایکه مفاهیم وشیوه های برخوردمدیریت به علت عدم انعطاف وناهماهنگی بازمان بی پرده موردانتقادقرارمیگیرند،فرهنگ سازمان بصورت مفهوم قابل استفاده ای درآمده است،امری تصادفی نیست. مفاهیم پیشین مدیریت،قربانی محتوم سرخوردگی ازطرزکارمتداول شرکتهای آمریکایی است. درطول دودهه ی گذشته،اعتمادبیش ازحدبه ساختارپیچیده ی سازمان،نظامهای بغرنج سازمانی،طرح ریزیهای تشریفاتی وادغام موسساتی که دررشته های مختلف فعالیت میکنند،طغیانی رابرضدالگوهایی که درست دروسط ازمنه ی تغییر،ثابت مانده اندرابرانگیخته است. فرهنگ سازمان،روشی متفاوت ازشیوه های برخوردماشینی،پادزهری درمقابل عدم انعطاف الگوهای پیشین وبازگشتی برای شناختن بنیادهای اصیل خودارائه میدهد. عباراتی چون"برگشت به اصول مقدماتی"و"تاکیدبرمبانی اصلی"به معنای سادگی بیشتر،وپایان بخشیدن به تنوع سرمایه گذاری نیست بلکه اشاراتی است که ازتلاش سازمان برای یافتن ریشه های فلسفی مناسب خبرمیدهند. واین ریشه هابخشی ازآن چیزی است که میتوان آن راباورهای راهنمانامید.

                                   باورهای راهنماوباورهای روزمره

فرهنگ سازمان پدیده ی مبهمی است. هنگامیکه تصمیم میگیرم درباره ی فرهنگ سازمان تحقیق کنم،کارم راباتشخیص وتفکیک باورهای راهنمای بنیادی ازباورهای روزمره ی آن سازمان آغازمیکنم.

مردم باورهای گوناگونی دارند؛اعم ازباورهای اندیشیده یاباورهای عوامانه:مثلااعتقادبه خدا،به تقدس کانون خانواده،به تجارت بخش خصوصی،به کارایی تیمهای ورزشی محلی،جمع شدن درکنارآبسرکن برای پچ پچ کردن وپی بردن به ماجراهای اداری درمحیط کار،وتماشای تلویزیون پیش ازخواب. بعضی ازباورهامربوط به نکات جزیی زندگی روزمره وبعضی ازآنهادرحوزه ی مسائلی استکه ازنظرفرد،سازمان یاجامعه بطورکلی اهمیت زادی دارد. باورهای (راهنمای) عالی،زمینه ی ایجادباورهای عملی وواقعی زندگی روزمره رافراهم میاورند،یعنی اینکه این باورهای راهنما،جهت حرکت باورهای روزمره راتعیین میکنند.

برای نمونه،باورهای راهنمادریک خانواده ممکن است این باشدکه مثلاخانواده بایدواحدی نیرومندومنسجم باشد،نسبت به زندگی،اعضای خانواده مرکزیت داشته باشدوهمه بطورمنظم وهدفمندبایکدیگرهمبسته ونزدیک باشند. سپس ازاین باورراهنماست که بسیاری باورهای روزمره ی زندگی مانندغذاخوردن،استفاده ازتعطیلات وفعالیتهای دیگرریشه میگیرد. برای نمونه درموردغذاخوردن،باورروزمره ممکن است این باشدکه بجای آنکه هرکس مطابق برنامه ی خودغذابخورد،همه ی اعضای خانواده باهم به صرف غذابپردازند؛یااینکه تاهمه برسرسفره ننشسته اند،کسی شروع به خوردن نکند. دعای شکرگزاری حتماپیش ازخوردن غذا،خوانده شودویاهنگام غذاخوردن تلویزیون خاموش باشد. به همین منوال،درمحیط کارهم ممکن است باورراهنمایی این چنین باشدکه مثلابه همه ی کارمندان فرصت داده شودتاحداکثراستعدادوتوانایی لازم خودرابکارگیرند. بنابراین،باورهای روزمره درچنین محیط کاری میتواندبردرستکاری وتصمیم گیری صحیح وسنجیده،ارزشیابی عملکردبه طرزمطلوب،اولویت دادن به کارکنان سازمان درتصاحب پستهای مهم وبرنامه های پرورش نیروی انسانی درسطح ممتاز،تاکیدکند.

باورهای راهنمابه دودسته تقسیم میشوند:

1-   باورهای بیرونی- مربوط به نحوه ی رقابت ونحوه ی هدایت کردن کسب وکار.

2-   باورهای درونی- که درخصوص نحوه ی مدیریت وهدایت سازمان است.

ترکیب هردوی اینهاشالوده ایست که شرکت براساس آنهاشکل میگیرد،بعبارت دیگرآمیزه ای ازباورهای راهنما،زیربنای فلسفی سازمان راتشکیل میدهد. باورهای راهنما مانندقوانین بنیادی به ندرت تغییرمیکنند،جزء حقایق کلی به شمارمیروندوگستردگی آنهابه حدی است که باشرایط گوناگون تطبیق میابند.

ازسوی دیگر،باورهای روزمره ازگونه ی دیگری هستند. ضمن آنکه آنهانیزبخشی ازفرهنگ سازمان راتشکیل میدهند،نبایدآنهاراباباورهای راهنمااشتباه گرفت. باورهای روزمره،قانونمندی واحساساتی است که به رفتارروزانه مربوط میشوند؛بستگی به موقعیت دارندومتناسب باشرایط تغییرمیکنند. شگرددانستن ونادیده انگاشتن رابه کارکنان میاموزند. باورهای روزمره،ابزارکارماندگاری فرددرسازمان هستند.

دراینجایادآوری دیگری درموردباورهای راهنمالازم بنظرمیرسدوآن اینکه،چندباورراهنمابرای هدایت یک سازمان لازم است؟ دراصل عددی جادویی وجودندارد. باورهای راهنما میتوانندبه هرتعدادی که بتوان تصورکردوجودداشته باشند. خواه تعداداندکی برای گذران امورسازمان یابه تعدادی که جزوآرمانهای سازمان باشد. باوجوداین،برااساس تجربه ی من حدمطلوب،سه وحداکثرچهارمورداست. اگرشمارباورهای راهنماپنج موردیابیشترباشد،کارکنان فقط حدودسه موردآنرادرخاطرنگاه خواهندداشت واین سه موردبرای بسیاری ازآنهامتفاوت خواهدبود(شماچندفرمان ازده فرمان رامیتوانیدنام ببرید؟ خوداین فرمانهاچقدرثابت وماندگاربودند؟). درسازمانهایی که به واقع سلامتند،همه اعم ازکارکنان،مشتریان،سهامداران،رقبا،دولت ومردم بطورکلی میدانندهدف سازمان چیست. کارکنان بطوراخص باورهای راهنمارادرذهن خوددارندومیتوانندبراحتی آنهارادررفتارروزمره ی خودبکاربندند.هرکس میتواندسه باورراهنمای سازمان رابخاطربسپارد.

                                      فرهنگ واستراتژی

دستیابی به ماهیت باورهای راهنماوتشخیص آنهاازباورهای روزمره به علت ارتباط موجودبین باورهاواستراتژی،حائزاهمیت است. استراتژی ازباورهای راهنماناشی میشود،آنهاریشه هایی هستندکه استراتژی ازآنهامیروید. اگراستراتژی موضوعی است که یک سازمان درصدداجرای آنست وسازمان وسیله ایست که چگونگی اجرای آن موضوع رانشان میدهد،باورهای راهنمااین جنبه رادارندکه چراسازمان درپی اجرای استراتژی است. موفقیت استراتژی یاشکست آن بستگی به هماهنگی یاعدم هماهنگی آن باباورهای روزمره ای داردکه درکارکنان،ساختارونظامهای موجودیک سازمان تثبیت شده است.

باورهای راهنمااحکامی هستندکه استراتژیهابراساس آنهاتنظیم میشوند،درحالیکه باورهای روزمره براجرای استراتژیهااثرمیگذارند. هنگامیکه فرهنگ سازمان سالم است،باورهای روزمره ازباورهای راهنمانشات میگیرند. درواقع آنهاترجمان وتاییدات اصول بنیادی میباشند.

هرقدرعدم شباهت باورهای روزمره به باورهای راهنمابیشترباشد،محیط سازمان ناسالمتراست. بنابراین،باورهای راهنماتعیین کننده ی روشی است که هرکاربایدبراساس آن انجام شودوباورهای روزمره روشی است که کارهاعملاوبطورروزانه آنگونه انجام میشوند،خواه بایکدیگرهماهنگی داشته باشند،خواه نداشته باشند.

استراتژی سازمان میبایست همیشه توسط باورهای راهنماتعیین وبه پیش رانده شود. باورهای روزمره هرگزنبایدچنین وظیفه ای رابرعهده گیرند. امااگرباورهای راهنمااستراتژی سازمان رابه حرکت درنیاورند،باورهای روزمره اینکارراخواهندکرد. وقتی چنین حالتی رخ دهدکارهابرعکس میشود؛آنوقت بجای اینکه سگ دم خودرابجنباند،دم،سگ رامی جنباند!وبنابراین لرزه ی شدیدی درکمین سازمان خواهدبود. باورهای راهنما راه رانشان میدهند. بدین ترتیب آنهاتجلی آینده درزمان حال وباورهای روزمره،تجلی گذشته درزمان حال هستند. آری،آنان تجربیاتی هستندکه به مرورزمان بدست آمده اند.

دربعضی سازمانها،کارکنان درباره ی باورهای راهنمای خودبعنوان"فانوس دریایی"و"مقیاس سنجش اخلاق"سخن میگویند. آنهامثبت هستند،درآینده قرارمیگیرندوهدفی برای نشانه گیری هستند. درسازمانهای دیگر،کارکنان درباره ی باورهای راهنمای مشابه،بنحوکاملامتفاوتی سخن سازمیکنند. باورهای راهنمارابعنوان وسیله ای بکارمیبرندتاببینندفرهنگ تاچه حدازهدفهای سازمان فاصله گرفته است. مقایسه ی این دوبرداشت ازفرهنگ سازمان،مشابه داوری افرادخوشبین وبدبین است که به پدیده ی لیوان نیمه خالی یانیمه پرشهرت دارند. یکی ازآزمونهای مطمئن برای سنجش میزان سلامت فرهنگ یک سازمان اینستکه ببینیم آیاکارکنان ضمن گفتگوازباورهای راهنمای سازمان،جنبه های آرمانی رامطرح میکنندیابه کاستیهامیپردازند؟

تجارت،بسیاری ازاصطلاحات زبان خودراازمذهب،وام میگیردودوواژه ایکه دارای ریشه های مذهبی هستنددراینجانیزکاربرددارند. اجزاء تشکیل دهنده ی باورهای راهنمای یک سازمان رامیتوان بعنوان یک"بینش"تصورکردکه"رسالت"استراتژیکی خودرامشخص میکند. باوجوداین،زمانیکه هدفهای بزرگ مشخص میشوند،باورهای روزمره اختیارآنهارادردست میگیرندوبعنوان رفتاریکه میتواندتسهیلاتی درعمل پدیدآوردیامانع اقدام شود،واردگودمیشوند. بنابراین،باورهای راهنماجزءنخستین موادتنظیم کننده ی استراتژی وباورهای روزمره،عناصرکلیدی برای به اجرادرآوردن آن استراتژی میباشند.

استراتژی،طرحی برای تخصیص منابع آینده به تقاضای پیش بینی شده است؛منابع، درنهایت برحسب باورهای راهنمای شرکت تخصیص میابند،نه باورهای روزمره ی آن؛ضمن آنکه اگرباورهای راهنمابرای تنظیم استراتژی مهم هستند،باورهای روزمره نیزمشخصه ای ازتوانائیهاونقاط ضعف دراجرای استراتژی خواهندبود. وقتی سازمانی به استعدادوظرفیت محیط درآینده توجه کندودراین اندیشه باشدکه برای تشخیص اهداف استراتژیک خودچگونه سازمانی بایدداشته باشد،ممکن است پرسشهایی جدی دراین زمینه مطرح کندکه"آیافرهنگ سازمان برای وظایفی که درپیش داردمناسب وپشتیبانی کننده است یانه؟".

فرهنگ روزمره ی یک سازمان به زمان گذشته/حال،واستراتژی به زمان حال/آینده مربوط میشود. منظوراینستکه شمابایدسازمان دیروزی راامروزطوری مورداستفاده قراردهیدکه شمارابه فردابرساند. شمانمیتوانیدازاینجابه فردابرسید. تاکیدوتمرکزبرباورهای راهنمای یک سازمان بجای قرارگرفتن درتنگنای فرهنگ روزمره،بطورقطع راه بهتری برای بنیان نهادن سازمان فردااست.

                                   فرهنگ ومدیرعامل

درخلال همه ی پژوهشهاییکه ظرف پنج سال گذشته برروی استراتژی وفرهنگ سازمان انجام داده ام،دریافته ام که باورهای راهنما،به طرزغیرقابل تغییری درسطوح بالایی سازمان تنظیم شده وازطریق سلسله مراتب به سمت پایین منتقل میشوندوهرتلاشی برای تغییرآنهانیزبایدتوسط مدیرعامل رهبری شود. اینهاداوری نیستند،بلکه دریافتهای من هستند.

ازآنجاکه فرهنگ آمریکایی برارزشهاوباورهای دموکراتیک بناشده است،ممکن است شخص به حق انتظارداشته باشدکه سازمانهاهم آن ارزشهارادرسطوح پایین تنظیم کرده وبه سمت بالاهدایت کنند. امامن هرگزبه شرکت بزرگی برنخورده ام که باورهای راهنمای آنهاتوسط کارمندان عادی آن سازمان پدیدآمده باشندیابطوربنیادی تغییرکنند.

اهمیت این دریافتهاازجنبه ی تنظیم وتحقق حرکت استراتژیک دریک سازمان،نمیتوانداغراق آمیزباشد. فرهنگ وبه همان طریق استراتژی،رابطه ای ازبالابه پایین است. اگرمدیرعامل،فرهنگ رانادیده بگیرد،استراتژی راتنظیم خواهدکردبدون آنکه آن استراتژی نقشی درهدفهای آن سازمان داشته باشد،وبدون درنظرگرفتن نیروی عظیمی که برای موفقیت یاشکست آن استراتژی لازم است،درتحقق آن خواهدکوشید. درحالیکه وقتی مدیرعامل بادرنظرگرفتن فرهنگ سازمان به تقویت استراتژی سازمان میپردازد،نتایج کاربه طرزچشمگیری میتواندموفقیت آمیزباشد.

نتیجه روشن است. اهمیت قائل شدن برای فرهنگ رانمیتوان به دیگری واگذارکرد. میتوان دراین زمینه بادیگری سهیم شدامانمیتوان انجام آنرابه دیگری محول کرد. خلاف آنهم به همان اندازه ارزشمنداست. وجودمدیرعاملی توانمندبه اضافه ی علاقمندی مدیریت ارشدسازمان نسبت به سلامت فرهنگ سازمان،نیروی مهمی برای تشدید،تقویت یاتاکیدمجددبرجهت حرکت استراتژیک دریک سازمان است.

رهبر،اصل وسرچشمه است. این مساله حقیقت دارد،خواه آن فردموسس،دارای تخصصهای اقتصادی- تجاری باشدکه نخست باورهای راهنمای شرکت راطرح میکند،یامدیرعامل کنونی که حق تعبیروتفسیرباورهای راهنماواعلام باورهای جدیدرابرعهده دارد. اگررهبرشخص بزرگی باشد،ایده هایی که القامیکنددرفرهنگ سازمان نفوذخواهندکرد. ولی اگررهبرفردی معمولی باشدممکن است باورهای راهنمابدرستی القانشوند. باورهای نیرومندازفرهنگ نیرومندزاییده میشوند. هرقدررهبردرموردهدفی که ازآن دفاع میکندروشنتروصریحترباشد،فرهنگ سازمان واضحترخواهدبود. فردی که درراس سازمان قرارمیگیردخواه نیرومندوصریح باشدیانباشدتنهاکسی استکه باورهاراتعیین میکندودرصورت لزوم درآنهاتجدیدنظرمیکند.

رهبریت اجرایی معمولابه معنای یک گروه است. اغلب مدیران،سرپرستان وغیره نه اشتیاقی دارندونه قادرندکه فرهنگ سازمانشان رابه تنهایی بنیان نهند. مدیران اقتصادی،ازاین قاعده مستثنی هستند. آنهادرطرح اصول راهنمابرای شرکتهای تازه تاسیس خود،اغلب به طورانفرادی عمل میکنندامادرموردمدیران متخصص،شایعترین حالت مربوط به مدیرعامل سازمان استکه بخواهدباورهای راهنمارابه اتفاق گروه مدیران ارشدوضع کندیادوباره به تاییدبرساند. دلیلی که اقامه میشوداینستکه مدیرعامل بایدنظرموافق آنهارانسبت به باورهای سازمان کسب کندوبهترین راه اینستکه گروه مدیریت رابرآن داردتادرراه بازسازی آن باورهانقش موثری ایفاکنند. این یک روح دموکراتیک درمحیط کاراست امافقط درراس سازمان. بدیاخوب،کارکنان عادی بیشترازآنکه درپدیدآوردن تغییرنقشی داشته باشند،عامل اجرای آنند.

یکی ازپیامدهای این نوع مدیریت ازبالابه پایین اینستکه به رغم تنوع واحدهای کسب وکار،فرهنگ یک سازمان معمولابیشترفرهنگی یکپارچه است تامتنوع. بخشهای گوناگون،به احتمال بسیارزیادخرده فرهنگهای نیرومندی دارند،اماخودخرده فرهنگهاهم عموماموضوعهای نیرومندوواحدی دارند. یکباربه اتفاق ندجانسون[1]،مدیرعامل وپسربنیانگذارشرکت پژوهش ومدیریت صادقانه[2]،جزءگروهی بودیم که برای مباحثه برگزیده شده بود. هرچه بیشتردرموردفرهنگ سازما ن میشنید،بیشترمتقاعدمیشدکه درشرکتش چیزی بنام فرهنگ وجودندارد. اومیگفت:"فقدان فرهنگ به این علت استکه هریک ازمدیران ماصرفاکارمربوط به خودش راانجام میدهدوبارشدمیزان درآمدخود،ارزیابی میشود. حتی ازیک فرهنگ هم بنام فرهنگ شرکت من خبری نیست". جالب توجه اینکه باورهای راهنمای عمده ی پدرش،افزون براستفاده ازشرکتهای سرمایه گذاری بعنوان عامل رشدارزش سرمایه ونه فقط حفظ سرمایه،عبارت ازگذاشتن مسئولیت مدیریت سرمایه،برعهده ی فردبودوهرگزاین مسئولیت رابرعهده ی سرمایه گذاری محول نمیکرد. بنابراین،اصول راهنماجزء عملکردفردی بود. حتی رهبرانی که طرفداردموکراسی یاعدم تمرکزبودند،درموردتعیین باورهای راهنمای سازمان،روش بالابه پایین راموردتاییدقرارمیدادند.

دراینجایک روش میانه وغیرمستقیم وجودداردمبنی براینکه باورهای راهنماازبسیاری مواردزیرتاثیرمیپذیرند،ازتغییرات عمده ایکه درالگوهاوشیوه های زندگی پدیدآمده وهمچنین ازقوانین اجتماعی نشات میگیرند.هنجارهای جدیددراجتماع،خودرادرنیروی کارعمومی متجلی میسازندواین هنجارهاسرانجام به سازمانهای متعلق به ملت راه خواهندیافت. برای نمونه خانواده هاییکه زن وشوهرهردوشاغل وحقوق بگیرندامری عادی ومعمول است، اعضای این خانواده هادرسازمانهاکارمیکنندوتغییراتی که درموردمزایای اعطایی،تعطیلات،ساعات کارونیازمندیهای مشابه موردنیازآنهاست،روشهای پرسنلی راشکل میدهند. اینهانیزبه نوبه ی خود،بطورغیرمستقیم برباورهای بنیادی سازمان تاثیرمیگذارند. قانونگذاری هم اثرمشابهی دارد. برای نمونه،شانس یکسان برای استخدام،حق تساوی حقوق وتوجهی که جدیدابه سلامت وایمنی شغلی معطوف میشودهمه باهم راهشان رابسوی فرهنگ اغلب سازمانهاگشوده اند. امادرزمینه ی تحولات اجتماعی وقوانین جدید،الگوبه همان صورت باقی میماند. باورهای راهنماوارزشهای ریشه ای فرهنگهای سازمان،ازراس سازمان به پایین میایند.

مدیرعاملهایی پیدامیشوندکه چنین میاندیشند:"همه ی این فرهنگ بازیهاچرنداست". من عملاشنیدم که مدیرعاملی میگفت:"فرهنگ یعنی کشک". برای بسیاری ازآنهافرهنگ سازمان یعنی همان شرکت درجشنهای خیریه وخریدن تابلوبرای تزیین ادارات مرکزی سازمان است. من نمیگویم که اینگونه مدیران افرادناهنجاری هستند،بلکه منظورم اینستکه درآنصورت تحقق هرچیزی که مربوط به فرهنگ سازمان باشد،بسیارنامحتمل است.

تغییردادن فرهنگ سازمان یامدیریت آن به طرزی هدفمند،بطورمستقیم یاغیرمستقیم بایدباهماهنگی مدیرعامل انجام شود. واین بدان معناستکه ارزیابی فردازفرهنگ سازمان الزامی خواهدبود.

فصل بعدی باطرح نکات عمده ی روشهاییکه من درارزیابیهای فرهنگی دربعضی ازسازمانهابکاربرده ام،مارادرآن مسیربه حرکت درمیاورد.

منبع۳۴۲   

(کتاب مدیریت فرهنگ سازمان- نوشته ی استانلی ام دیویس- ترجمه ی دکترناصرمیرسپاسی وپریچهرمعتمدگرجی- چاپ اول فروردین1373- انتشارات مروارید)

انسانهائیکه دریک نظام اجتماعی کوچک یابزرگ زندگی میکنند،دارای باورها،اعتقادات،ارزشها،سنتهاوهنجارهای مشترکی هستندکه درمجموع،فرهنگ آن نظام اجتماعی راتشکیل میدهند. قوت یاضعف فرهنگ هرنظام بستگی به میزان ژرفاوهمبستگی باپدیده های مزبوردارد. بی تردیدهرقدرفرهنگ یک نظام اجتماعی نیرومندترباشد،تغییروتحول فرهنگی درآن دشوارتراست.

سازمانهانیزبه عنوان یک نظام اجتماعی،برحسب اهداف وماموریتشان،پیشینگی پیدائیشان،تکنولوژی،ساختارسازمانی وروشهای اجرائیشان وبطورکلی عواملی ازاین دست،دارای فرهنگهای متفاوتی هستند.

سمت دادن سازمانهادرجهت اهداف راهبردی چنانچه باباورهاوفرهنگ کارکنان آن سازمان همسونباشد،کاری بس دشوارخواهدبود،ودرنهایت دررونداجرایی،بامانع مواجه خواهدشد.

درصورتیکه به استنادکتاب حاضر،باورهای شکل دهنده ی تصمیمات بلندمدت وکلان سازمان راباورهای راهبردی،وباورهای مشترک اجراکنندگان تصمیمات راباورهای کاربردی(تاکتیکی- عملیاتی)بنامیم،همسوکردن این دودسته باوربه هم افزایی فرهنگی[1]وتوفیق سازمان درتحقق اهداف خودخواهدانجامید. درغیراینصورت،انرژیهاصرف خنثی کردن یکدیگروایجاداختلال ومانع درراه حرکت سازمان بسوی هدفهاخواهدشد.

برای همسوکردن هدفهای راهنما(راهبردی)وباورهای روزمره(کاربردی)وجلب تمایل قلبی وبرانگیختن انگیزه های درونی افرادیکه باعث به اجرادرآمدن تصمیمات مدیران عالی سازمان میشوند،لازم است تدابیری موثراتخاذشود. اینگونه تدابیررااصطلاحامدیریت فرهنگ سازمان مینامند.

کتاب حاضر،روش شناسی ویژه ای برای اعمال مدیریت فرهنگ سازمان(که نتیجه ی تجربیات چنددهه کارعلمی وتجربی مولف است)باذکرمثالهایی زنده وکاربردی ارائه میدهد.

به نظرنگارنده،روش شناسی ارائه شده دراین کتاب،تدبیری سودمندبرای شناخت باورهای ناسازگاراجرایی وعملیاتی وتغییراین باورهادرجهت توفیق باورهای راهبردی است. درصورت عدم امکان تغییربخشی ازباورهای عملیاتی که باباورهای راهنما(راهبردی)همسونیست،تعدیل باورهای راهنماودستیابی به یک توافق فرهنگی ضروری است.

نگارنده ی این سطور،بعنوان مشاورواحدهای صنعتی ومدرس مباحث مدیریت منابع انسانی درصدداستفاده ی کاربردی ازروش شناسی ارائه شده درکتاب حاضراست که انشاءالله،نتایج حاصل رادرنگارشهای بعدی به آگاهی خوانندگان گرامی کتاب خواهم رساند. بااین امیدکه مطالب کتاب راهنمایی موثربرای شناساندن اهمیت فرهنگ سازمان درچارچوب فرهنگ اجتماعی کشورورسیدن به نظریه های بومی- ایرانی باشد.

                                                                                                               ناصرمیرسپاسی- فروردین1373

                                                  پیشگفتار

"باچ کاسدی وساندنس کید"بصورت یکی ازآثارکلاسیک سینمادرآمده است وبه ویژه یکی ازنقشهای به یادماندنی  آن فیلم به این کتاب مربوط میشود.

موجوداتی ناشناس،مرموزوشبه گون،چون دسته ای ازمردان مسلح،باچ وساندنس راتعقیب میکنند. چنان قاطع،مصمم،باتدبیروشایسته اندکه نمیتوان آنهارانادیده گفت. باچ وساندنس پس ازگذرازبیابان وورودبه یک منطقه ی کوهستانی،بالای تپه ی کوچکی میرسندوپشت سرشان رانگاه میکنندتاموقعیت خودرادریابندوببینندکه آیاهنوزهم تعقیب میشوندیانه؟ ساندنس رومیکندبه باچ وباصدایی لرزان وشگفت زده میپرسد:"آنهاکه هستند؟"...

مدیریت آمریکایی نیزاخیرامدتی استکه چنین پرسشی رابطورجدی مطرح میکند. مدیران آمریکایی که ازسوی رقباونیروهای رقابتی تعقیب میشوند(ودرواقع غالباهم ازآنهاعقب میمانند)ازخودمیپرسند:"واقعاآنهاچه کسانی هستند؟".

پرسشی که مطرح است به همان اندازه که به طبیعت محیط رقابتی مربوط میشود،به خودرقبانیزمربوط است.

درحال حاضر،درپی اسفبارترین دگرگونی اقتصادی ازسالهای رکودبزرگ اقتصادی تاکنون،مدیریت آمریکایی میکوشدبه آبهای اقتصادی که ناوبری درآن باآموخته های قبلیشان کلامتفاوت است راه یابد،ودراینراه بایک سلسله چالشهایی روبرومیشوندکه هیچگونه شباهتی به تجربیات گذشته ی آنهاندارد.

بانگاهی دقیق به اوضاع واحوال وعرصه ی رقابت،نه تنهامیپرسند"آنهاکه هستند؟"،بلکه مهمترازهمه بااین پرسش مواجهندکه"ماکه هستیم؟"!

براستی ماکه هستیم؟هدفمان چیست؟کسب وکارواقعی ماکدام است؟به کجامیخواهیم برویم؟وچرامیخواهیم به آنجابرسیم؟

این پرسشهاآنگونه که درابتدابه نظرمیرسندپرسشهای ساده ای نیستند. ممکن است ازمهمترین سوالاتی باشندکه هریک ازما،درزمینه ی مدیریت مطرح میکنیم. آگاهانه یابطورناخودآگاه استراتژیهای خودراپی میگیریم وافتخارواقبال سازمانمان درگروپاسخهایی است که به آن میدهیم. سربلندی سازمان ورفاه مشتریان،کاکنان،سهامداران وشهروندانی که به آنهاخدمت میکنیم درگروبرقراری موازنه است.

این پرسشهادرگذشته های نه چندان دورمطرح نمیشوند. هیجان واطمینان خاطرنسبت به رشد،به خوبی مارامطمئن ساخته بودکه هوش واستعدادوتکنولوژی آمریکایی(وکیفیت مدیریت آمریکایی)کلیدهمه ی پرسشهای مفیدی راکه احتمالامطرح میشود،دردست دارد.

ودرآن هنگام بودکه به عقب نگریستیم وآن شبح رادرافق دیدیم.

من به نوبه ی خودچنین میاندیشم که حالت کنونی خویشتن نگری سازمانی،حالتی سالم ودرحدمطلوب است. من هنوزهم ازجمله کسانی هستم که به هوش وتکنولوژی آمریکایی ایمان دارم. به اعتقادمن،کیفیت مدیریت آمریکایی هنوزهم برهمه ی حریفان چیره است.

نه آنکه ماچنین میگوییم،بلکه دلایل وشواهدلازم برای اثبات آنرادراختیارداریم. امابرای بکاربردن هوش ومهارت وبرتریهای مدیریت خودبایدبدرستی دریابیم که که هستیم؟بایدانگیزه ی هرکاری راکه انجام میدهیم بفهمیم وبدانیم که مردم چگونه ازآن بهره مندمیشوندوبایدبرایمان روشن باشدکه برای تحقق چه هدفی ایستاده ایم واین کتاب نیزکلادرباره ی همین موضوع نوشته شده است.

دربانک آوآمریکا،اخیراهمراه بااستن دیویس ودیگران،نوعی ازخویشتن نگری راکه اودراینجا توضیح میدهد،مرورکردیم. این کارتلاشی طولانی،توانفرسا،معنوی وعاطفی بود.

بانک آوآمریکاازجمله شرکتهایی است که ازموهبت بنیانگذاری مبتکروالهام بخش برخورداربوده که یادوخاطره اش هنوزدرمیان بسیاری ازاعضاء فعال مدیریت زنده است. مافرهنگی اختصاصی،سلسله ای ازارزشهای مشخص ورشته ای نیرومندازباورهای مشترک داریم. امادراین برهه اززمان که تغییرات مهمی درحال وقوع است،میبایست آن ارزشهارامجدداتعریف واثبات کنیم وپرسپکتیوجدیدی به باورهای خودبدهیم. درقاموس استن،میخواهیم مطمئن شویم که باورهای روزمره ی کارکنان ماباهدفهای سازمان همخوانی دارد. اکنون پس ازمناظره وتجزیه وتحلیل وگوش سپردنهای بسیار،همه ی مانسبت به مسائل مهم اتفاق نظرداریم. بینش خودرابه روشنی مطرح کرده ایم. ارزشهای خودرابه روشنی میشناسیم وراهبردی رابرگزیده ایم که ماراباموفقیت درمسیری که بایددرآن حرکت کنیم هدایت میکند.

درتمامی این تلاشهادرمورددوچیزمتقاعدشده ام:

ý نخست اینکه فرمولهای سحرآمیزی برای مدیریت وجودندارد. هیچ چیزجای واقعیت رانمیگیرد. موفقیت،درقابلیت کارکنان،برتری تولیدات وخدمت بی شائبه ی شمانهفته است.

ý دیگراینکه تغییر،عنصری پایداراست،شایدتنهاعنصرپایدارواقعی مدیریت است. شمادرهرمقطعی اززمان که این مطلب رابخوانید،میتوانیدروی این واقعیت حساب کنیدکه هرگزهیچ چیزآنگونه نخواهدبودکه قبلابوده است وبهترین راه برای چیره شدن برتغییر،اطمینان ازدانستن این حقیقت است که چه کسی هستیدوبه چه چیزی ارج مینهید.

باتوجه به این دیدگاههای کلی،میخواهیم به چندنتیجه گیری ویژه برسیم:

ü    شماازخواندن این کتاب لذت خواهیدبرد.خوب نوشته شده وجذاب وبرانگیزاننده است.

ü  ایده های پیشنهادی کتاب مهم هستند.هم به عنوان ابزارمدیریت مورداستفاده قرارمیگیرندوهم اینکه مدیران رادرشناخت واقعیتهای درونی سازمانشان یاری میدهند.

ü  ونهایتااین کتاب یک راهنماست. استن دیویس شیوه ای برای مدیریت فرهنگ سازمان طرح ریزی میکند(که اتفاقادرمواردی پول خوبی هم نصیبش میکند)ویک مدیراندیشمندمیتواندبلادرنگ آنرامورداستفاده قراردهد.

ضمناباچ وساندنس هرگزنفهمیدندکه آن موجودات واقعاچه کسانی هستند؛امانتیجه این شدکه آنهاآینده رانشان دادند.

چیزی که من وشماهمه روزه بایدآمادگی برخوردباآنراداشته باشیم،آگاهی مسلم به این واقعیت است که چه کسی هستیم...چه باورهایی داریم...وبه کجامیخواهیم برویم.

                                                                                      ساموئل اچ آرماکاست- رئیس ومدیرعامل بانک آوآمریکا- سانفرانسیسکو-می1984

                                         مقدمه ی نویسنده

مطالعه ی فرهنگ سازمان پدیده ی جدیدی نیست. درسال1970کتابی منتشرکردم به نام "مدیریت تطبیقی ازدیدگاه سازمانی وفرهنگی"که راهگشای تحقیقات بعدی من شد. حدودسال1978تنی چندازمدیران که دررده ی رهبری سازمان بودند،کاربرداصطلاح"فرهنگ سازمان"رابعنوان مفهومی سودمندآغازکردند. به تدریج ازمن خواسته شدتااین نظریه راضمن نشستهای مشورتی حلاجی کنم واینکاربرمیزان درک خودمن ازاین پدیده نیزافزود.

سپس،نشریه ی بیزنس ویک درباره ی انتشارمطلبی درزمینه ی فرهنگ سازمان ازمن مقاله ای گرفت که جزومقالات مهم آن نشریه درتاریخ27اکتبر1980به چاپ رسیدوسه شرکت ازپنج شرکتی که مطلب درباره ی آنهاتهیه شده بودازمراجعانی بودندکه من وهمکارم به آنهادرزمینه ی فرهنگ سازمان کمک کرده بودیم. ظرف چندسال،پروژه های بیشتری درزمینه ی "فرهنگ"انجام دادم.هرچنداصطلاح فرهنگ پرآوازه شده بود،باوجوداین برپایه ی تجربیات دست اولی که درزمینه ی مدیریت وتغییرفرهنگ شرکتهابدست آمده بود،کتابی نوشته نشده بود؛وچنین شدکه این کتاب به رشته ی تحریردرآمد.

درنوشتن این کتاب،افرادوسازمانهای بسیاری مرایاری داده اند:مرکزتحلیل مدیریت،مستقردرکمبریج ماساچوست،که شایان قدردانی ویژه ایست. همکارمن درزمینه ی فرهنگ،آقای هواردام شوارتز،ازمرکزتحلیل مدیریت بوده است که توجه وتمرکزبرباورهای راهنماوریسک فرهنگی،به کمک اوانجام گرفته است. بخشهایی ازفصل دوم وششم کتاب راازمقاله ای به نام"پیوندفرهنگ سازمان واستراتژی کسب وکار"که مشترکانوشته بودیم ودرتابستان1981درنشریه ی "پویائیهای سازمانی"منتشرشده است،اقتباس کرده ایم. تحقیق فصل پنجم کتاب نیزمشترکا توسط نگارنده وبامدیریت گوگل،مشاورمرکزتحلیل مدیریت ومتخصص درحوزه ی فرهنگ سازمان،نوشته شده است.

"مرکزتحلیل مدیریت"و"انجمن طرح ریزی نیروی انسانی"درجهت پشتیبانی ازاین کتاب،هزینه ی تحقیق راتامین کرده اند. افزون براین،"موسسه ی خط مشی منابع انسانی"دردانشگاه بوستون ازجمله نخستین مشوقان این اقدام بوده ومدیراین موسسه آقای فردفالکزمنبع اصلی کمکهای فکری وتوصیه های عملی بوده است.

درطول سالها،صدهانفرازمدیران سازمانهابینشهاونقطه نظرهای خودراضمن مصاحبه های گوناگون بامن درمیان گکذاشته اندکه سه نفرآنهابطوراخص شایان یادآوری هستند. ویلاردسی بوچر،رئیس هیات مدیره ومدیرعامل چیس منهتن بانک،که خیلی زودتوجهش به نظریات من درباره ی فرهنگ سازمان جلب شدومن همواره خودرامدیون تشویق وصراحت اومیدانم. ویلیام مک دوناف،مدیرامورمالی درفرست شیکاگونیززمانی که روی اولین جستجوهای خوددرعملی کردن ومعنی بخشیدن به تغییرات فرهنگی کارمیکردم،برداشتهای خودرادراختیارم گذاشت؛وسام آرماکاست،رئیس ومدیرعامل بانک آوآمریکا(همانگونه که درپیشگفتاراین کتاب آمده است)درمشکلات تغییرفرهنگ سازمان مفسری موشکاف بوده است.

رالف کراسیوس ازوانگ لبز،مهربانانه امکان تبدیل دستنویس به دیسک رافراهم کرد؛ورون رادی وسیدسیمانزکه کمکهای ضروری برای چاپ آنرادراختیارمن گذاشتند. بسیاری ازدوستان عضوهیات علمی نیزمفسران ارزشمندی بوده اند؛ازآن میان مریل لویز،جان مهان،هنری مورگان،مارک پاستین وریچاردوانسیل نقشی نمایانترداشته اندکه ازهمه ی آنهاسپاسگذاری میکنم.

تردیدی نیست که چنانچه اشتباه یاقصوری دراین کتاب دیده میشود،دراثرتوصیه ومشاوره هانبوده ومسئولیت کامل آن برعهده ی خودنگارنده است.

                                                                                                                            استانلی ام دیویس- بروکلین،ماساچوست- می1984

 درباره ی نویسنده:

استانلی ام دیویس پنج کتاب درزمینه ی مدیریت به رشته ی تحریردرآورده است. وی مشاورمستقلی است که دراجرای استراتژی ازطریق مدیریت،سازمان وفرهنگ دارای تخصص است. اویازده سال درموسسه ی بازرگانی دانشگاه هارواردودوسال دردانشگاه کلمبیابه تدریس پرداخت ودرحال حاضردرمدرسه ی مدیریت دانشگاه بوستون استادتحقیق است. دکتردیویس بگونه ی گسترده ای بامدیران ارشدبسیاری ازسازمانهای مهم دنیاکارکرده است. درخدمات مالی،مراجعان نامبرده راشش بانک ازدوازده بانک ترازاول آمریکاتشکیل میدهد. اودربروکلین ماساچوست زندگی میکندودرهمانجابکاراشتغال دارد.

فرهنگ بعنوان محصول وفرایند:

تغییردادن فرهنگ شایددشوارباشدولی فرهنگ پدیده ای ایستانیست. آخرین نکته ای که بایددرموردمفاهیم نظری فرهنگ ذکرشودآنستکه فرهنگ رازنده وسازمان یافته تلقی میکنند.

درواقع فرهنگ،هم یک محصول است وهم یک فرایند. بعنوان یک محصول،دربردارنده ی مجموع دانایی همه ی اعضای پیشین گروه است وبعنوان یک فرایند،دائمادرحال تجدیداست،زیرامحیطهای درحال تغییر،ارزیابی مجددفرضهاوبازآفرینی آنهارااجباری میکند،فرضهای قدیمی به اعضای جدیدمعرفی شده وموردپرسش آنهاقرارمیگیرند. فرهنگ ازآنروکه تک بعدی نیست،بایدگفت پیش بینی شده هم نیست. نگرشهای پسامدرن به فرهنگ برذهنی بودن آن تاکیدمیکند. هرواقعه ی سازمانی ممکن است به شیوه های متفاوتی تفسیرشود،وبه همین دلیل،همزمان،حاوی چندین مفهوم متفاوت است. این فرایندافتراقی مفهوم سازی،یک شکل بودن فرهنگی راازمیان برده وویژگیهای تکاملی فرهنگ راتقویت میکند.

تکثرهای فرهنگی:

زیربنای نگرشهای سطحی به فرهنگ که پیشتربحث کردیم،فرضیه ی مبتنی بریکپارچه بودن فرهنگهای سازمانی است. مطمئنایک همگنی فرهنگی دربسیاری ازتوصیه های مبتنی بردیدگاه سازگاری برتربرای تطبیق فرهنگ بااستراتژی وجودداشت. اماباپیشرفت درک ازفرهنگ،روشن شدکه اگرچه هرفرهنگ سازمانی ویژگیهای معین همگن وفراگیرسازمانی دارد،اماتحت تاثیرطیف گسترده ای ازعوامل فرهنگی درون سازمانی وبیرون سازمانی است،که هردودرکنارفرهنگ رایج سازمان وجودداشته وبه درون آن نفوذمیکنند،واگرقراراست فعالیت وکارسازمان اثربخش باشدبایدآنهارادرک کرده ودرفرهنگ سازمان گنجاند.

جوامع شغلی وخرده فرهنگهای دیگر:

فرایندهای فرهنگی موثردرکل جامعه درسازمانهاهم موثرند. اعضای یک سازمان دربسیاری ازنهادهای اجتماعی وفرهنگی دیگرهم عضوند،که همه ی آنهاچارچوبهای مرجع،زبان وفرضهای ناخودآگاه مشترک هستندوبنابراین برفرهنگ یک سازمان تاثیرمیگذارند؛که عبارتنداز: