یکی ازمدیران میگوید: سرمایه هرگزعامل محدودکننده نیست؛این به قدرت یک کمپانی بستگی داردکه جامعه رامتقاعدکندکه سرمایه ی خودرابسوی شماهدایت کند. شرکت بازرگانی آنالوگ دیوایسزنمونه ای ازاین هدایت است. شرکت یادشده،سازمانی باسرمایه ی مواجه باخطراست که درسال1980باسرمایه گذاری شرکت استاندارداویل آوایندیانا[1]درازای سهام ممتازقابل تبدیل،آغازبکارکرد. سازمان گروههای سرمایه ی مواجه باخطرمعمولادرشمارکمپانیهای120میلیون دلاری نیستند. کمپانیهای دیگرهم ازپول بدشان نمیاید؛امانمیتوانندچنین پولی رابدست آورند. افزون برسرعت وشیوۀ آنالوگ،آنهاعلاقمندی خودرابه تکمیل رشدداخلی باسرمایه گذاریهای غیرمتمرکزدرکمپانیهای مکمل،نشان میدهند.

استاندارداویل سالانه مبلغی تاحدود10میلیون دلاربرای سرمایه گذاری دراختیارآنهامیگذارد. تاکنون نیمی ازآن مبلغ رادرهشت کمپانی سرمایه گذاری کرده اندکه آنهاراازمیان دههاگزینه ایکه موردبررسی قرارداده بودند،انتخاب کردند. آنها20% وضعیت حق مالی رابرمیدارندومبالغی هم برای رشدوگسترش داخلی شرکت پیش بینی میکنند. منظورآنهااینستکه بین یک سوم تانیمی ازاین کمپانیهاراادغام کنندومواظبندکه درمدت پنج سال،کنترل بهره درآن کمپانیهارادراختیاربگیرند. بااینکارمتوقع هستندکه15تا20% به فروش آنالوگ افزوده شود.

استراتژی به اندازه ی کافی سرراست است. آنچه سبب پیدایش ناهمواریهای چشمگیرمیشود،آنستکه باورهای راهنمای آنهادرباره ی رشدازطریق تامین پول ازعوایدسازمان،نوآوریهای تکنولوژیکی وعدم تمرکزسازمانی باهم بیامیزد تاپاسخ منحصربه فردی رافراهم کند. اقداماتی که به عمل میاورنداقدامات ناهمگونه ای است که باباورهای سازگاردریک صف قرارگرفته اند.

یک مشارکت مواجه باخطرمعمولی،باپولی که دراختیاردارد،20تا30فقره سرمایه گذاری میکند،دوتاسه برنده ی ممتازویک مشت گزارش مالی وچندعددسگ دارد. باوجوداین،فرهنگ آنالوگ اقدام به آن قماربزرگ راجایزنمیداند. برای آن کار،ضریب موفقیت بالاتری موردنیازاست. آنهابایدازنمونه ی گروههای سرمایه گذارمواجه باخطرمحتاط ترباشند. ازدیدگاه آنهاازهر10سرمایه گذاری بایددست کم درهشت تای آنهاموفقیتی داشته باشند."چیزی بنام سرمایه گذاری باریسک بیشتر/جایزه ی بیشتر،وجودندارد".

دلیل دیگری که آنالوگ میتواندگروه سرمایه ی مواجه باخطررامورداستهزاقراردهدآنستکه باورهای راهنمایش به احتمال بیشتر،کمپانیهای بی تجربه رابسوی خودجلب میکندتاآنکه آنهارابترساندوازرقابت باخوددورکند. اغلب گروههای سرمایه گذارمواجه باخطر،باسرمایه گذاری اولیه ی خودموقعیت ناظررابرای خودبدست میاورند؛اماکمپانیهای باتکنولوژی پیشرفته حتی اگربه پول نیزنیازداشته باشند،ازادغام شدن واهمه دارند،زیراازتمرکزی شدن برحسب عملکردکه پس ازادغام پیش میایدبه شدت میترسند؛زمان کوتاهی پس ازادغام،شرکت جدیدمیتواندبه سرعت هویت خودرابسوی شرکت مادرازدست بدهد. باوجوداین،بعلت باورراهنمای آنالوگ درموردعدم تمرکز،پیام آنالوگ چنین است:"حتی اگرشرکت شماادغام شده است شمامیتوانیدمستقل باقی بمانید".

باورراهنمای مالی همچنین درآرزوهای شخصی خودکارکنان زندگی میکند."دراینجابرای پاشیدن بذزایده های نوین به داخل وخارج ازکمپانی،علاقه وتوجه زیادی وجوددارد". شرط میبندم که یک سوم ازکارکنان اینجا،آرزودارندکه بتوانندبایک ایده ی جدیدنزدری بروندوازاوبخواهندکه روی آن سرمایه گذاری کند. اگرچه شمارکارکنانی که عملاچنین خواهندکردکم است،باوجوداین،این احساس به انسان دست میدهدکه اینجامحیطی ارزشمنداست.

باوجودگرایش آنالوگ،بین کارمندان تفاهم زیادی درباره ی کارهای دردست اقدام موجودنیست. شماری ازمهندسان میپرسند: شماچه هستید؟ شده ایدبابانوئل وبرای کمپانیهاپول پرتاب میکنید؟ اگرآنهمه پول داریدچرادیگران رابه کارکنان خودترجیح میدهید؟. دیگران شکایت متفاوتی رامطرح میکنند: اینکه به چه کس تعلق داریدبسیارمهم است؛درحال حاضراستاندارداویل مقدارناچیزی بیشترازری داردواگرمانیزدرآنالوگ به سرعت رشدنکنیم،درصدآنهاافزایش خواهدیافت؛ مااین رابه مثابه سرمایه گذاری درفرهنگ منفی مینگریم.

آنالوگ درصددآنستکه همان باورهایی راکه درداخل سازمان به موقع اجرامیگذارنددرتمامی گروه سرمایه ی مواجه باخطرنیزبکاربرند. رئیس بخش توسعه ی سازمان میگوید: آنالوگ دیوایسزاینترپرایززفقط شکل ظاهری چیزی است که چهاریاپنج باردرگذشته انجام داده ایم؛ازنظراستراتژیکی این فقط گسترش شرکت اصلی است؛بنابراین ازنظرفرهنگی بخشی ازکمپانی است نه آنکه نسبت به آن بیگانه باشد. ازآنجاکه گروه هنوزهم بایددرصددادغام هریک ازشرکتهای نوپایی باشدکه درآن سرمایه گذاری کرده است،به هیچ نتیجه ای نمیتوان رسید. بااینهمه،ازهم اکنون روشن است که آنالوگ دیوایسزاینترپرایزززمینه ی آزمایش عمده ای برای سلامتی وقدرت فرهنگ آنالوگ خواهدبود.

باورهای مربوط به بازاریابی وتکنولوژی

باوجوداین حقیقت که همه ی مدیران ارشدآنالوگ عملامهندس هستند،همچنانکه کمپانی توسعه میابد،مهندسان احساس میکنندکه مشخصات آنهانسبت به ارزشهای مدیریت کاهش میابد. به گفته ی کسی: درنتیجه،این شرکت ازاین نسل به نسل بعدی تکنولوژی منتقل نخواهدشد؛وتنهاازطریق تنوع درسرمایه گذاری واقتصادی کردن کارخواهدتوانست به حیات خودادامه دهد.

یکی دیگرازمدیران میگوید: بعضی ازکمپانیهاماننددی آی سی[2]بوسیله ی تولیدات وتکنولوژی خوداداره میشوند. درآنالوگ بسوی هدفی جلب میشویم که ظاهرادرآینده هدف ممتازی خواهدبود. آنراآغازمیکنیم،امابیش ازآن به پیش نمیرویم ودوباره متوجه سرمایه گذاریهای دیگری میشویم. این حقیقتی استکه رشدآنالوگ ازطریق تنوع درسرمایه گذاری وخط تولیدناهمگون انجام گرفته است واینهم نتایجی برای فرهنگ آنهاداشته است. به نظرمیرسدکه باورعبارتست از: تکنولوژی رادرکسب وکارهای زیادی تنوع بخشید،دانش علمی ومهارتهای فنی رابگونه ی قابل دسترسی درآوریدوازبازاریابی برای فروش تولیدات استفاده کنید.

یکی ازمحققان میگوید: ماهمه ی وقت خودرادرگفت وشنودهای فنی صرف کرده ایم؛کارکنان هنوزهم درآرامش هستندوجنون آشوب طلبی درآنهانیست،امااینک بایدازسازمان خارج شویدوکسی رابیابیدتابااوسخن بگوئید.

دومی میگوید: دیگرسالنی وجودنداردکه کارکنان درآنجاباهم سخن بگویند؛دیگرازکشیدن مدارهاودیگرایده هابرروی دیوارهای دستشویی خبری نیست. ونفرسوم مساله رااینگونه میبیند: پیش ازاین،فرهنگی داشتیم که میگفت ماکارکنان فنی هستیم وبرای ارباب رجوع فنی کارفنی انجام میدهیم؛اینک یک سازمان خدماتی هستیم که برای مدیریت وسازمان کارمیکنیم؛نیازهای سازمان،فرهنگی راپدیدمیاوردکه اگرنگوییم مغایر،بلکه حتی دربهترین تعبیر،ازمقاصدآغازین سازمان کاملامتفاوت است؛اگررقابت،عامل برنامه ریزی تولیدباشدومافقط مشخصات راتغییردهیم،صرفاخدمتی راارائه کرده ایم نه آنکه تولیدکرده باشیم؛من به رب النوع تولیدات فنی وفادارترم تانسبت به رئیس بخش یامدیرعامل سازمان خودم.

ازدیدگاه عضودیگری ازگروه ارشدمدیریت: دراینجارشدازطریق تنوع فعالیت درشمارفراوانی ازکسب وکارهای کوچک بدست میاید،نه اینکه بازگشت بسوی چیزی که همیشه به آن باورداشته اید؛شرکتهایی باخط واحدتولیدمانندآی بی ام،زیراکس ودی آی سی به توسعه ی فرهنگهای همگون کشیده میشوند؛شیوه ی برخوردآنالوگ بیشترمانندکمپانی هیولت پاکارد[3]بوده وازآغاز،فرهنگی ناهمگون ارائه کرده است.

آنالوگ به علت سهم بازارمسلط کنونی خود،هرپنج سال یکبارکسب وکارخودورقبایش رامجدداارزیابی کرده است. ازاینروبرای عده ای باورکردن این مساله دشواراست که فرهنگ تااین اندازه تغییرجهت داده باشد. یکی ازمدیران بلندپایه میگوید: آنالوگ هنوزهم کسب وکاری متمرکزبرمهندسی است وتاجائیکه بازاریابی وجودداشته باشدسازمان داخلی،کانون توجه است ونه نیازمشتری. این دیدگاه نیزمانندتمایل به فرهنگ مهندسی،هم صحیح وهم گمراه کننده است وچهره ی مبتذل بازاریابی رادرآنالوگ مجسم میکند؛اماکارکردبازاریابی،نشانگرآنستکه شرکت چگونه ازباورهای راهنمای خوددرویژگیهای امورتجاری- اقتصادی وعدم تمرکزبهره میگیرد. این باورهای راهنمادربردارنده ی ارزشهایی هستندکه مانندپلی،فرهنگهای فنی ومدیریت رابه یکدیگرپیوندمیدهد.

ازیکسوبازاریابی بیش ازآنکه وظیفه ای درتوسعه ی تولیدات جدیدداشته باشد،بعنوان فعالیتی درجهت پشتیبانی ازفروش عمل میکند. آنالوگ فقط3تا4% ازفروش خودراصرف بازاریابی میکند،که رقم یادشده دربازاررقابت معادل6تا7% است. به هرحال،اختصاص درصدکمتری ازفروش به بازاریابی بعلت آنستکه درباورآنهاتولیداتشان به اندازه ای خوب است که بدون کمک بازاریابی به فروش خواهدرسید. میانگین بودجه ی تحقیق وتوسعه درصنعت بین9تا10% فروش است.

ازسوی دیگر،مدیران براین باورندکه اگرنتوانندنه تنهاتکنولوژی،بلکه ارزش آن چیزی راکه بصورت نیازبرای مشتریان مطرح میکنندمشخص کنند،مشتری رابسوی خودجلب نخواهندکرد."به کمپانیهائیکه درهرزمینه ای موفق هستندبنگرید،خواهیددیدکه آنهانمیگویند: بیائیدبرویم بیرون پول دربیاوریم... موفقیت آنهادرنتیجه ی آشنایی نزدیک بانیازهای مشتری وایجادارزش برای آن نیازهاست. مشتریان برجسته ی مابراین باورندکه ماتوجه داریم ومحصولی راکه درحدکیفیت عالی ارائه خواهیم کرد،ارزش افزوده ای خاص رابه آنهاعرضه میکند.

ماگفته ایم که باورهای راهنمای یک فرهنگ ازطریق کاربردروزانه شان درشیوه های مدیریت وسازمان صورت تحقق به خودمیگیرند. سیستم توزیع آنالوگ هم ازدیدگاه ویژگیهای امورتجاری- اقتصادی وهم ازدیدگاه عدم تمرکز،نمونه ای ازآنست. یازده توزیع کننده ی مستقل درسراسرجهان تاسیس شده اندکه منحصراباآنالوگ معامله میکنند. تولیدات آنالوگ رابراساس معامله های آزادواردمیکنند،فروش آنهابرمبنای نرخی است که خودتعیین میکنندوصاحب موجودی انبار،دارائیهاوسودوزیان توزیع هستند. دراوایل دهه ی1980نیمی ازکل فروش آنالوگ مربوط به خارج ازکشوربودو95% صادرات ازاین کانال انجام گرفت.

آنالوگ بااین روش افرادزیادی رامیلیونرکرده است؛امااین آزادی به بیرون هدایت شده نیزبدون دشواری نیست. برای نمونه،بخش آمریکایی کوچکی که بابازارمستقلی درماوراء بحارمعامله میکند،ممکن است وسوسه شودکه ازکیفیت کالابکاهدیاتاریخهای تحویل کالاراپس وپیش کند. وظیفه ی کمپانی مادر،جلوگیری ازپیدایش چنین رویدادهائیست. ساختن کانالهای توزیع باویژگیهای بالا،درسایرشرکتهاامری کاملاغیرمعمول است وبازتابنده ی واقعیت درفلسفه ی آنالوگ به شمارمیاید.

ارزیابی ریسک فرهنگی

شیوه ای که برای ارزیابی ریسک فرهنگی مورداستفاده بوده است میتوانددرموردآنالوگ نیزمورداستفاده قرارگیرد. نمودارزیرارزیابی شخصی مدیریت راازاقلامی که موردبحث بوده نشان میدهد.

برای نمونه،مشارکت درمنابع،درمیان بخشهاازدیدگاه استراتژی کاملامهم است؛اماباتاکیدات فرهنگی برعدم تمرکزسازگاری ندارد. همچنین هماهنگی نزدیک بین بخشهاوادارات مرکزی وبین متخصصان فنی ومدیران ضروری است. باوجوداین، بعلت آنکه به شدت ضدفرهنگی است،دستیابی به آن بینهایت دشوارخواهدبود.

             نمودارارزیابی ریسک فرهنگی درآنالوگ دیوایسز

-هماهنگی نزدیک بین          بکارگیری الگوی           ابقاءرهبریت                      زیاد

متخصصان فنی،مدیران        تامین پول                    تکنولوژی در                                             میزان

وبخشهای ادارات مرکزی     ازمنابع داخلی               صنعت

- منابع سهام بخشها                                                                                              

                                     - گسترش مجدد                                                             

رشدگروه سرمایه گذاری      منابع برای                   تشویق توزیع کننده                                      اهمیت                                        

مواجه باخطر                    افزایش گوناگونی           مستقل درسراسرجهان                      

                                     تولید                                                                          

توسعه ی نردبانهای            - تاییدمبادلات                نگهداری ریزش پرسنلی     متوسط  

شغلی دوسویه                   مالی دردرازمدت           وترک خدمت درحد                                      نسبت               

                                                                      پایین                                            

                                   - نگهداشتن دستمزدها                                                     

                                    وبهره هادرسطحی                                                                             به

                                    بالاترازحدمتوسط

افزایش توسعه ی              - استفاده ازطرحهای          تمرکزبازاریابی                          

مدیریت داخلی                 سهام سرمایه برای            برفروش                                                   استراتژی

                                   پرورش نوآوری                                                      کم

کم                       متوسط                   زیاد

                  سازگاری بافرهنگ

نتیجه گیری

هنگامیکه همه ی باورهای راهنمای آنالوگ راباهم جمع کنیم،درکل،یک باورپدیدمیایدکه همه ی جزئیات رادربرمیگیرد: باوری درمیان کارکنان وجودداردکه آنالوگ پیروزاست وکارکنانش منشاء این پیروزی هستند. پیروزی برای آنالوگ چه مفهومی دارد؟ پیروزی به این معنی استکه آنهادرصنعت،مقام رهبری دارندودریک صنعت نوین،رهبریت به معنی مشخص کردن مسیری استکه دیگران تعقیب خواهندکرد. کارکنان آنالوگ براین باورندکه آنهانیازهای بازاررابه طریقی مشخص خواهندکردکه پیش ازاین انجام گرفته است. آنهاامیدوارندکه توسعه ی تکنولوژیکی رابه منظورارائه کردن محصولاتی که آن نیازهارابرآورده کند،هدایت کنندومیخواهندسهم آن بازارهای به سرعت روبه توسعه رادراختیارخودبگیرند؛وبراین باورندکه کارکردهای مالی آنهابررقبایشان فزونی دارد؛وهمه ی کسانی که درشرکت کارمیکنندپاداشهای مالی وروانی بدست آمده ازاین فزونی راازآن خودخواهندکرد.

یکی دیگرازنتایج ذهنیت فردموفق،آنستکه درهرلحظه،هدف راتحقق یافته میداندحتی اگربه آن دست نیافته باشد."شمامیخواهیدکارمندان تشخیص بدهندکه هنگامیکه تصمیمهای آنهابه مرحله ی اجرادرمیاید،درهمان زمان ماهم آنجاخواهیم بود". آنهاپیش ازآنکه جزءجزء اقداماتی راکه سبب دستیابی به هدف میشوددرنظربگیرند،هدفهاواستراتژی تحقق یافته رادرذهن خودمجسم میکنند. تمرین وتکراراقدامات آنهابه ساختن واقعیت ازنظریه هایشان کمک میکند.

بخش کلیدی این باور،هیجانی استکه ازآن باورپدیدمیاید. این روزهاروزهای آرامی بشمارمیرودزیراآنالوگ"همه چیزرابطورصحیح"دراختیاردارد.همواره هنگامیکه درحال سازندگی وموفقیت هستید،تلاش کردن،لذتبخشترازهنگامی استکه میکوشیدتاوضع موجودرانگهدارید؛یابدترازآن اینکه کشتی به گل نشسته ای رابگونه ای که درموردشرکت هریسون دیده شد،به حرکت درآورید. درضمن،هیچکدام ازمدیران ارشدسازمان- بجزیکنفر- تجربه ای درشغل خودنداردزیراهرروزبزرگترازروزپیش است."چقدرهیجان انگیزاست،هیچکدام ازماتاکنون درموقعیتی که بسوی آن درحرکت هستیم نبوده ایم".

"هیجان انگیز"واژه ایستکه دربسیاری ازمصاحبه هابطورغیرمنتظره ای پدیدمیایدودرهیجان باوردرحال پیروزی،نوعی ویژگی ارضای خودوجوددارد. باوجوداین،بعضی میگویندکه برای مدیران وکارکنان فنی ارشدنیزمسلماهیجان انگیزاست؛گرچه آنهااطمینان ندارندکه حتمابه پیروزی دست خواهندیافت. بعضی ازمدیران چنین میاندیشند"که هم اکنون،دوران طلایی سپری شده است؛درحالیکه دیگران دراین اندیشه اندکه هنگامیکه سرعت رشدبطورحتم کندشود،چه روی خواهدداد".

یکی ازکارکنان باده سال سابقه ی خدمت میگوید: مامیدانستیم کاری که انجام میدهیم کارمهمی است،نیامده بودیم که فقط حقوق بگیریم،قراربودشق القمرکنیم، ماداشتیم دنیارابرای تبدیل کننده های علائم قیاسی به رقمی- آنالوگ به دیجیتال- مکان امنی میساختیم... درآن زمان همه ی ماآدمهای پرکاری بودیم،اماحالاهمه مثل هم هستند،کارکنان،تمام شب راسرکارنمیمانندبه این دلیل که احساس میکنندوجودشان مهم است،بلکه به این دلیل میمانندکه ازآنهاخواسته شده استکه بمانند،قبلاتمام شب راکارمیکردندبی آنکه متوجه صبح شدن بشوند،زیراکاری که دردست داشتندآنقدرمهم بودکه بایدآنرادرست انجام میدادند،اماحالادیگرازاین چیزهاخبری نیست.

یکی دیگرازمدیران باابرازنگرانی درموردازبین رفتن باورهای راهنمای شرکت ومحول کردن خطرآن به زمان آینده،میگوید: شرکتهای فورچون هاندرد[4]برعکس آنالوگ چنین نفوذی رابرکارمندان خوداعمال نمیکنند. اومیگوید: 15،10سال پس ازتوسعه ی میلیارددلاری،سرعت رشدکاهش میابد؛سازمان به تکامل میرسدوایدئولوژی ازبین میرود؛اینهم مانندازدواج،یک فرایندتکاملی است؛درحال حاضرهیجان کار،پاداش،آزادی وامکان توان آزمایی درسازمان فراوان است؛تدریجاطی پنج سال آینده،نیمی ازگفته هایمان رانادیده خواهیم گرفت وسعی خواهیم کردنیم دیگرآن به اجرادرآید.

این دودیدگاه که بایکدیگربسیارمتفاوت هستند،توجه وتمرکزشان براندازه وزمان است،نه بربخشهای دیگرمشکلات دردرون سازمان. باوجوداین اختلاف،اغلب کارکنان براین باورندکه قدرت انتخاب بطورکلی دراختیارآنهاست."ریسمانی که اجزاءسازمان رابه یکدیگرپیوندمیدهد،این باورکارکنان استکه پیروزی یاشکست درتوانایی ماست. هیچ فرددیگری نمیتواندبه مابرسد. اگرمااشتباه کنیم،خودمان هستیم که مرتکب اشتباه میشویم،نه اینکه کسی خارج ازسازمان... پوگو[5]بدرستی تاکیدکردکه مادشمن خودمان هستیم. اگربتوانیم خودمان رااداره کنیم،موفق خواهیم شد".

کارکنان آنالوگ براین باورندکه آنچه انجام میدهندبرای موفقیت شرکت،بسیارحائزاهمیت است. کارکنان آنالوگ برخلاف کارکنان بسیاری ازشرکتهای بزرگ،براین باورندکه درکارهاموثرند. نمونه هایی ازشعارهایی که برروی دیواریک بخش مدیریت دیده میشوندچنین است:"امروز،واقعیتی ازخلاقیت خودشماست"و"یک فردمیتواندموثرباشدوهرفردی دراین موردبایدبکوشد"؛این ارزشمندترین ومعنویترین دارائیهاوآخرین باوری استکه یک شرکت خواستارازدست دادن آنهاست. اینکه چه تعدادی ازکارکنان،باچه قدرتی وبرای چه مدتی به این موضوع باورداشته باشند،پرسشهای تجربی استکه دراینجاقابل پاسخگویی نیستند. به هرحال،کوبنده ترین باورآنستکه کارکنان بایدتاثیرگذارباشندونگرانی جدی اینستکه آیادرکارهاموثرندیاخیر؟ باوجوداین،حتی اینهم کافی نیست.

بابیان اینکه میخواهیدیک شرکت یک میلیارددلاری داشته باشید،به کارکنان نمیگوئیدکه چگونه خودرادراین تصویرجای دهندوچه نقشی بازی کنند. پیش ازاین،رسم برآن بودکه هرکس احساس میکردفرایندی راکه درآن مشارکت دارد،میشناسد. برای آنکه سازمانی به سرعت رشدکند،کارکنان آن شرکت لازم است که واقعااحساس نیرومندی داشته باشند. اینکه احساسات درچه موردی باشند،دردرجه ی دوم اهمیت قراردارد. راه حلی که توسط فردمومن ومتعهدارائه میشود،بهترازبهترین راه حلی استکه فردغیرمتعهدی ارائه کرده باشد. فرهنگ سازمان،کارکنان رابه آن اندیشه وامیداشت که آنچه انجام میدهند،برای آینده ی آنالوگ مهم است. اینک چنین چیزی دیده نمیشودوروحیه ی ضعیفتربه معنای خلاقیت کمتراست.

آنالوگ باوجودرشدسریع وشیوه های برخوردمبتکرانه اش دربسیاری ازراهها،به طرزشگفت آوری محافظه کارنیزهست. بطوریکه دیدیم،باوراصلی درباره ی سازمان،باوری نسبتاسنتی است. حرکت درمسیرشغلی به نسبت شرکتی پرتحرک،بسیارکنداست وپیشینه اش ازنظرپیشرفت اقلیتهاوزنان،کندبوده است. باآنکه درارتباط بااستراتژی،اقدامات آنهااحتمالابرسخنانشان پیشی میگیرد،درمدیریت پرسنلی،حرف زدن مقدم برعمل است،تکنولوژی استکه بازمان واقعی سروکارداردنه سازمان.

با وجودارزشی که برای خطرپذیری قائل است،ازنظرمالی بسیارمحافظه کاربه شمارمیایدوپیش ازآنکه گامی به جلوبردارد،درصددتحقیق بسیاروکسب اطمینان ازاقدام خودبرمیاید. سرمایه گذاری جسورانه دررشته های گوناگون میتوانداقدامی پیش رونده یاغیرعاقلانه تلقی شود. امادرآنالوگ،کارمندان خواه موافق باشندیانباشند،آنرابه مثابه حرکتی محافظه کارانه به منظورآنکه"موقعیت خودراازدست ندهند"و"عوامل متنوعی وجودداشته باشدکه بتوانندبرآن تکیه کنند"میدانند. احتمال اینکه محصولات جدیدی ازخانواده ی تولیدات اصلی به بازارعرضه شودبسیارکم است وتولیدات جدید،بیشترادامه وتوسعه ی خط تولیدکنونی است.

احتمالاویژگی محافظه کاری،هم بدوهم خوب بوده است. ازطرفی باعث تاخیردروضع برخی باورهای مترقی درباره ی مدیریت پرسنلی شده،وازطرف دیگرباعث شده شرکت سهامی عمده ای برزمینه ای محکم واستواربناشود،درحالیکه سایرشرکتهای بلندپروازدرهمان آغازکارورشکست شده اند.

باورهایی درباره ی سازمان

یکی دیگرازباورهای راهنمای آنالوگ،آنستکه سازمانهابهتراست غیرمتمرکزباشند،هرچنداین نظرپارادوکسی حل نشده رابیان میکند. عدم تمرکزبرای نوآوری وحفظ ارتباط نزدیک باتغییرتکنولوژیکی،ازیکسوضروری است وازسوی دیگرمساله ساز،زیراموجب پرورش فردوفرهنگها،وکاهش همکاری وتوانایی برای مشارکت درمنابع است.

ری باورداردکه عدم تمرکز،زمینه ی نوآوری،خلاقیت ومدیریت اقتصادی است. بعلت شتاب فزاینده درتغییرتکنولوژی،عدم تمرکزدرکسب وکارهایی که باتکنولوژی پیشرفته سروکاردارند،ضروری است. به گفته ی یکی ازمعاونها: تجربه ی دیرینه ارزش چندانی نداردومیتواندخطرناک باشد؛ازاینرو،ازکارکنان خط مقدم تولیدبخواهیدکه تصمیم گیرنده باشند. اندیشه ی کلی عبارت است ازایجادشرایط سالم درشرکت برای سرمایه گذاری دررشته های گوناگون وپذیرش دسته ای ازشیوه های عملکرددردرون چترخانوادگی.

عدم تمرکز،هریک ازبخشهاراقادرمیسازدتاشیوه های گوناگونی راکه بانیازهای خودسازگارمیبینندبکاربرند؛هدف دیگرآن رساندن پیام استقلال به افراداست. یکی ازمدیران میانی،مساله رااینگونه تعبیروتفسیرمیکند: این برای شمامانندبازی باتوپ است... راه انجام کارآنستکه ازحدومرزی که درنظرگرفته شده فراترروید؛ مسئولیت بپذیریدوآنچه بایسته است انجام دهید،بسوی سستی هم منحرف نشوید. برای تقویت این ارزش،پاداشهای متعلق به هربخش،بطورکلی برمبنای عملکردآن بخش تعیین میشودنه برمبنای عملکردشرکت.

هرچندعدم تمرکز،بدون تردیدازارزشهای سرشتی بشمارمیاید،امادلایل بسیاری نیزبرای مطرح شدن این پرسش وجودداردکه آیااصلاعدم تمرکزوجودداردیانه؟ حتی آنهائیکه واقعیت راوارونه می پندارند- وشایداکثریت باآنهاباشد- به این موضوع ایمان دارند. درموردباوربه عدم تمرکز،عدم توافقی درکارنیست بلکه اختلاف،مربوط به نحوه ی اجراست. اگراختلاف درحدی باشدکه بین باورهای راهنماوکارهایشان فاصله ای ایجادشود،روشن استکه این عدم توافق درمواقع بحرانی بروزمیکند.

مساله ی عمده عبارت ازمیزان آزادی هربخش،میزان مداخله ی ستادمرکزی وکنترلهای سازمان است."زمانیکه عامل فشاردرپیشبردمساله ای دخالت میکند،گرایش بسوی طفره رفتن آغازمیشود". نمونه ایکه درموردعملکردفرهنگ روزمره میتوان بیان کرد،طفره رفتن ازبرخوردبانقطه ی پایانی درموردکاتالوگ شرکت است که عامل اصلی فروش بشمارمیاید. کاتالوگهاهرسال منتشرمیشوندودست کم حاوی 30% اجناس جدیداست. مقدمات کار،معمولاشش ماه جلوترآغازمیشودوتاریخ انتشارکاتالوگهانوعایکماه به تاخیرمیافتد. دراین حالت موسسه،کاتالوگهای پیشین راتمام کرده وکاتالوگ اجناس منسوخ رادوباره تجدیدچاپ میکند. یکی ازمدیران میگوید: هنگامیکه شرایطی پیش میایدکه دخالت شماراایجاب میکندباشماست که تصمیم بگیرید؛بنابراین دخالت میکنیدوباورهارازیرپامیگذارید؛زمانیکه ضربه ی عمده ای برسازمان واردآیدبایددخالت کنید. باوجوداین،درموارددیگرمدیرتحت فشارقرارمیگیرد،زیرافقط یک متخصص فنی است که میتواندکارراانجام دهد. این شخص میخواهدکارهامطابق برنامه پیش برود،امافردی کمالگرانیزهست."هنگامیکه برنامه ریزی دستخوش لغزش میشودریشخندمیکنید،اماکاری ازشماساخته نیست".

باورهای کنایه آمیزتری درباره ی فرهنگ روزمره،نشانگرآنستکه عدم تمرکز،بیشترازاینکه واقعیت باشد،یک افسانه است."ماآن محیطی راکه واجدویژگیهای متخصصان امورتجاری- اقتصادی است نداریم. بنابراین پیوسته درباره ی آن سخن میگوئیم". ازدیدگاه برخی،عدم تمرکزبعنوان یک باورراهنما،موضوعی افسانه ایست. باوراندن بخشهابه اینکه مستقلند،درحالیکه به واقع چنین چیزی نیست،تفکری رویایی است. به تصدیق یکی ازکارکنان مالی ادارات مرکزی: حقیقت آنستکه مابسیارمتمرکزعمل میکنیم؛سازمان مادرموردتخصیص منابع سرمایه ای تصمیم میگیردوپس ازآن تصمیم گیری، مابصورت عدم تمرکزدرمیائیم؛امااعتبارراماسه ماه یکبارواگذارمیکنیم وچون بخشهابه سرعت درحال رشدهستند،نیازدارندکه مرتبامراجعه کنندوبه این ترتیب میتوان گفت که درواقع مستقل نیستند.

باورهای راهنمای آنهادرموردعدم تمرکز،نتیجه ی علاقمندی آنالوگ به بزرگ بودن ودرعین حال،بهره وری ازویژگیهای تخصص درامورتجاری- اقتصادی است. باوجوداین،همه ی شرکتهاخواه بزرگ وخواه کوچک،هریک برای خودمنبع کششهایی درمقابل عدم تمرکزدارند. سازمانهای کوچک،منابع مشترک راایجاب میکنندوسازمانهای بزرگ مستلزم هماهنگی وتصفیه اند. اینمورد،درسازمانهای درحال رشدمشترک است وارزش رسیدگی بیشتری رادارد.

تاکیدبرعدم تمرکزوآزادی عمل شخصی میتواندبه بهره برداری نامطلوب ازمنابع بیانجامدومیل به بهره برداری مطلوب،به اقداماتی بسوی مشارکت درمنابع انجامیده است. ازآنجاکه فعالیتهای جدیدرایکی پس ازدیگری آغازمیکنند،هنوزقادرنیستندروی پای خودبایستندونیازدارندکه درمنابع مشارکت کنند. بااینهمه،فلسفه ی گروههای کوچک عملیاتی چنین است،حتی درمواردی که باعث ازمیان رفتن کارایی عملیاتی میشودوفلسفه ی عدم تمرکزباهرگونه تمایلی به مشارکت مقابله میکند. بنابراین،"منابع مشترک"به مثابه ی کلمات رمزبرای متمرکزکردن کارهابه منظوررسیدن به صرفه جویی ناشی ازافزایش حجم تولیداست.

ازنظرباورهای راهنمااین یک حقیقت است که آنهااین مشکل راازطریق جزءبه جزء کردن تصمیم،بیان میکنند. برخی ازمنابع،کمتریابیشترازمنابع دیگرموردمشارکت قرارخواهندگرفت. چارچوب تصمیم گیری آنهادرموردتمرکزیاعدم تمرکزدرهرچیز،ازتصمیمات مربوط به سخت افزارکامپیوترتاتعیین سقف اعتبارواستخدام کارمندتازه ازکالج درآمده،براساس تداوم مذاکره ی متمرکز- غیرمتمرکزارزیابی میشود.

بسیاری توجه دارندهنگامیکه عدم تمرکزدرواحدهای کوچک آغازمیشودووقتی واحدکسب وکاری که درحدمتوسط است بزرگترمیشود،اداره ی آن براساس عدم تمرکزبه مراتب مشکلترمیشود. باچشم خودمیبینندکه بسیاری کارهای پیچیده ای راانجام میدهندکه مستلزم تمرکزمنابع یادست کم،مشارکت درآنهاست واین موضوع هم هرچه بیشترآنهاراازباورراهنمایشان به سوی عدم تمرکزدورمیکند."بزرگترین اندازه ایکه میتوانیدبگونه ی غیرمتمرکزنگهدارید،یک بخش پنجاه میلیون دلاری است؛اماآیامیتوانیم چهل بخش پنجاه دلاری رااداره کنیم؟ آیامیتوانیم کمپانی یک میلیارددلاری رااداره کنیم که همانندرشته ی گسسته ای ازبخشهای بهم چسبیده نباشد؟

بزرگ شدن سازمانهاسرعت اقدام یک مدیرنوآورراکه ازارزش بالایی برخورداراست،دچارکندی میکند. درزمانهای گذشته،تصمیم گیریهای زیادی به سرعت انجام میشدکه امروزه حتی اگرضروری وبجاهم باشند،غیرممکن است. برای مثال،کارخانه ای به چندین میلیون دلارپول نیازداشت تاوسایل لازم رابرای تولیدپارچه های نازک فراهم کند؛مدیرشرکت میگویددربخش دیگرظرفیت اضافی آنقدرهست که بتواندنیازهای کارخانه ی نخست رابه مدت سه تاچهارسال تامین کند. کارخانه ی نخست فوراپاسخ میدهدکه: چگونه میتوانیدبگوئیدماآزادی داریم تانوآوری کنیم؟

دیدگاههای آنالوگ برمساله ی تمرکز/عدم تمرکزبرخلاف سایرباورهای راهنمای آنها،بجای آینده سازی بگونه ی شگفت آوری ریشه درمدلهای زمان گذشته دارد. فرهنگ،عبارت ازیک دستورالعمل اجرایی مربوط به مدل دهه ی1920جنرال موتوراست: تمرکزدرطرحریزی وکنترل وعدم تمرکزدراجرا. درحال حاضر،دراین معادله آنهابرعدم تمرکزتاکیدمیکنند. آنهامیدانندهمانگونه که بخشهای سازمان ازلحاظ اندازه بزرگترمیشوند،گرایش به متمرکزبودن سیستمها،فرایندهاودستورالعملهانیزبیشترخواهدشد.

سلاح عمده ی آنهادرمقابله باتمرکزتجاوزکار،آنستکه باورراهرچه عمیقتردرعدم تمرکزتثبیت کنند. مانندآنستکه دارندمیگویند: اگرحقیقتابه آن ایمان داشته باشیم،باورهای راهنمای ماآنقدرخواهندبودکه اثرات منفی فرهنگ روزمره ی مارادورکنند. به نظرمیرسدبرای شرکتی باژرف بینی وخلاقیت چشمگیر،باورراهنمابگونه ای ناسازگارکسل کننده ونامناسب است. ظاهراطرزتلقی آنهااینستکه: بگذاریدساختار،نهایت کاری راکه میتواندانجام دهدوماهم ازفرهنگمان برای انجام وتکمیل بقیه ی کاراستفاده میکنیم. تاآنجاکه باورهای روزمره ی آنهابااقدامی موافقت یامخالفت کند،تکامل رابه قیمت نوآوری،وانعطاف پذیری رابه بهای صرفه جویی بدست خواهندآورد.

این شیوه ی برخورداحتمالابه اندازه ی هرشیوه ی برخورددیگری میتواندماندگارباشد. یکبارفردی درباره ی دانشمندانی که دربسیاری ازکمپانیهای تکنولوژی پیشرفته کارمیکنند،میگفت: آنهاتمام روزرادردنیای انیشتنی کارمیکنند،امابه محض آنکه دفاترخودرامیبندندودرماشین خودمینشینندبه دنیایی برمیگردندکه براساس اصول نیوتن،عمل میکند. بعبارت دیگر،آنهامیدانندکه تناقضهای مکانیک کوانتوم ونسبیت،واقعی هستند،امانمیتواننددریابندآنهاراچگونه درروندعادی روزانه بکاربرند. نظریه های ساختارسازمانی هم کمک چندانی نمیکنند. نظریه های ساختارسازمانی برخلاف نظریه های ساختارفیزیکی،نارسائیهای خودراتشخیص داده اند،بی آنکه آنهارابانظریه ی بهتری،باساختارانیشتین جایگزین کنند. موفقیت آنالوگ بستگی به توانایی اودرتحمل تناقضهای حل نشده دارد. مدیران آن شرکت برای دستیابی به شرکت میلیارددلاری ناچارخواهندشدشرکت رابراساس تخصصهای مالی- تجاری وبگونه ای بوروکراتیک اداره کنند،گویی هم اکنون یک کمپانی یک میلیارددلاری هستند.

خرده فرهنگها

باآنکه"فرهنگ سازمان"اصطلاح آشنایی درشرکت آنالوگ است،امابیشترکارکنان،آنرافرهنگ کلی سازمان نمیدانند،بلکه منظورشان ازفرهنگ،خرده فرهنگ روزمره ی بخش مربوط به خودشان است. خرده فرهنگ،پیامدمنطقی عدم تمرکزاست وپرسشهای مهمی رامطرح میکند. آیاخرده فرهنگها،باکسب وکارخاص آنهاهماهنگی دارند؟ آیاتفاوتهای آنهافرهنگ تمامی سازمان راخراب میکند،یاسبب پیشرفت فرهنگی میشود؟ تفاوتهای موجودبین فعالیت دربخش سیستمهاوبخش قطعات درپاسخگویی به این قبیل پرسشهاکمک خواهدکرد.

دربخش سیستمها70% هزینه هامربوط به تجهیزات سرمایه ایست وهرباریک تاده قلم جنس رامیسازد. کارکنانش ازمهارتی درسطح عالی برخوردارندوشمارشان ازکارکنان بخشهای قطعات کمتراست. مدیربخش چنین میگوید: ماقطعات راازروی قفسه برمیداریم وآنهاراماهرانه،به یکدیگروصل میکنیم؛اگریکساعت وقت دراین فعالیت تلف شودمساله ی مهمی نیست؛آنچه مهم است فرد،است؛من ترجیح میدادم کارکنانم دقیق باشندوافزون برمهندسی درجه ای نیزدرروانشناسی داشته باشند؛آنهاراتنبیه بدنی که نمیکنید... به تفاوتهایشان اهمیت میدهید؛آموزش بعضی ازاین کارکنان،یکسال ونیم طول میکشدوهمیشه میتوانندبه شرکتهایی مانندآی بی ام،هیولت پاکاردیابه دیجیتال اکوئیپمنت بروند.

برعکس دربخشهای قطعات،شماربیشتری ازکارکنان نیمه ماهرموردنیازندکه کارهای نسبتاتکراری راانجام میدهند،"شمابه یکی دونفرآدم باهوش نیازمندیدکه نمونه راطراحی کنند. سپس آن نمونه توسط تعدادزیادی ازکارکنان بگونه ای تکراری تولیدمیشود". اگرکارکنان یک دقیقه تاخیرکنندویاپنج سنت بیش ازحقشان مزدبگیرند،یکجای کارعیب میکند. کارکنان،کمتربعنوان افرادی منحصربه فرددیده میشوندوبیشتربه مثابه منابعی مانندسرمایه وماشین آلات بشمارمیایند.

بعبارت دیگر،درخواستهای متضادکسب وکارهای گوناگون،شمارابه دریافتهای حسی متضادی نسبت به نیروی کاروبنابراین بسوی دستورات متفاوتی درشیوه ی مدیریت سوق میدهد. یکی ازمدیران چنین میگفت: اجازه میخواهم این موضوع راعمدابامبالغه برای شماتشریح کنم؛من چون ایتالیایی هستم ازاین مثال استفاده خواهم کرد؛بخش قطعات ازگروهی تشکیل شده که برای ناهارشان لازانیامیاورندوبوی سیردرمحل می پیچد؛امادربخش سیستمهاسروکارتان باستاره های ایتالیایی اپراست.

البته ایده آل سازمان،عبارت ازآغازکردن فرهنگ ویژگیهای تخصص درامورتجاری- اقتصادی درخودسازمان وافزون برتولیدمکفی،گرایش به سمت نوآوریهای فنی وکنترلهای دقیق برهزینه ودارایی است. هرچند،بعضی ازبخشهابه فرهنگ راهنمای سازمان باتوهم مینگرند."مادربخشهای اجرایی بسیارضعیف هستیم- نه ستادی- نه مشاوره ای. جاه وجلال وموقعیت درادارات شرکت است. آنجاست که کت وشلواروجلیقه می پوشندودرسطح بالاتری هستند. دراینجاکارمندانی که درجه ی دکترادارندلباس کاری می پوشندکه جنسش ازکرباس است".

یکی دیگرازمهندسان میگوید: مادرکسب وکاری هستیم که درآن،این امکان وجودداردکه بعنوان متخصصان فنی،انگیزش تندوتیزی برای تولیدوبازارداشته باشیم؛امابین افرادیکه درشرکت دررفت وآمدند،یک متخصص برق نیزدرآن جمع نیست،آنهابراین پندارندکه موفق میشوند؛اماهمه ی مادروضعیت مشابهی نیستیم. بین افرادی که صرفادرخط کسب وکارهستندوسازمان رااداره میکنندبامتخصصان فنی که خودرامتولیان حقیقی کسب وکارمیدانند،برخوردشدیدی درارزشهاوجوددارد.

یکی دیگرازمدیران مساله رااینچنین تشریح کرد: اگرشمابه سازمانی تعلق داریدکه احساس میکنیدباوجودکوششی که بکارمیبرید،افرادتصمیم گیرنده درسازمان بقدری آدمهای بدی هستندکه شماعملانمیتوانیدچیزی راتغییربدهید،دراینصورت،فلسفه وکانون توجه شماچنین خواهدشد: من فقط میخواهم گلیم خودراازآب بکشم. مادرآنالوگ چنین ناامیدیهاودرماندگیهایی نداریم. اگرازدست سازمان عصبانی شویم کفرمان درمیاید،زیرااحساس میکنیم درادارات آدمهای بدی سراغ نداریم درهرصورت مامیتوانیم برنده شویم."ما"همه چیزاست،نه بخش. البته این بخش هم چیزی است. ما،آنالوگ هستیم.

باورهایی درباره ی کارکنان

این گفته که"ماشین آلات رامیتوانیدباپول خریداری کنید؛امااین کارکنان رانمیتوانیدباپول بخرید"،فلسفه ی ماست وهمین فلسفه دررفتارباکارکنان،کلیدفرهنگ مابشمارمیرودونمونه ای بارزدرآنالوگ است. درواقع،آنالوگ نوعی فلسفه واستراتژی منبع انسانی رابه روشنی بیان کرده است: هنگامیکه باکارکنان بخوبی رفتارمیشود،قابلیت کمال گرایی آنهابه سودکمپانی بکارمیافتد. باوجوداین،بگونه ای که آنهاعنوان میکنند،موضوع آنستکه تاچه حددرجهت باورهای راهنمای خودبوده اند،هستندوخواهندبود.

ری استتادربیانات رسمی خود،چنین عنوان میکندکه هدف نهایی کسب وکارعبارتست از"برآوردن نیازهاوآرزوهای افرادیکه باشرکت درارتباطند؛مقدم برهمه،کارکنان ما،مشتریان ماوسهامداران ماهستند". منظورازاستراتژی منبع انسانی"ایجادمحیطی است که فردباخدمت درمشاغل قابل احترام،چشمگیروتلاش برانگیز،احساس همبستگی میکندودرصدددستیابی به نتایجی است که برای اوافتخاری کسب کند،موردتوجه قرارگیردوپاداشی دریافت کند. محیطی که توانائیهای هرکس درآن محیط دربرابرچالش قرارمیگیردوهرازگاهی،ازآنهم فراترمیرودوبه این ترتیب،فرایندتوسعه رابرانگیخته وهدایت میکند".

این باورهادرواقع،برداشت آمریکایی مآبی ازباورهای مذهبی درقابلیت انسان در دستیابی به حدکمال،دراموردینی واخلاقی است،"بعلت آنکه باسیستم ارزشی آمریکایی سازگارهستند،سازمانهائیکه درپذیرفتن آنهاکوشش بیشتری داشته باشند،موفقترخواهندبود". آنهاباوردارندکه کارکنان،امین وقابل اعتمادندوتازمانیکه بابیشترین ظرفیت واستعدادخودکارکنند،راضیترندوهنگامیکه هدف داشته باشند،بهترین کارراارائه میدهند. آنهابراین باورندکه کارکنان علاقه دارنددرموردنحوه ی انجام کارشان،اظهارنظرشود،موردتوجه قرارگیرندوپذیرفته شوند. درباورآنها،کارکنان به رهبری مثبت که برمبنای هدف باشد،پاسخ میدهند. ازاشتباهات خودتجربه میاموزند،درفرایندمدیریت خواهان عدالت هستندوبه شرکتی که باکارکنان،مشتریان وسهامدارانش روراست است،اعتماددارند. فلسفه ی راهنمابه روشهائیکه مواردزیررادربرمیگیردتعبیروتفسیرشده است:دستمزدهای مناسب،سودبالاترازحدمتوسط،مشارکت درسود،واگذاری سهام،طرحهای پرداخت پاداش،فرصت همسان،امنیت شغلی،امکان ارتقاء به مقامات بالاتربرای پرسنل فنی ومدیریت.

فلسفه های شرکت آنالوگ نیزمانندشرکتهای دیگری که دارای باورهای انسان گرایانه ی قوی هستند،به تفصیل اعلام شده است. نگرانی شرکت،مربوط به عملی کردن باورهاوسازگارکردن فرهنگ روزمره بااصول راهنماست. باتوجه به گفته ی صادقانه ی خودشان،آنهادرنهادی کردن سیستم ارزشی خودبه"میزان گسترده ای"شکست خورده اند. برای نمونه،بگونه ایکه یکی ازمدیران میگوید"درموردبانوان،مانندآنست که پانزده سال به عقب رفته باشیم. یکنفرازآنهابرای مشارکت بکارنمیایندوفقط بدردتماشاکردن میخورند". ازسوی دیگر،بین کسانیکه ازپرداخت مالیات معاف هستندوآنهاکه معاف نیستند،درزمینه ی کمکهای جنبی،آموزش وموقعیتهای تحصیلی هیچگونه وجه تمایزی موجودنیست. استتاهوشمندانه ازناسازگاریهاآگاه است. اومیگوید: مارفتاری راکه به حدکمال رسیده باشد،بیشتربه روشهای مذهبی بیان کرده ایم که هیچ فردی نمیتواندبگونه ی دائم ازعهده ی آن برآید؛بعلت ویژگیهای آدمی،گرایش به ازدین برگشتن وجودداردکه موجب گناه میشود.

درآنالوگ،بین باورهای راهنماواینکه باچه دقتی میتوانندآنهارادرامورروزانه بکاربرندفاصله است. باورهای راهنما،ایده آل هایی هستندکه بایدبه طرف آنهاحرکت کردنه استانداردی که درپی آن بوده اند. ارزشهای راهنماوباورهابدون آنکه ازرونق بیافتندباقی میمانند،کارکنان کوچکترین اعتنایی به آنهاندارندوخطردرآنستکه آنهابصورت تشریفاتی درآیند. نمونه ی آشکاری ازاینکه چگونه کارمندان میتوانندازباورهای راهنمابسوی تشریفات منحرف شوند،مدت کوتاهی پیش ازآنکه من تحقیق ومطالعه ی شرکت آنالوگ راآغازکنم،روی داد.

مردی بایک پاکت بزرگ واردکافه تریای کارمندان شد؛اورفتارعجیبی داشت وکسی اورانمیشناخت. رویه ی یکی ازمیزهاراآتش زدوبیرون رفت. کارکنان، پاکتی راکه جاگذاشته بودبازکردندویک تیروکمان درآن یافتند. این واقعه ی عجیب،به بحثهای گسترده ای درکمیته ی مدیریت برای ساختن اتاقکی جهت استقرارنگهبان مسلح درمدخل ساختمان واستفاده ازکارت شناسایی انجامید. درآغاز،ری استتاتابع احساسات شد؛اماسپس شدیدادرمخالفت باآن سخن گفت وپیشنهادکمیته رانپذیرفت... ری استتااحساس کردکه گماردن نگهبان،مغایرسنت آزادیخواهی شرکت است."بین آزادی وحفظ اسرارمنازعه ای ذاتی وجوددارد،بویژه درکسب وکارهائیکه مبنای علمی داشته باشند؛زمینه ی بنیادی چنین بود: آیامن مورداعتمادهستم یانه؟ اگرکارکنان احساس میکردندکه مورداعتمادنیستند،ضررگزافی متوجه سازمان میشدکه بمراتب جدی تراززیانهای ناشی ازخرابکاری صنفی بود".

آزادگی واعتماد،به یکدیگروابسته اند. مدیران آنالوگ قویابراین باورندکه هرکاری،بویژه اموراستراتژی راباکارکنان درمیان بگذارند. طرزتلقی آنهاچنین استکه ارتباط باتحلیل کنندگان سهام وکارکنان فنی،به آنهاکمک میکند. آنهاخیلی بیشتروآزادانه ترازهرشرکت دیگردرموردهدفهائیکه دردست اقدام دارندسخن میگویند. براین باورندکه گفت وشنودآشکاروعمومی درباره ی مقصود،بینش وهدفها،احتمال دستیابی به آنهاراافزایش میدهد. به گفته ی یکی ازمعاونین: فلسفه ی راستگویی،فرهنگ راحفظ میکندوبه ماکمک میکندتااعمال خودرانیزباآن گفته هادریک ردیف درآوریم. معاون دیگری سخن اوراتاییدکرده ومیگوید: ماتابلوهایی راکه ازگفته های خودتهیه وبه دیوارنصب کرده ایم دوست داریم؛ماخودمان رادوست داریم وازاینکه درباره ی خودمان سخن بگوئیم لذت میبریم.

کمپانیهای دیگراینگونه نیستند،هنگامیکه موضوع اعتمادواطمینان رامیازمودم،مثالهای بسیاری که مغایرآن بودندبه ذهنم آمد. هنگامیکه باشرکت دیگری کارمیکردم،داستان مهمی ازآنهادریکی ازمجله های مهم کسب وکاردرج شد. واکنش کلی درمیان مدیریت ارشداین بودکه: خدای بزرگ،آنهامطالبی راچاپ کرده اندکه تنهاده دوازده نفرازدههاهزارکارمندشرکت ازآن آگاه بودند. باوجوداین،واکنش واقعی افرادخارج ازسازمان این بودکه همه ی کسانیکه باصنعت آشنایی دارند،پیش ازاین ازمطالب چاپ شده آگاهی داشته اند. باورهای بیمارگونه ی مشابهی بطورمثال درآسانسورهای شرکت چندین میلیارددلاری دیگری دیده میشدکه میگفت: دراماکن عمومی ازگفت وشنوددرباره ی مسائل شرکت خودداری کنید. درمکانیکه آبسردکنهاقرارداشتندنوشته شده بود: مانندچاهی ازدانش باشیدنه چشمه ی اطلاعات!... اینهاروشهای روزمره ای هستندکه توسط آنهاازباورهای راهنمای یک فرهنگ،آگاه میشویم.

مختصراینکه تاکیدوتمرکزباورهای راهنمای آنالوگ درباره ی کارکنان،بیشتربراینستکه به آنهاامکان دستیابی به نهایت توانایی خودداده شود،وپاداشهای سازمانی برای داشتن آن توانائیهادردرجه ی دوم قرارگیرد. کارکنان بخاطرمسافرت نامنویسی میکنندنه برای پول. جابجایی افقی وعمودی شغلی نسبت به صنعت بطورعموم کمتراست،اماریزش وترک خدمت هم کمتراست. آنهاازاینروکه به کارکنان خوداجازه میدهندتالقمه رابه اندازه ی دهانشان بردارند،بهترازرقبایشان رفتارمیکنندو"به تدریج که به حدکمال میرسید،درصددایجادتوازن سنجیده ای بین چشم پوشی ازاشتباهات ونتایج بدست آمده ازآن برمیایند". ری استتاباورداردکه: شمامیتوانیدپیش بینی کنیدکه چه چیزی رابازرسی میکنید؛اگربخواهیم ایمانمان راحفظ کنیم،همگی نیازبه یک تذکاریه داریم. گزارش سالیانه ی وضعیت بهداشت محیط زیست راچگونه مینویسند؟. بارهاکارکنان به من گفته اندکه باورهاخوب هستند،گرچه ازبسیاری جهات غیرعملی هستند. آنهاحقیقتابراین باورندکه سازمان نیتش خوب است.

باورهای مربوط به امورمالی

برابراهداف اعلام شده درامورمالی،شرکت بایدهرسال بطورمتوسط نرخ رشدی معادل25تا35% داشته باشدواین میزان رشدراحتی الامکان درداخل سازمان سرمایه گذاری کند. الگوی مالی آنهابرای برگشت سرمایه نرخی معادل19% ،نسبت بدهی به دارایی75/. وسودعملیات راپیش ازکسرمالیات5/17% نشان میدادواین درحالی بودکه مدعی رهبریت دربازارتولیدات عمده بودند. اساس این اهداف،باورهای آنهادرباره ی معنی واهمیت تامین پول ازعوایدسازمان شامل رشدسرمایه گذاری خصوصی بوسیله ی سه شق زیراست:

   طرحریزی مالی کارامد

   سوگیری متعصبانه ی درازمدت

   سرمایه ی مواجه باخطر

روشهای مالی آنهانیزمانندبیشترروشهای مالی،به همان اندازه که تابع قوانین اقتصادی است،تحت تسلط باورهانیزهست. دردقیقترین مفهوم،تامین پول به این معنی استکه یک شرکت برای خریدچیزی که برای گسترش خودنیازدارد،ازدرآمدش بپردازد،بدون آنکه وام بگیردیاهیچیک ازاموال شرکاء رابه فروش برساند."مادرحال ساختن آنالوگ هستیم،نه آنکه دست به فروش مالکیت بزنیم". دیگران بااین دقت به موضوع نمینگرندوباوردارندکه چنانچه بتوانندبهره ی وامهارابپردازند،شرکت قادربه تامین پول است. ازدیدگاه یک تحلیلگربیمه،آنالوگ برای تامین مالی به منظوررشدخود،بجای حق مالی،وام راانتخاب کرده است. استتادرگردهمایی سالانه ی1982گفت: چنانچه بازده سرمایه بالاترازهزینه ی تامین پول باشد،همانگونه که درطول دهه ی1980بود،برای سهامداران مقرون به صرفه خواهدبودکه وام رابپذیرند؛درسال1981مامتوجه شدیم که قرارگرفتن دروضع ناصحیح آن معادله چگونه چیزی است. آنهاهنوزبراین باورندکه این جابجایی،کوتاه مدت است وازاینروبی آنکه باورهای راهنمای خودرادرموردصحت یاامکان عملی بودن تامین پول کناربگذارنددست به اصلاحهای تاکتیکی میزنند.

تامین پول ازعوایدسازمان همچنین،یک سوگیری متعصبانه ی درازمدت رابطورمجسم نشان میدهد. آنالوگ به انتقادسراسرجهان ازدلبستگی آمریکابه پرداخت سودسه ماهه،می پیونددومنصفانه ازسلامتی درازمدت طرفداری میکند. باوجوداین،سلامت ماندن دردرازمدت به معنای هدایت کشتی مالی براساس شرایط روزانه است. بنابراین،نتیجه ی فرعی باورمالی،توجه وتمرکزداشتن بردرازمدت ونیزبرکوتاه مدت است؛امااگرمقایسه ی جنبه های مثبت ومنفی ضروری است،تاکیدبردرازمدت راتاییدکنید. این سوگیری متعصبانه بیشتردرادارات شرکت جای داردتادربخشها،وبیشتربه مثابه یک باورراهنماست تاآنکه جایی درباورهای روزمره ی فرهنگ داشته باشد.

معدودی ازکمپانیهامیتوانندباتامین پول ازعوایدسازمان،گسترش خودراباموفقیت انجام دهند. آنهابراین باورندکه اگرموفق شوند،بعنوان مهمترین کمپانی درآن کسب وکارشناخته خواهندشدوهمین موضوع به آنهاتوانایی میدهدکه مستقل بمانندوامکانات بیشتری برای مشارکت دراختیارکارمندان خودقراردهندوازآن طریق،مهمترین کارکنان راجذب کنند. درباورآنهابین برتری تکنولوژیکی وتامین پول ازعوایدسازمان،ارتباط مستقیمی وجودداردوهریک موجب افزایش دیگری میشود. برای تاکیدبرسابقه ی عملکردشان واین پیشنهادکه اگرهرشرکت دیگری بتواندپول موردنیازخودراتامین کند،آنهاهم میتوانند،آنالوگ دست به اقدام غیرمتعارفی میزندوآمارمقایسه ای درموردصنعت الکترونیک رادربخش مربوط به گزارش سالانه ی اطلاعات مالی آنهاچاپ میکند.

تامین پول مستلزم کارایی بیشتری درنحوه ی استفاده ازدارائیهابویژه درفرایندهای تولیدوسودناویژه وقدرت تولیدمنابع انسانی است. اگرچه میزان رشد،اصولابستگی به پول نقدی داردکه حاصل عملکردشرکت است،منابع دیگرمانندوامهای بانکی،قراردادهای اجاره،خریدسهام توسط کارکنان وطرحهای اختیاری خریدسهام به بهای معلوم،روش معروف به عدم پرداخت سودسهام نقدی وسرمایه ی گروهی رانیزشامل میشود. وضع باورهاازطریق سرمایه ی مواجه باخطر،شایدغیرمعقولانه ترین آنهاباشد.

منبع۳۴۲

حتی هنگامیکه منطق استراتژیک براساس وابستگی نزدیک کسب وکارهادردوشرکت باشد،فرهنگهامیتوانندبایکدیگربرخوردداشته باشند. برای مثال، نمونه ای ازادغام دوشرکت رادرنظربگیریدکه یک شرکت به امیدکسب تکنولوژی جدیدوتولیدفراورده های جدیداست وشرکت دیگر،بمنظورتولیدکالای تجاری وقدرت بازاریابی جذب شده است. آیاافرادهوشمندوسواسهای فکری مربوط به کنترل هزینه هارامی پذیرند؟ آیاگروهی که دراندیشه ی سودناویژه ی خودمیباشند،آزاداندیشان علمی راتحمل خواهندکرد؟

شایداستراتژیهایی راکه نتیجه ی این قبیل ادغامهاست،بعلت آنکه یک ممیزی منفی ازفرهنگ به عمل آمده است نبایدتغییرداد؛امااگربخشی ازتصمیم آنهابرای ادامه براساس سازگاری فرهنگی باشد،مطمئنابرشانس موفقیت آنهاافزوده خواهدشد.

وقتی به میلیونهادلاری که برای انجام این وصلت به وکلاوحسابداران پرداخت میشودنگاه کنیم،نپرداختن یک سکه ده سنتی برای اطمینان ازسازگاری فرهنگهای دوسازمان،کوته بینی مسخره آمیزی تلقی میشود.

آیالازم است برای هماهنگی فرهنگ واستراتژی،کوششی برای تغییرفرهنگ به عمل آورد؟ باتوجه به باورهای روزمره(فرهنگ روزانه)اگراجرای مدیریت دراین شرایط میسرنباشد،پاسخ سوال بالا"آری"است. اگرباورهای راهنماکافی ومناسب باشند،نیازی به تغییرآنهانیست. این باورهاشالوده واصول غایی سازمان هستندواستراتژی ازآنهانشات میگیرد،نه برعکس. باوجوداین،اگرباورهای راهنماناکافی ویانامناسب باشند،برای پاسخگویی به نیازهای رقابتی آینده لازم است تغییرکنند. پس زمانیکه یک شرکت ازارزشهای اساسی شایسته ای برخورداراست دراینموردچگونه به داوری مینشیند؟

موقعیتهایی پیش میایدکه مدیریت سازمان استراتژی مناسبی راگسترش میدهد،غافل ازاینکه فرهنگی که میسازدبرای اجرای این طرحهای جدیدکافی نیست. درچنین شرایطی،میبایست بلافاصله فرهنگی راتدارک ببیندکه باواقعیتهای آینده همسازباشد. مثالی دراین زمینه به روشن شدن مطلب کمک خواهدکرد.

شرکتهای دارنده ی تکنولوژی پیشرفته ،اغلب کارشان رابابرآوردن نیازهای ریشه ای دربازارتفکیک نشده آغازمیکنند. برای نمونه،پرورش داده ها،تایپ کردن نامه ها،ارسال پیامهایی به واحدهای کسب وکار،مدارس ودولت. درفرهنگهای تکنولوژی پیشرفته این شرکتهای نوپا،همه ی توجهات برتولیدمتمرکزاست وتوجه به بازاریابی اندیشه ای دورازذهن است. متعهدبودن دربرابرمشتری وجلب رضایت اوجزوباورهای ذاتی نیستندوبه تولید،بیشترتوجه میشودتابه مشتری.

باتکامل تدریجی تکنولوژی،تاکیدوتوجه خاص به محصولات باتوجه به کل وظایف سیستم تغییرمیابند. برای مثال،دستگاههای حروفچینی،پردازش اطلاعات وکامپیوترهای شخصی درمراکزکاروازطریق شبکه هاباهم ترکیب شده اند. این روند همچنان بسوی کاربردهای کلی ودرنهایت بسوی صنعت وکاربردهای خاص مشتری ادامه میابد. برای نمونه میتوان ازسیستمهای پست الکترونیکی موجوددرساختمان ادارات مرکزی،سیستم بانکداری ازطریق شعب برای دفاترمحلی دوردست وسیستم نگهداری حساب مشتریان برای یک شرکت حق العملکاری بین المللی نام برد.

دربازاری این چنین رشدوتوسعه یافته،شرکتی بهره مندازتکنولوژی پیشرفته،به فرهنگ مشتری مدار،بیش ازفرهنگی که تمام توجه وتمرکزش برتولیداست نیازدارد. شرکت یادشده،میبایست به جلب رضایت مشتری درباره ی چیزهایی ماننداعتبارشرکت،کیفیت کالا،نسبت قیمت به عملکرد،کاربردهاوانجام خدمت تاکیدنماید. بعبارت دیگر،فرهنگ تولیدمدارشرکتی بهره مندازتکنولوژی پیشرفته،زمانی که صنعت درآن شرکت به کمال رسیده باشد،غالباصلاحیت پشتیبانی ازاستراتژیهای آن شرکت راندارد. دراین حالت،باورهای راهنمامیبایست برای برآوردن الزامات استراتژیک نوین تغییریابند،زیراسالهاطول میکشدتافرآیندمشتری مداری دررفتارهای روزمره تجلی کند. تغییرباورهای راهنمابایدبسیارپیش ازآنکه نیازبه آن معلوم شده باشد،آغازشود. بگونه ایکه درفصل بعدبه شرح آن خواهیم پرداخت،این موردبیشتر،ازوظایف رهبران است تامدیران سازمان.

                                              (7)

                                فرهنگ یک میلیارد[1]دلاری

شرکت سهامی آنالوگ دیوایسز[2]شرکتی موفق است. همه ی ویژگیهای این شرکت به سرعت روبه رشدووابسته برتکنولوژی پیشرفته راکه بخوبی درمسیررسیدن به یک شرکت یک میلیارددلاری قرارگرفته است،میتوان درآن یک واژه خلاصه کرد. مهمترازهمه اینکه کارکنان شرکت باوردارندکه آنهامنشاءموفقیت شرکتند. اینکه چگونه شرکت ومدیرعامل متخصص درامورتجاری واقتصادیش فرمول رضایت بخشی برای کسب موفقیت سازمان خودبدست آوردند،سرگذشت شرکت آنالوگ دیوایسزاست.

آنالوگ،محکم واستواروبطورفزاینده ای درحال رشدبوده است. شرکت،ازنرخ مرکب رشدسالیانه ای حدود30% برخورداربوده است. فروش خالص،یکباره از22میلیون دلاردرسال1973به214میلیون دلاردرسال1983افزایش یافت، ودرهمان دوره درآمدخالص از4/1میلیون دلاربه4/18میلیون دلاررسید. بانرخ رشدی معادل35%،تاسال1988شرکت یادشده یک شرکت یک میلیارددلاری خواهدبودوحتی بانرخ رشدملایمتری معادل25% نیزبااختلاف2سال به همان هدف خواهدرسید.

امروزه سه هزاروهفتصدنفردرشرکت آنالوگ کارمیکنند. اگرآنالوگ بخواهددرپنج سال آینده به فروش موردنظرش دست یابدبه استخدام ده هزارکارمندنیازخواهدداشت. این یک داستان کلاسیک درباره ی رشدسریع موفقیت است.

رشدناگهانی ازاین نوع،میتواندهم برانگیزنده باشدوهم نیرودهنده. برای آنالوگ فرصت خوبی است که شرکت بزرگی بنیان نهدکه هم موقعیت خودرابه عنوان یک شرکت مبتکرحفظ کندوهم محیط لذتبخشی برای کارکردن باشد. برای ری استتا[3](بنیانگذارشرکت)این رشدمستلزم تغییراوازیک مهندس نوآوربه یک مدیرورهبربود. برای سازمان،آزمون عمده اینستکه آیامیتواندتحول ازیک شرکت کوچک وبه سرعت رشدیابنده به شرکت سهامی عمده ای راباموفقیت به انجام رساند؟

آشکاراست که دراین مورد،سرعت رشدکسب وکاربه اندازه ایستکه سازمان برای همگام شدن وحفظ آن سرعت،دچارمشکل میشود. درچنین موقعیتهایی فرهنگ سازمان عامل مهمی است که کارکنان رابه اندیشیدن ورفتارشغلی که ازآنهاانتظارمیرودمقیدمیکند. ازمیان مجموعه ای ازباورهای راهنمای مشترک،شایدفرهنگ آنالوگ بهترین وسیله برای آماده کردن شمارفراوانی ازکارکنان دربرهه ی کوتاهی اززمان باشد. آیاچیزی سراغ داریدکه اینچنین سبب رشدشود؟ بررسی راباشناختن کسب وکاردرآنالوگ آغازمیکنیم.

کسب وکار

بگونه ایکه درفرهنگ لغت تعریف شده است،آنالوگ عبارتست از"شیئ یاقطعه ای که درکارکرد،مشابه یاقابل قیاس باشد،نه درمبداوساختار". دستگاههای قیاسی عیناهمان هستند. آنهاپدیده ای رادردنیای واقعی طبیعت میگیرندوآنهاراازیک شکل سنجش به شکل دیگری تبدیل میکنند. برای نمونه،درجه ی حرارت،فشاروسرعت معمولابگونه ی قیاسی موردسنجش قرارمیگیرند؛امابمنظوربهره گیری ازاین اطلاعات،سنجشهایی که برمبنای قیاسی انجام شده اند،بایدبه سیگنال رقمی الکتریکی تغییرکنند. این تغییرمیبایست درون خطی بابازده فوری،مداوم وبیدرنگ انجام گیرد. دردنیای کنونی،عبارتهای بالابه معنی کامپیوتراست. آنالوگ دیوایسز،کامپیوتررابادنیای فیزیکی واقعی مرتبط میکند؛پردازش سیگنالهاازشکل قیاسی به شکل رقمی(ق/ر)وبرگشت دوباره ازرقمی به قیاسی(ر/ق).

پردازش سیگنالهای اطلاعات واقعی،بخشی ازصنعت پردازش اطلاعات درارتباط بامنابع واستفاده ازاطلاعات واقعی بابازده فوری است. افزون برسنجشهاوکنترلهای مرسوم،حوزه های پیچیده تری ازپردازش سیگنالهادربرگیرنده ی تشخیص کلام،بازتابانیدن اشعه ی ایکس،ویدئو،اطلاعات زمین لرزه ای،رادارومسافت سنجی است. دستگاههای آنها،اینگونه سیگنالهای قیاسی راپرورش داده وبه شکل سیگنالهای رقمی درمیاورد(ق/ر)،همچنین سیگنالهای رقمی راپرورش داده وپس ازکنترل ونمایاندن،آنهارابه سیگنالهای قیاسی تبدیل میکند(ر/ق). این پیشرفتهای تکنولوژیکی درسالهای1980و1990درخدمت بازارهایی چون مراقبتهای بهداشتی(آزمودن متوالی وقدم به قدم باکمک کامپیوتر،اشعه ی ایکس رقمی)، خودکارشدن ماشین آلات صنعتی(رباتها،کنترل پردازش)،اموردفاعی(دریانوردی،کنترل آتش)،انرژی(ذخیره سازی،توسعه،کنترل)وخودکارشدن دستگاههای آزمایشی(طراحی به کمک کامپیوتر،ایستگاههای کار)بوده است.

آنالوگ اززمان آغازبه کاردرسال1965،فعالیت خودرادرچهارمقطع زمانی گسترش داده است. مبنای هرتغییری لزوم عرضه ی تولیدات وتکنولوژی جدیدبه مشتریان وبازارروبه گسترش بوده است.

 نخست،شرکت آغازبه ساختن آمپلی فایرهای عملیاتی(مدارهایی بسیارکوچک)کردکه ازقطعات ضروری اغلب تجهیزات الکترونیکی هستند. درآن زمان،مدارهابه صورت مدولارساخته وبرای بکارانداختن کامپیوتربایک دوشاخه به آن متصل میشدند. ترانزیستورهادرون محفظه ای قرارداده میشدندوقطعات هم باقیمت گزافی تهیه میشد،باوجوداین،حجم صنعت درکل فقط چیزی درحدودبیست میلیون دلاربود.

 دوم،درحدودسال1970فعالیت شرکت به ساختن گیرنده های اطلاعاتی گسترش یافت که افزون برآمپلی فایرهای عملیاتی،شامل انواع گوناگونی ازعناصرگسترش سیگنالهای قیاسی بودودرپی آنهاشروع به ساختن تبدیل کننده های بیشتری ازنوع قیاسی به رقمی ورقمی به قیاسی کردکه فصل مشترک بین کامپیوتروسیگنالهای قیاسی اطلاعات واقعی بود. این تولیدات ابتداازفراورده های حاصل ازتکنولوژی مونتاژشده ی کارت بازاستفاده میکردندوسپس بگونه ای طراحی شدندکه ازتکنولوژی مدارمجتمع که توسط شرکت تکمیل شده بوداستفاده کنند.

 سوم،دراواسط دهه ی1970نیازبه ادغام عناصرعملیاتی رابه شکل عمودی درداخل محصولات کنترل واندازه گیری سطح سیستم،پیش بینی کردند. اینکارمستلزم گسترش مبانی تکنولوژی آنهادرسخت افزارونرم افزارکامپیوتربود. باتکنولوژی ادغام درمقیاس وسیع،به سرعت به طرف ساختن سیستم برمدارمجتمع پیش میرفتند،وسرانجام دراوایل سالهای1980متوجه ضرورت پردازش سیگنالهای رقمی شدندکه"ازطریق پردازش اطلاعات درحوزه ی ارقام،پس ازتبدیل سیگنال قیاسی به سیگنال رقمی،انعطاف بیشتری دراستخراج وتحلیل اطلاعات قابل استفاده ازسیگنالهای دنیای واقعی برای آنهافراهم میکرد"(برابرگزارش سالانه ی آنالوگ درسال1983)؛بنابراین،تعریف کنونی آنهاازپردازش سیگنالهای اطلاعات واقعی،تعاریف پیشین را:"درحالیکه درهمان زمان افقهای بخت واقبالی راکه جستجوی آنهادرتخصص ماباشد،گسترش میدهیم"تحت شمول قرارمیدهد.

آنالوگ دارای بینشی دوگانه است. بخشی ازآن مالی وبخش دیگرتکنیکی است. ری استتامیگوید:"ماشانس ساختن یک شرکت یک میلیارددلاری درزمینه ی پردازش سیگنالهای اطلاعات واقعی راتاقبل ازپایان این دهه برای خودپیش بینی میکنیم". هیچیک ازآندوبه تنهایی بینش به شمارنمیایدوکارکنان درزمانهای مختلف،برحسب موردازیکی ازدوبینش،سخن خواهندگفت.

بینش عمده ی مربوط به رشدعبارت ازاینستکه دست کم تاپنج سال آینده به گسترشی درحدود25تا35% ادامه دهیم. به گفته ی استتا"این بینش،خودنوعی رشدبه شمارمیایدوپردازش سیگنالهای اطلاعات واقعی وسیله ای برای رسیدن به آن رشداست". دربرابراین پرسش که چراهمیشه هدفهای پنج ساله بااصطلاحات مالی بیان میشوند،پاسخ واقعی اینستکه"فردیکه پشت میزنشسته است،چیزی ازپردازش سیگنالهای اطلاعات واقعی نمیفهمد،امامعنی یک میلیارددلاررابخوبی درک میکند".

ری استتاعبارت"شرکت یک میلیارددلاری"راازادوتر[4]درشرکت تکزاس اینسترومنت[5]به عاریت گرفت. وتردراین موردمطالبی نوشته بودواستتارابه استفاده ازآن برانگیخت واستتانیزآنراپذیرفت. درآن زمان،منطق وترازبکارگیری آن درشرکت تی آی چنین بودکه تی آی شرکت کوچک خوبی است که درنظرداردشرکت بزرگ خوبی باشد. توسعه ورسیدن به این حد،کاردشواری است. باآهسته حرکت کردن،نمیتوانیدبه آن هدف برسید. اگرگام بلندی به جلوبرندارید،کاری متفاوت ازآنچه درحال حاضرانجام میدهیدنخواهیدکرد.

تعیین یک رقم بزرگ باعث تغییردراندیشه ی کل سازمان میشود. برای نمونه اگربخواهیدیک شرکت یک میلیارددلاری داشته باشید،بایدفهرستی ازمشتریان فعال گردآوری کنیدکه دوتاسه میلیارددلارازکالایی راکه تولیدمیکنیدازشمابخرندوبفروشند. سپس میتوانیدبرای محاسبه ی اندازه ی بازار،هدف فروش رابه یک بازارپنج- شش میلیارددلاری تغییردهید. درنظرگرفتن این شرایط،آنالوگ راناچارمیکندتاحق تقدم رابه مشتریانی دهدکه بیشترین خریدارکالای شرکت هستندوآنهارازودتربه هدف میرسانند. درضمن،سبب میشودکارکنان حداقل آستانه ی شانس خودراتشخیص دهند."میلیارددلاربیشترازآنکه بیان کننده ی هدف ماباشد،توصیف وضعیتی است که میخواهیم درآن قراربگیریم. میگوید:بهتراست اندیشه ی یک میلیارددلاری رادرسربپرورانید؛زیرامیلیارددلاربزودی تحقق خواهدیافت"!

بنیانگذار

شرکت آنالوگ یک بنیانگذارورهبردارد. اوراهمواره"ری"صدامیکنندوعموماهم مورداحترام است،هم دوستش دارندوهم به اوعشق میورزند. یکی ازمدیران میگوید: شرکت،مصداق منش ری استتابوده وهنوزهم هست. درفضای شرکت،روحیه ی  ملاحظه کار،اندیشمند،بسیارانسانی وبیزارازبرخوردوی آشکاراست. برای دستیابی به توافق ترجیح میدهدبامسائل،یک به یک کناربیاید. سرگرمی موردعلاقه درمیان کارکنان،مقایسه ی آنالوگ باتکزاس اینسترومنت،دی ای سی واینتل است که کاربه مشت کوبیدن روی میزهاوبالابردن صداهامیانجامد. درآنالوگ،آرامش حکمفرماست. آنهامیگوینداین آرامش،گاه یک نقطه ضعف به شمارمیرود؛زیرارسیدن به توافق بیشترطول میکشد. چنانچه برخوردی صورت بگیرد،نکته ی اصلی بحث،بسیارسریعترافشامیشود. ری دربیان کردن هدف،بسیارقوی است وچون انسان بردباری است،درصورت مشاهده ی عدم کارایی درمرحله ای ازکار،شکیبایی خودراازدست نمیدهدوبلافاصله دخالت نمیکند."بین فرهنگی که ازری ابرازمیشودوفرهنگی که وجوددارد،تنشی موجوداست. برای کارکنان،طبیعی نیست که به اندازه ایکه فرهنگ قراردادی ری لازم میداند،ملاحظه کارواندیشمندباشند".

درپژوهشهاونوشته های اخیرکه درزمینه ی اینکه چه عاملی سبب ایجادشرکتهایی درسطح عالی میشود،انجام گرفته است؛ظاهرایکی ازآنهااهمیت وجودبنیانگذاری است که باشخصیت وگفته های خود،باورهای راهنمایی که شرکت خودرابراساس آنهاپی ریزی میکند،باقدرت وصراحت بیان میکند. اهمیت بنیانگذارشرکت بعنوان فردی خلاق،رهبروراهنماآنگونه که بایدوشایدنتوانسته است موردتاییدقرارگیرد. شایدمشکل آنستکه 98% ازشرکتهافاقدچنین بنیانگذاری بوده اند؛البته غیرازشرکت آنالوگ.

هرقومی یک موسی،هرملتی یک جرج واشنگتن وهرشرکتی یک ادیسون یافوردندارد. معدودشرکتهائیکه چنین بنیانگذاران منحصربه فردی داشته باشند،یکی ازکمیاب ترین دارائیهارادراختیاردارندکه ازوجوداوسرچشمه میگیرد؛واردفرهنگ سازمان میشودومانندداستانهای اساطیری ملی ومذهبی چیزی نیست که بتوان آنرااختراع کردیادوباره آفرید. شرکت آنالوگ بابنیانگذاری ممتاز،یکی ازمعدودشرکتهای خوش شانس درمیان شرکتهای سهامی است.

ری استتاهنوزدرسنین چهل سالگی است. دانشنامه ی لیسانس وفوق لیسانس خودراازام آی تی[6]گرفته است. درصنایع باتکنولوژی پیشرفته ونیزدرخدمات عمومی فعالیت میکند. درسال1979شورای تکنولوژی عالی ماساچوست راکه به طرح واجرای قرارداداجتماعی ماساچوست بین دولت ایالتی وصنعت تکنولوژی پیشرفته کمک میکردبنیان نهادونخستین رئیس آن شد. اوضمنایکی ازاعضاء هیات امنای ماساچوست درآموزش عالی عمومی است.

درسال1965مشترکاشرکت آنالوگ رابنیان نهاد. درآغازنمی خواست ریاست شرکت رابرعهده بگیردزیراازجنبه های مالی وسازمانی این شغل نفرت داشت؛ ازاین رورئیسی برای خوداستخدام کرد. اینکاردرنهایت،موفقیت آمیزنبودوری ازسال1971رئیس وازسال1973تاکنون رئیس هیات مدیره بوده است. اوناچارشد،تحولی راازیک نوآفرین به یک مدیرعامل متحمل شودوبگونه ایکه خواهیم دید،شیوه ی نوآفرینی اوهنوزهم درجهت شکوفایی اوبسوی بسیاری اقدامات مخاطره آمیزنوین،درحال افزایش است.

شایدیکنفرمهندس معمولی درشرکت آنالوگ بیشترازدرون به شکوفایی میرسید. برای مثال،کن اولسن[7]بنیانگذارشرکت تجهیزات دیجیتال،همه چیزرافدای رونق کسب وکارکرد. شکوفایی استتا،جنبه ی بیرونی داردودیدگاههای خودرامی گستراند."داستانهای ری"ماجراهای مربوط به استتادرجامعه و"داستانهای کن"ماجراهای اولسن درسازمان است. این شیوه وفلسفه ی پیش روی،نقش مهمی درپیشرفت باورهای آنالوگ درموردنحوه ی مدیریت برکارکنان ونیزبنیان یک سازمان دارد.

دیدگاههای کارکنان درمورداستتابه شرح زیراست:

 ری صاحب جاذبه ای منحصربه فردوبرخوردی عالی است. اوازموهبت توجه واحترام به ایده های دیگران بهره منداست. رفتاری گرم وامیدبخش دارد. کارکنان شرکت براین باورندکه ری بهترین چیزهارابرای آنهامیخواهد. بنابراین هنگامیکه یک ممنوعیت شش ماهه برای افزایش حقوق وضع میکند،کارکنان نیازبه این اقدام رامی پذیرندوهمچنان به کاراوایمان دارند. دراینجاازبدبینی رایج درسایرشرکتها،که مدیرعامل میگویدکارکنان مهم هستند،اماشمامیدانیدکه این سخن حقیقت ندارد،خبری نیست.

 گرمی وصمیمیت ازوجودری می تراود. به آنچه میگویدعمل میکند. من میتوانم پنج دقیقه بااوبه گفت وشنودبپردازم واودراین مدت به من الهام میدهدوگفته هایش بقدری جالب وآموزنده است که یک تاشش ماه روی آنهابیاندیشم. من واقعاازاینکه درکناراوباشم لذت میبرم.

مباداخواننده چنین بیاندیشدکه کارمندان درصددپوشاندن حقیقت میباشند،دراینجانمونه ای ازگفته های منفی راکه درموردبنیانگذارآنالوگ گفته شده است نقل میکنم:

 بیشترکارکنان،ری رامی پرستند. میزان این علاقه ووفاداری باورنکردنی است؛امااودیگردرحلقه ی فرهنگ،درجریان وقایع داخلی نیست؛زیرابه سیاست پیوسته است واحتمالادرانتخابات فرمانداری شرکت خواهدکرد.

ری استتامردی شیرین گفتاراست که حضورش محسوس است وفرهنگی که درصفحات آینده تشریح میشود،درواقع سایه ای ازاین شخصیت کمیاب است.

باورهایی درباره ی استراتژی

احساس من ازباورراهنمای آنالوگ درباره ی استراتژی چنین است: ازطریق اقدامات خود،کسب وکاری راکه رقبایتان شمارابه آن مسیرخواهدکشاند،توضیح دهیدوآن راباکارمندان خوددرمیان بگذاریدتارفتارروزمره ی آنهاسبب تقویت منظورشمابشود؛اجازه دهیدتوضیح بدهم.

دربیشترکمپانیها،استراتژی بعنوان یک فعالیت اساسی تلقی میشود؛امادرآنالوگ چیزی بالاترازآنست. مادیده ایم که قدرت دوگانه ی آنالوگ در"درک فرصتهاوموقعیتها"دستیابی به موقعیت یک شرکت یک میلیارددلاری وقرارگرفتن درحدالگوی اطلاعات واقعی پرورش علائم است. باآنکه ممکن است اینهاماموریتهای استراتژیک آنهاباشد،باوجوداین درشیوه ی برخوردآنهازیرکی صادقانه ای وجوددارد.

درآنالوگ،شرکت یک میلیارددلاری یک شیئ است وطرح پنج ساله یک رویدادبشمارمیرود. باوجوداین،مجموعه ی ذهنی که این طرحهادرآن خلق شده بودندبه باورهای راهنمای مربوط به استراتژی نزدیکتراست. به گفته ی طراح استراتژی آنالوگ،پیدایش این پوچی ناشی ازاعمال فرصت طلبانه است. استراتژی وماموریت بایدبه زبان عمل درآیندنه به زبان گفتار. آنچه حائزاهمیت است،لفظ نیست بلکه رفتاراست.

معاون رئیس درامورتوسعه ی کسب وکارجدید،که سه نمونه ازفعالیتهای جدیدآنالوگ راباموفقیت آغازکرد،این اندیشه راچنین بیان میکند: فرهنگ عبارت ازبکارگیری واژه درموردچیزی استکه درکلام نمی گنجد،اماوجودش ازعمل نشات میگیرد. جدیدترین کاردراین زمینه درایرلندبودکه این اندیشه رابویژه صحیح وبجایافت."کلام مامفهومی نداشت. کارکنان ازراه مشاهده ی اعمال ماباورکرده اندکه آنچه درباره ی رفاه آنهامیگفتیم،برای موفقیت ماحائزاهمیت است".

برای شرکتهائیکه استراتژی ازاعمالشان سرچشمه میگیردنه آنکه عملشان برخاسته ازاستراتژی آنهاباشد،استراتژی،تدوین قانونی درباره ی چیزی است که هم اکنون روی داده است وبمنزله ی تدوین تاریخ آینده است. این گرایش،بجای آنکه استراتژی رادرموقعیت آینده قراردهد،آنرادرزمان گذشته قرارمیدهدکه مطابق باشیوه ی برخوردسنتی است. دراینجا،استراتژی مربوط به نتایج رویدادهایی است که هنوزرخ نداده اند؛به عبارت دیگر،مربوط به چیزی استکه شایدبتوان آنرا"هنوزرخ نداده" نامید.

اگرمنظورازاستراتژی،قانونگذاری درباره ی چیزی باشدکه هم اکنون صورت عمل گرفته است،بنابراین،دشمن ابتکاراست. سازمانهایی که مهدپرورش ابتکارند،بااستراتژی بعنوان طرحریزی رسمی،همبستگی نمیابند،بلکه بعنوان یکنوع الهام به یکدیگرمی پیوندند. این چیزی استکه یکی دیگرازمعاونان رابرآن داشت تاچنین اظهارعقیده کندکه: آنچه به استتاالهام میشودیک قدم جلوترازمفهومی استکه درذهن اوشکل میگیرد.

درشرکتهائیکه بیشتربه حدرشدوکمال رسیده اند،فرایند،ظاهرادرجهت وارونه عمل میکند. درمراحل آغازین موجودیت سازمان چنین به نظرمیایدکه استراتژی ازعمل برمیخیزد. هنگامیکه سازمان،بزرگ وحرکتش کندمیشود،کارکنان براین باورندکه عمل ازاستراتژی آنهاسرچشمه میگیرد.

جنبه ی دیگرباورآنالوگ درباره ی استراتژی آنستکه استراتژی بایدمانندابزاری درجهت تشدیدریسک پذیری درزمینه ی تخصص بازرگانی بکاربرده شود. برای این منظور،استراتژی میبایست بیشتربه عنوان یک رابط مورداستفاده قرارگیردتاپیامی که بایدردوبدل شود. استراتژی یک وسیله ی ارتباطی است که ذهن کارمندان راازسطح وظایف روزانه بالاترمیبرد،ودرتمرکزبرهدف بزرگتربه آنهاکمک میکند. ازاینروبه این باوردست میابندکه میتواننداعتمادداشته باشندودروضعیتهای پیش بینی نشده نیزوظیفه ی خودرابدرستی انجام میدهند.

استفاده ازاستراتژی ازاین دیدگاه،ایجادزمینه ایستکه درآن،زمینه ی کشفیات واختراعاتی صورت گیردودرعمل ازآنهااستفاده شود،نه آنکه کشفیات واختراعات خاصی موردنظرباشد. بنابه گفته ی طراح ارشد:کشفیات خاص نتیجه ی کارکارکنانی استکه ازیک زمینه ی استراتژیک استفاده میکنند؛آنهادارندازترکیب چیزهای پیش پاافتاده،چیزتازه ای میافرینند؛آفرینندگی،یک فرایندصحیح مغزی است. درنهایت،فرایندجدیدبایدمنتقل شودوماآن انتقال را"استراتژی"مینامیم".

باورهای آنالوگ درباره ی استراتژی آنهاراقادرمیسازدکه درهرلحظه ی معین،اندیشه ی جمعی خودراازدنیای خارج،درهریک ازکارکنان خود،ازعام به خاص بازگردانند. این به آنالوگ امکان میدهدکه کارکنان خودرابافرایندی دارای ارتباط منطقی،برای دیدن فرصتهاوانتخاب ازمیان آنها،مجهزکند. طراح یادشده میگوید: انبوهی ازمواردتازه ونوظهوردرآنجاهست که استراتژی کمک میکندتاآنهاراتصفیه کرده وتصمیم بگیریدکه منابع خودرابه کدامیک ازآنهااختصاص دهید؛هدف ازاستراتژی،فراهم کردن موجبات ظهوریک قهرمان وبنابراین،واگذاشتن همه ی منابع خودبه آنست.

این شیوه ی برخوردبااستراتژی،شیوه ای بسیارمنحصربه فرداست واوباعطف به کارنیکلاس جورجسکیوروجن[8] بیش ازپیش به آن جلوه میدهد. درکتاب قانون آنتروپی وفراینداقتصاد،نویسنده ی کتاب سه مرتبه ی عقلانی راقابل تشخیص میداند:

 درمرتبه ی نخست،پدیده رابگونه ی تخلف ناپذیرازاصول اولیه میتوان پیش بینی کرد. مانندپیش بینی سقوط اجسام طبق قانون جاذبه ی زمین.

 مرتبه ی دوم عقل،مربوط میشودبه پدیده ایکه قابل پیش بینی نیست؛امایکبارکه به مشاهده درآیدمیتواندبگونه ای پایدارتکرارشود. شناورشدن یخهای مکعبی شکل،نمونه ای دراینمورداست.

 امامرتبه ی سوم عقل بیشترازهمه نظرطراح آنالوگ رابه خودجلب میکند. اینهاپدیده هایی هستندکه وجوددارند،اماباهیچ قانونی نمیتوان آنهاراپیش بینی ویاتکرارکرد. اومیگوید: نمونه های اینموردشامل شتر،زنبوردرشت وآنالوگ دیوایسزاست.

ارتباط استراتژی بامرتبه ی سوم عقل درآنستکه هرچیزی ازپیش قابل طرح نیست ونمیتوان درباره ی هرچیزی ازپیش سخن گفت. شایدشماچنین میپنداشتیدکه دربرخی شرکتهامیتوان شاهدطرحریزی استراتژیکی بودوبطورقطع رفتارکارکنان این شرکتهاناشی ازاستراتژی آنهاست. باوجوداین،درآنالوگ موضوع برعکس است. ازآنجاکه چیزی که قابل پیش بینی وتکرارنیست،نمیتوان آنراازپیش طرحریزی کرد،استراتژی بایدازعمل منشابگیرد."شماقادربه پیش بینی نیستید،ولی میتوانیدتصویری ازآینده راکه بخشی ازآن شکل گرفته است درپیش چشم مجسم کنید. هنگامیکه به آن مرحله رسیدید،باوجودآنکه جزئیات قابل پیش بینی نیستند،امابرای تصویرکلی ضرورت دارند".این حالتی استکه وقتی رفع موانع پیچیده درپشت پاکتهاشرح داده میشوند،رخ میدهد.

بابیهوده پرکردن ذهن ازمراتب سه گانه ی جورجسکیو،شخص ممکن است بگویدکه رویای کمپانی یک میلیارددلاری،مرتبه ی نخست استراتژی آنالوگ است: پدیده ای که مانندرویاهای ده میلیون دلاری وصدمیلیون دلاری پیشین،قابل پیش بینی وتکراراست. پرورش علائم اطلاعات واقعی،مرتبه ی دوم ازاستراتژی آنالوگ است که درسالهای پیشین قابل پیش بینی نبود،امااحتمال میرودکه به محض آنکه اعلام شود،امتیازویژه ای به صنعت بدهد. باوجوداین،مرتبه ی سوم ازاستراتژی آنالوگ آنستکه رفتارخودراآنچنان فراترازحدرقابت نگهدارندکه امتیازتعیین ویژگی کسب وکارهائیکه طرف رقابت قرارخواهدگرفت،دراختیارآنهاباشد. جان کلام آنکه،باوریکه درباره ی استراتژی دارید،خودآن،ویادست کم مهمترین بخش آنست. بهمین طریق،باورراهنمای آنالوگ درباره ی استراتژی اینست: بارفتارخود،ویژگی کسب وکاری راکه موردرقابت قرارخواهدگرفت،به رقبایتان بشناسانیدوآنراباکارکنان خوددرمیان بگذاریدتاآنکه رفتارروزمره ی آنهااین هدف شماراتقویت کند.

                                                 (6)

                                         فرهنگ روزمره

همانگونه که بارهادرفصلهای پیشین کتاب به آن اشاره شد،هنگامیکه باورهای روزمره ی سازمان ازباورهای راهنمای آن فاصله میگیرد،تفاوت عمده ای که بین حرف وعمل وجوددارد،نمایان میشود. بطوریکه درمثال هریسون نشان داده شد،هرقدراین فاصله بیشترباشد،مشکلات هم بیشترخواهدبود. تفاوت چشمگیربین حرف وعمل بدین معناست که درآن شرکت خطرعمده اینستکه فرهنگ روزمره،ازباورهای اصلی وبنیادی پشتیبانی نمیکندوازاینروعملادست یافتن به اهداف استراتژیک راغیرممکن میسازد. برعکس،هرقدراین فاصله کمترباشد،میزان آسیب پذیری فرهنگ(یعنی لطمه ایکه اگرفرهنگ روزمره ازباورهای راهنمای سازمان پشتیبانی نکند،رسیدن به اهداف استراتژیک متحمل میشود)نیزکاهش میابد. بهترین شرایط درسازمانی دیده میشودکه مجموعه ای ازباورهای راهنمای روشن ومناسب آن سازمان درفرهنگ روزمره اش تجلی کند.

همانگونه که درفصلهای پیشین نشان دادیم،نخستین کاربیان هرچه روشنترباورهای راهنمای سازمان است. کاردوم پی بردن به نقش کمک کننده یابازدارنده ی فرهنگ روزمره دراجرای استراتژی کسب وکاراست. درپی این مطلب،به شرح روشی میپردازیم که ازآنراه میتوانیم سیستماتیک بودن یانبودن فاصله ی بین باورهای راهنماوروزمره رابامدرک وسندثابت کنیم ویافته های خودرابروشنی بامدیریت درمیان بگذاریم.

شیوه ایکه دراینجانشان داده میشود،بسیارآسان است. هنگامیکه باورهای راهنماباواقعیتهای فرهنگی ناهمگون باشد،طرح ایده آل وپرزحمتی لازم نیست تااین واقعیت رابازگوکند. کارسودمندی که بایدانجام شوداینستکه میزان اختلاف بین آندوونقشی راکه درپشتیبانی یاممانعت ازاجرای استراتژی کسب وکاردارندتعیین کنیم. این شیوه،جنبه هایی ازطرح دردست اجراراکه بعلت تضادموجوددرباورهای روزمره باآن درآستانه ی خطراست،برجسته ومشخص میکندوضمناطرزکنترل ونحوه ی پیروزشدن برآن خطررانیزنشان میدهد.

باورهای روزمره

باتفاوت گذاشتن بین باورهای راهنماوروزمره،تعریف فرهنگ مناسب راآغازمیکنیم. باترتیب دادن ملاقاتهای انفرادی یاتشکیل گروههای کوچک،ازباورهاییکه براحتی درمورداصول بنیادین سازمان اظهارشده اندونیزدرباره ی چگونگی اجرای آن باورها،فهرستی تهیه میکنیم. روی این باورهاکارمیکنیم تادرباره ی فرهنگ روزمره وفرهنگ بهینه به توافق برسیم.

گردآوری اطلاعات مربوط به باورهای روزمره بهتراست باروشی متفاوت ازباورهای راهنماانجام شود. درفصل دوم پیشنهادکردیم که برای تمرکزبرباورهای راهنمابرای هرواحدکسب وکار،مطالبی پیرامون فعالیتهای اصلی ومراحل زمان بندی،جمع آوری شود. برای تمرکزبرباورهای روزمره شایدبهترآن باشدکه مطالبی درباره ی ابعادسازمانی گردآوری کنیم. دوبعدازابعادسازمانی که ظاهرابه دردماخواهندخورد،عبارتندازاینکه وظایف عمده ی مدیریت چگونه انجام میشوندوروابط سازمانی ازچه مقدارحساسیت برخورداراست. 

                                                         روابط

وظایف                   درسطح شرکت   رئیس مرئوس   همکار   درون واحدی

نوآوری                  ....................   ..................   ........   ..................

تصمیم گیری           ....................   ..................   ........    .................

ارتباطات                ...................    .................    ........    ..................

سازماندهی              ..................     .................    ........    ..................

نظارت                   ..................     ................     .......    .................

سنجش وپاداش         ..................     ................     .......     ................

نموداربالاشکل ساده ای برای نشان دادن فرهنگ روزمره است. به این ترتیب که وظایف،درسمت راست وروابط،بصورت افقی ودربالاقرارمیگیرند. نموداریادشده وظایف خاصی رانشان میدهد. بعلاوه،پاره ای روابط معمول ومتعارف چون رابطه ی رئیس،مرئوس،همکاررانیزبصورت درون واحدی وهم درسطح شرکت نشان میدهد. اینهاعناوین واهی نیستندبلکه نمونه هایی واقعی بشمارمیروندزیرامامتوجه شده ایم که هرشرکتی برموضوع خاصی تاکیدمیکند. مثلادربعضی شرکتها،رابطه ی بازرگانی بادولت مهمترازروابط رئیس- مرئوسی است. درشرکتهای دیگر،اهمیت نوآوری کمترازاجراء ودردیگرشرکتها،پیوندهای اجتماعی جزء روابط کلیدی محسوب میشودوخطرپذیری،وظیفه ی اصلی است.

اطلاعات راضمن جمع آوری،میتوان باتوجه به مشکلی که درنموداربالانشان داده شده است،طبقه بندی کرد. بااینکارمشخص میشودکه چه وظایف وارتباطاتی درمرکزتوجه قراردارندوهمچنین مشخص میشودکه تصویرکاملتری ازباورهای روزمره رادرکجامیتوان جستجوکرد. نموداربالامیتواندبعنوان یک فهرست بازبینی مورداستفاده قرارگیردونبایداجازه دادتابه وسیله ای دست وپاگیرتبدیل شود. ارزش این شیوه ی برخورددراینستکه به افشای الگوهای اساسی کمک میکند،که درغیراینصورت،چه بساعناصری ازاطلاعات بصورت گسسته درآن باقی بمانند. این قالب درموردثبت وتفسیرمطالبی که درنشستهای مدیریت مشاهده میشودونیزتجزیه وتحلیل گزارشهای مربوط به اینکه مدیران چگونه وقت خودرامیگذرانندمورداستفاده قرارمیگیرد. وقتی اطلاعات طبق این قالب طبقه بندی میشوند،به مفاهیم وسیعترآنهاتوجه خواهدشد.

درنمودارزیربااستفاده ازاین قالب،نتایج کاریک شرکت بطورساده ای ارائه میگردد. باافزودن یک ردیف به ستونهادرنمودارزیر،تصویری مرکب ازاینکه چگونه فرهنگ روزمره روی یک وظیفه ی خاص اثرمیگذاردمشخص میشود.

روابط                                 چکیده ی فرهنگ روزمره درشرکت ایکس

درسطح شرکت                     آزادی عمل خودراحفظ کنید.

                                         به مدیران ناحیه ای اجازه ی اداره ی اموررابدهید

                                         به شرطیکه سودآوری داشته باشند.                                             

رئیس- مرئوس                     ازبرخورهابپرهیزید.

                                        درمقابل مخالفتهانرمش نشان دهید.

                                        ازمدیرحمایت کنید.

همکار                                اطلاعات رابازگونکنید،اطلاع نوعی قدرت است.

                                        آقایابانوی محترمی باشید.

درون واحدی                       ازکارکنان زیردست خودحمایت کنید.

                                        دراطراف موضوعات خاص اتفاق نظرایجادکنید.

                                        ازقلمروخودحفاظت کنید.

نوآوری                              آنراخطرآفرین بدانید.

                                        سرعت عمل داشته باشید.

تصمیم گیری                       هرکاری رابرحسب ارزش آن انجام دهید.

                                        موافقت اکثریت رابدست آورید.

                                        کارکنان شایسته رادرتصمیم گیری دخالت دهید.

                                        موقعیت رادریابید.

ارتباط                                برای کنترل رقباازافشای اطلاعات خودداری کنید.

                                        ازبرخوردبپرهیزید.

                                        آقایابانوی محترمی باشید.

سازماندهی                          نیروی خودرامتمرکزکنید.

                                        حاکم مطلق باشید.

نظارت                               هدفهای سودآورکوتاه مدت راپیداکنید.

سنجش وپاداش                      به افرادامین پاداش دهید.

                                        مدیران راازبین بهترین متخصصان انتخاب کنید.

                                       مشاغل بی دردسرراجستجوکنید.

افزودن یک ردیف به ستون،تاثیرفرهنگ روزمره رادرتضعیف یاتقویت هرنوع رابطه نشان میدهد.

جوسازمان وفرهنگ

شیوه ی دیگری که درموردترسیم نمودارفرهنگ روزمره بکارمیرود،اندازه گرفتن"جو"دریک شرکت است،بسیاری ازشرکتهای سهامی بزرگ برای"تعیین درجه ی حرارت"سازمانشان،بطورمتناوب پژوهشهایی درموردشرایط جوی به عمل میاورند. شرایط جوی مربوط به باورهای روزمره است. مقیاسی است براینکه آیاسازمان به انتظاری که کارمندان ازکارکردن دریک سازمان دارندپاسخ داده است یانه. سنجش جوسازمان میتوانددرانگشت گذاشتن برانگیزه های ضعیف کارمندان برای کارکردن وعلل آن،ازجمله ناخشنودی ازمیزان دستمزد،فرصت وشانس غیرکافی برای پیشرفت،بسته بودن کانالهای ارتباطی،ترفیع گرفتن بدون استحقاق لازم یاهدفهای نامشخص سازمانی بسیارسودمندباشد. اقداماتی که درجهت رفع اینگونه منابع ناخشنودی باشدبه افزایش انگیزه میانجامد. انگیزه های بهبودیافته الزامانتیجه اش اجرای بهتراست وبطورکلی،شواهدامرنیزنشانگرهمین است.

درحالیکه جوبرای مقایسه ی اینستکه آیاانتظارات برآورده میشوندیانه،فرهنگ به طبیعت اینگونه انتظارات مربوط میشود. باورهای راهنماوانتظارات،هنجارهایی پدیدمیاورندکه قدرتمندانه رفتارفردی وگروهی رادرسازمان شکل میدهند. این مساله رامیتوان درمتون ونظریه های مربوط به شیوه های مدیریت دید. برای مثال نظریه های مشهورداگلاس مک گریگور[1]درموردمدیریت به عناوین نظریه ی ایکس ونظریه ی ایگرگ،بازتاب دوپیش فرض کاملامتمایزازیکدیگردرباره ی کارکنان یانگرشهای زندگی بود که به دوفرهنگ مدیریت متفاوت میانجامید.

نظریه ی ایکس براین باوربناشده بودکه کارکنان یک سازمان،ذاتاازکارکردن بیزارندواین موجب پیدایش یک سلسله رفتارهاوهنجارهایی شدکه برکنترلهای شدیدوسلسله مراتب سازمانی تاکیدمیکرد. نظریه ی ایگرگ فرض میکردکه کارکنان دارای ویژگی خودبازیابی هستندوفرهنگی پدیدمیاورندکه نظارت برخودوهمکاری راموردتاکیدقرارمیدهد. سالهابعدویلیام اوچی[2]نظریه ی زد رابه تئوریهای یادشده افزود. اساس این نظریه بردیدگاه زندگی سازمانی استواراست که بروجود"یک فلسفه ی سازمانی نیرومند،فرهنگ سازمانی مشخص،پرورش پرسنل دردرازمدت واتفاق آراء درتصمیم گیری"تاکیدمیورزد. درهریک ازموارد،جوسازمان میتواند"خوب"یا"بد"باشد،بسته به اینکه آیادیدگاه شخصی کارکنان اززندگی،بافرهنگ مدیریتی که درسازمان حکمفرماست تطبیق میکندیانه.

بنابراین،آنچه ازطریق سنجشهای مربوط به جوبرمیاید،تطبیق بین فرهنگ غالب وارزشهای فردی کارکنان است. اگرکارکنان ارزشهای فرهنگ غالب راپذیرفته باشندگفته میشودکه جو"خوب"است،واگرنپذیرفته باشندجو"خراب"خواهدبودومیتوان انتظارداشت انگیزش،تعهدومیزان تولیدازاین بابت آسیب ببینند. برای مثال اگراین باوردرفرهنگ سازمان وجودداردکه افرادبایدبداننددرچه پستی قراردارندامافرایندارزشیابی عملکردبه کارکنان نمیگویدآن پست درکجاست،جووانگیزش به احتمال زیادآسیب خواهددید.

درحالیکه جوسازمان معمولاگذرا،تاکتیکی ونسبتادرکوتاه مدت قابل کنترل است،فرهنگ سازمان درازمدت واستراتژیک است. بنابراین،مدیران بلندپایه ی سازمان به سرمایه گذاری اساسی درفرهنگ رغبت بیشتری دارندتادرجوسازمان. بررسیهامیتوانندبه مدیریت ارشدبگویندکه جوسازمان آلوده است وبااینهمه هنوزتهدیدآمیزنیست. بنابراین،مطالعه ای که میگویدفرهنگ سازمان ناسالم است بایدکاملاجدی ترگرفته شود؛زیرافرهنگ باباورهای بنیادی سروکارداردوخطاب آن به مشروعیت کسانی استکه برای عملی نمودن نیات خوددرمسندقدرت هستند.

گزارشهای مربوط به جوممکن است بیانگراین باشدکه گروههاخیلی منفی هستند،امانسبت به نظم موجوداعتراضی ندارند. جو،زمینه ی موجودرابه همان شکلی که داده شده است میپذیرد. بهبودجوفقط جنبه ی اصلاحی داردونمیتوان بطوربنیادی باآن برخوردکرد. اماگزارشهای مربوط به فرهنگ ممکن است خودزمینه رازیرسوال ببرد. بنابراین،علاوه برچارچوبی که دراینجاتشریح شد،روش سنجش جو،زمانیکه باورهای راهنمای کنونی ازدیدگاه مدیریت ارشدسازمان باورهای مناسبی هستند،میتواندمورداستفاده قرارگیرد. بهترین شرایط استفاده ازروش سنجش جوهنگامی استکه مشکلات سازمان ناشی ازعدم پاسخگویی فرهنگ روزمره به باورهای راهنمای سازمان بطورکلی است. باوجوداین،هنگامیکه فرهنگ روزمره،نامناسب بودن باورهای راهنمای سازمان رانشان میدهد،روش سنجش جو،نبایدمورداستفاده قرارگیرد. برای اثبات این نظر،هریسون رامیتوان نمونه ی خوبی دانست.

سیستمهارابرای تقویت باورهای صحیح بکارگیریم

هنگامیکه برای تغییرفرهنگ روزمره ی یک شرکت کوشش میکنیم،دریک خط درآوردن سیستمهای شرکت وفرهنگ روزمره ازاهمیت ویژه ای برخورداراست. هرشرکتی دارای سیستمهای گوناگونی است که بعنوان نمونه میتوان ازسیستم برنامه ریزی،کنترل،ارتباطات درونی وبیرونی،اطلاعات مدیریت،مدیریت منابع انسانی ودیگرسیستمهانام برد. هدف این سیستمها،پشتیبانی ازاهداف آن سازمان است. اجرای مدیریت درحداستاندارداینستکه درفواصل معین ازطریق کنترل هر سیستم معلوم شودکه آیاسیستم موردنظردرراستای هدف،یاری دهنده است یابازدارنده. یک راه برای کنترل اینستکه بپرسیم آیاهریک ازسیستمهاباعث پشتیبانی ازباورهای روزمره هستندیاتضعیف آنهاوچگونه؟

پاسخگویی به این پرسشهاراه ساده ی دیگری برای دست یافتن به فرهنگ روزمره است. آنچه شماجستجومیکنیدانتقال وبیان چگونگی باورهای راهنما درقالب عبارات ساده وواقعی است. برای اینکه ببینیم چگونه میتوان به این منظوردست یافت،بیاییدبه شرکتی که کارمان رابابررسی منابع انسانی،طرح ریزیهای مالی وسیستمهای کنترل آن آغازکرده بودیم،نظرکنیم.

اول اینکه باورهای راهنمای این شرکت به اهمیت ومسئولیت فردتاکیدمیکرد. بنابراین،عنصراولیه ی متداول درتمام سیستمهای آن این بودکه مسئولیت مدیریت رابسنجندوبرای آن پاداش قائل شوند. دوم اینکه تاکیدبرتنوع مشتریان،تولیدات وکارکنان گذاشته شده بودوسیستمهامیبایست بارشداندیشه های گوناگون طراحی میشدند. نهایتااینکه آنهابرای تفکراستراتژیک بعنوان راه دستیابی به برتری رقابتی دردرازمدت ارزش قائل بودند. بنابراین،سیستمهامیبایست نه تنهاعملیاتی یاتاکتیکی،بلکه استراتژیک باشند. جان کلام اینکه اگرقراربراین باشدکه باورهای راهنماباموفقیت بکاربرده شونددرآنصورت سیستمهای طرح ریزی،کنترل ومنابع انسانی میبایست تنوع راموردتشویق قراردهند،مسئولیت رابسنجندوپاداش دهندوازمدیریت استراتژیک پشتیبانی کنند.

درحوزه ی منابع انسانی،پیشرفت مدیریت،ارزشیابی عملکرد،پرداخت حقوق کارکنان وسیستمهای پیشرفت شغلی راآزمایش کردیم. طرحی راکه برای این منظوربکاربرده ایم درنمودارزیرآمده است،بطوریکه اقلام مندرج درخانه های ماتریس،مشخص کننده ی باورهای روزمره میباشند. درهریک ازموارد،مادرپی درک این نکته بودیم که پشتیبانی یاعدم پشتیبانی باورهای روزمره ازباورهای راهنمایی چون تنوع،مسئولیت وتفکراستراتژیکی به چه نحوبوده است. پس ازآن موفق به طبقه بندی آنهاشدیم.

                                نمودارکیفیت پشتیبانی سیستمهاازفرهنگ

باورهای راهنما- توسعه ی مدیریت - ارزیابی اجرایی- پرداخت حق الزحمه  - پیشرفت شغلی  

تنوع                ......................    ..................     .......................       - حرکتهای جانبی خطرآفرین میباشند

                                                                                                     - کمبودتجربه ی شغلی ازیک واحدبه واحددیگر

مسئولیت وتعهد   .....................     ................        ....................         - ازقلمروخودحفاظت کنید 

                                                                                                      - نیازبه مشاوره باافرادخردمندوامین 

تفکراستراتژیک   ...................      ...............         ....................         - استخدام برای شغل خاص نه کاردائمی

                                                                                                      - مدیریت بحران

کیفیت پشتیبانی     .................         .............         ....................          - ضعیف

سیستم ازباورهای

راهنمادرچه حداست؟

درحالیکه بیشترسیستمهانسبتاخوب اجرامیشدند،سیستم پیشرفت درمسیرشغلی نسبت به بقیه درمرتبه ی پائینتری قرارگرفت که درنمودارهم نشان داده شده است. فرهنگ روزمره چنین مینمودکه تغییرشغل ازیک واحدبه واحددیگرمخاطره آمیزاست. ازاین جهت تجربه اندوختن درسایرمشاغل مشکل میشدواینکارجلوی تنوع رامیگرفت. فرهنگ روزمره چنین مینمودکه"کارکنان صرفابرای شغل خاصی استخدام میشوندنه حرفه وتخصصی که درآن ارتقاء حرفه ای وجودداشته باشد"و"مدیریت بحران برپیشرفت درمسیرشغلی،چیره است"،بنابراین،کارکنان کارراازجنبه ی درازمدت آن درنظرنمیگرفتند. این درست برخلاف تفکراستراتژیک  بود. عباراتی چون"چرخش شغلی معمولامثل بوقلمون به دورخودگشتن است"،یک نگرش عمومی بود."ازقلمروخودحفاظت کنید"ضرب المثل شده بودواین نگرش که"بدون مشاوره باافرادخردمندوامین راه به جایی نخواهی برد"،درسازمان رایج بود. درنتیجه،پیشرفت شغلی بعنوان مسئولیت مشترک بین فردوسازمان تلقی نمیشدومسئولیت پذیری آسیب دید. برای تشخیص باورهای راهنمای این شرکت،سیستم پیشرفت شغلی آن بایدکنارگذاشته میشدوسیستم جدیدی جای آنرامیگرفت.

ماهمان دستورالعمل مربوط به سیستمهای طرح ریزی وکنترل مدیریت رادراین شرکت پیاده کردیم وتوجه خودرابردوسیستم یعنی حسابداری مراکزسوددهی ودیگری طرح سیستمهای مالی متمرکزکردیم. سیستمهای مزبوربرای هدفهای مدیریتی طراحی نشده بودندبلکه منظورازآنهاصرفاارسال گزارشهای مالی بود. حسابداری مراکزسوددهی جایزندانست که مدیران بین هزینه یابی کلی وهزینه یابی اضافی تغییرروش بدهند،حتی جایی که تنوع کسب وکارچنین تغییری راایجاب میکرد. این موضوع،ضمن سایرمسائل دیگرسبب شدکه هنگام تعیین هزینه ی انتقال،تصمیم نادرستی گرفته شود. ضمناطرح مالی،عوامل مهم استراتژیک ازقبیل سهم بازار،قیمت تمام شده ی واحدیارضایت مشتری راآنگونه که شایدوبایدارزیابی نکرد.

باآنکه سیستم مالی درمدیریت استراتژیک نمیتواندجایگزین روش سنتی ورایج گزارش مالی بشود،مدیریت،تشخیص دادکه لازم است آن راباچیزی که جنبه ی استراتژیکی بیشتری دارد،تکمیل کند. اختلاف کلیدی بین گزارش مالی وسیستمهای سنجش استراتژیک آنستکه گزارش مالی،نتایج کارراپس ازوقوع پی میگیرد. اقدام کردن براساس چنین اطلاعاتی،نه تنهابسیاردیراست،بلکه مشخص کردن حدودمسئولیت وتعهددروقایع روزانه هم کاردشواری است. گذشته ازآن،هدفهای کوتاه مدت مالی میتواندباهدفهای درازمدت استراتژیک مغایرت داشته باشد. سیستمهای سنجش استراتژیک،آن بخش ازوظایف مدیرت راروشن ومشخص میکندکه به نتایج مالی منتهی خواهندشد. اطلاع،قابل اقدام است ومستقیماباهدفهای استراتژیک هماهنگی دارد.

سیستم تنظیم گزارش مالی این شرکت ازنوعی فرهنگ روزمره پشتیبانی میکردکه ازمسئولیت وتعهد،تنوع داشتن وچارچوب فکری استراتژیک،پرهیزمیکرد. بنابراین،شرکت مزبوربایدفرهنگ روزمره ی جدیدی رابنامینهادکه ازاین باورهای راهنماپشتیبانی کند.

همانگونه که درمثال بالابیان شد،بررسیهای برنامه ریزی استراتژیک میبایست شامل ارزیابی دقیق وروشن مشکلاتی باشدکه احتمالادرحین اجراپدیدمیایدونیزگفتگودرباره ی اختیاراتی که برای اعمال مدیریت آنهادرنظرگرفته شده است. سپس درموردفرهنگ ویاتغییرآن میتوان تصمیم گرفت واقدام بایسته به عمل آورد. چنین تغییراتی رابایدازطریق ایجاددگرگونی درفرآیندهای مدیریت،سیستمهای اطلاعات وپاداش،گزارش روابط ومهارتهای کارکنان،تقویت کرد. ایجادتغییرات عمده درمدیریت پرسنلی،شامل افزودن عوامل خارجی بعنوان منبع مهارتهای جدیدوالگوهای جدیدفرهنگی اغلب ضروری است. تحصیلات عالی درزمینه ی مدیریت ممکن است ضروری باشد.

تحلیل شکاف موجودبین باورهای راهنماوباورهای روزمره،به مشخص شدن نیازبه چنین تصمیم گیری مشکلی کمک میکند. این تجزیه وتحلیل،زمینه ی ارزیابی راههایی راکه برای اعمال مدیریت فرهنگ سازمان اختیارشده است،فراهم میکند.

هدف،ازمیان برداشتن شکاف موجودبین باورهای راهنماوباورهای روزمره است بطوریکه بین فرهنگ سازمان واستراتژی کسب وکارهماهنگی لازم وجودداشته باشد. چیزی مانندفرایندی که خلاصه ی آن دربالاذکرشد،میبایست بصورت بخشی ازفرایندبرنامه ریزی استراتژیک هرسازمانی درآید. اقدامات مربوط میتواندبه دلخواه شماباظرافت تمام یابدون انجام تشریفات انجام شود. ازمشاوره های خارج ازسازمان یاحمایتهای داخلی کارکنان میتوان استفاده کرد؛یاهیات اجرایی مربوط ازمدیرعامل به پائین،میتوانداین اقدامات رامستقیماوبطورغیررسمی انجام دهد. تجربه نشان داده که مدیران اجرایی باکمک برنامه ریزی استراتژی وهمچنین ستادی متشکل ازمنابع انسانی میتوانندخطوط اصلی رادرتوصیف جنبه های مهم فرهنگ،بویژه درواحدهای عمده ی کسب وکارکه انتظارمیرودتغییرات مهمی دراستراتژی پدیدآورند،فراهم نمایند.

یک امتیازشیوه ی برخوردی که دراین کتاب به اختصارشرح داده شده اینستکه دریک پارچه کردن جنبه های منابع انسانی درفرآیندشکل گیری استراتژی راه موثری رانشان میدهد. ازدهه ی قبل به اینطرف بسیاری ازشرکتهاتصدیق کرده اندکه طرحهابعلت ناتوانی کارکنان دراجرای آنهاغالباغیرواقعگرایانه اند. تجزیه وتحلیل فرهنگی باگسترش اختیاراتی که برای رویارویی بابهترین موضوعات دراختیارمیگذاردمیتواندبه آشکارشدن مشکلات مربوط به کارکنان پیش ازاجرای یک استراتژی،کمک کند.

مدیریت فرهنگ روزمره/هماهنگ بااستراتژی

زمانیکه یک استراتژی رفتارجدیدی راایجاب میکند،پرسشی که اغلب مطرح میشوداینستکه آیابایدفرهنگ روزمره راتغییردادیامتناسب باآن به مدیریت پرداخت. برای تصمیم گیری دراین زمینه،میران سازمانهاترفندهایی دراختیاردارند. آنهامیتوانندفرهنگ رانادیده بگیرند. میتوانندباانجام تغییراتی درطرح اجرایی متناسب بافرهنگ کنونی به مدیریت سازمان بپردازند. شایدازطریق کاهش انتظاراتی که ازنحوه ی اجرادارند،بتواننداستراتژی رابرای تطبیق بافرهنگ تغییردهند؛یااینکه فرهنگ رابرای تطبیق بااستراتژی تغییردهند. هراقدامی که بدون نقض کردن باورهای راهنمادرجهت تطبیق طرح اجرایی وفرهنگ روزمره به عمل آید،بسوی کاهش ریسک فرهنگی میل میکند. تغییردرسیستمهاوساختار،نمونه هایی ازاین موردبشمارمیروند. به همین ترتیب،هرچیزی که اهمیت استراتژیکی رفتاری راکه درطلب آن هستیم کاهش دهدنیزموجب کاهش ریسک فرهنگی خواهدشد.

آیایک شرکت میتواندفرهنگ خودرانادیده بگیرد؟ پاسخ صریح وروشن اینستکه"البته میتواندوبیشترشرکتهاهم فرهنگ خودراتغییرمیدهندامابامسئولیت خود". شرکتها،فرهنگهاهستندوفرهنگهانیزنیرویی برای ایجادتغییریاحرکت دارند؛خواه توجهی رابسوی خودجلب کنندیانکنند.

آیابایددرجستجوی راههایی برای مدیریت سازمان درحدودفرهنگ روزمره بود؟ درشرایط خاصی،بله. یعنی هنگامیکه نتیجه ی ارزیابی این باشدکه فرهنگ، عمیقترازآن درسازمان جای گرفته است که بتوان کاری درباره ی آن انجام داد. اگرچنین بنظرمیرسدکه تلاش گسترده وبلندمدتی لازم خواهدبود،شایدبهترآن باشدکه درحول آن فرهنگ به مدیریت بپردازیم،بویژه اگرنتیجه ای که ازآن میتوان انتظارداشت نیزچندان زیادنباشد. همچنین اگرباصرفنظرکردن ازفرهنگ،خطرمحدودوروبه کاهش خواهدگذاشت،درست همان کاررابکنید. آنرابحال خودرهاکنیدوجانشین قابل دوامی بیابیدکه همان هدفهارابه انجام برساند.

برای نشان دادن پیامدهای مدیریت که درحول باورهای روزمره ی یک شرکت باشد،نمودارزیرچهاراستراتژی نمونه ای که احتمالاشرکتهامطابق آن پیش میروندورسشهای سازمانی"صحیح"دراجرای آنهابکاربرده میشوند،راچکیده واربیان میکند. ستون سوم شماری ازجنبه های اساسی فرهنگهای هریک ازچهارشرکت رامختصراشرح میدهد. درهریک ازموارد،هیچیک ازرسشهای"صحیح"باباورهای روزمره ی شرکت سازگارنیست. درستون چهارم پیشنهادمیشودرسشهای سازمانی جایگزین که بافرهنگ روزمره ی هریک ازآنهاسازگارترند،همان هدفهارابه انجام رسانند.

آیالازم است استراتژی رابگونه ای که بافرهنگ موجوددرسازمان سازگاری بیشتری داشته باشدتغییرداد؟ زمانیکه دوسازمان باتفاوتهای مشخص فرهنگی خوددریکدیگرادغام میشوند،این پرسش کرارامطرح میشود.

درطول چندسال اخیر،ادغامهاظاهرابیشتربه دلایل مالی صورت میگیردتاسازگاری ذاتی بین ویژگیهای بازارتولیدشرکتهای ادغام شونده. دراین حالت ازهماهنگی بین فرهنگهای دوشرکت بگونه ای بحث میشودکه گویی کاری بیربط است وبه ندرت ممکن است که مدیریت وضعیت جدید،بدلیل عدم تطبیق دوفرهنگ،تمایلی به بازاندیشی درمورداستراتژی ازخودنشان دهد. باوجوداین،پس ازنخستین ترقی سهام -

                                              نموداراداره ی سازمان براساس فرهنگ روزمره

                     استراتژی            رسش"صحیح"          موانع فرهنگی            رسشهای جایگزین       

شرکت الف    - تنوع تولیدوبازار  - تقسیم بندی کردن    - نیروی متمرکز     - استفاده ازکسب وکارگروهی

                                                                          - حکومت فردی      - استفاده ی روشن ازطرحریزی استراتژیک                        

                                                                           - تمرکزکارکردی    - تغییرمقیاسهای کسب وکار

                                                        - ساختارسلسله مراتب

                                                                           سازمانی

شرکت ب - متمرکزکردن     - سیستم پاداش مطلوب       - قدرت پراکنده       - اختصاص پرسنل تمام وقت به هریک ازبازار-                 بازاریابی بر         - اصلاح سیستم اطلاعات      - عملیات بشدت مجزا       های کلیدی            

                  قیمت                                                          - مدیران رابطه گرا

شرکت پ  - گسترش تکنولوژی  - استقرارماتریس سازمان  - تعددمراکزقدرت     - استفاده ازبرنامه های تطبیق دهنده

               به بازارهای جدید                                        - تمرکزکارکردی     - ایجادکمیته های طرحریزی دخالت دادن

                                                                                                           مدیریت عالی درامور

شرکت ت  - ازبازاردرحال رکود   - مشخصابرسازمان       - اداره ی کسب وکار   - فروش یکجا

               به تدریج کناره گیری     تمرکزکنید                    جدید

               کنیدوباتسهیلات در     - پاداشهای مطلوب         - میزان توجه به

               فروش،نقدینگی رابه    - مطمئن شویدکه            مبتکران

               حداکثربرسانید           مدیران عالی،مسائل        - به روزترین عملیات

                                            رامیبینند.

گزارش عملکردشرکتهای ادغام شده که دارای فعالیت ناهمگون میباشندنسبتامایوس کننده است. کادردوشرکت ادغام شده به عوض هم افزایی مدیریتی،اغلب درمیابندکه درموردمسائل مهم شرکت،باورهای بسیارمتفاوتی دارند. باوجودظاهربی اهمیت تفاوتهای فرهنگی دوشرکت درحین ادغام، مدت کوتاهی پس ازاتمام معامله،این تفاوتهابصورت واقعیتهایی ناگوارواجتناب ناپذیردرمیایند.                                                            

بهترین وباهوشترین

چون عملکردشرکت درحال حاضرخوب نیست ومذاکراتی پرازانتقادنسبت به سازمان درجریان است،بهتراست بعضی نکات مثبت را که نمایانگرفرهنگ کنونی شرکت است بیازماییم. جالبترین نکته ایکه درموردداوری شخصی مدیریت ارشد،نسبت به خودمیتوان برشمرد،اینستکه وحدت کلمه ویگانگی آنهادراظهارنظرنسبت به سازمان حتی بیشترازخودباورهاست.

وقتی به شخصی میرسندازیک اصل حرف میزنند: بهترین وباهوشترین افراددراینجاکارمیکنند. این باوردرمیان مدیران باوری عمومی است(بگذریم که خودعبارت بهترین وباهوشترین،عباراتی طعنه آمیزهستند).

این باورهاکه آنهادارای بهترین وباهوشترین مدیریتهاهستند،سبب نوعی غرورروشنفکرانه شدکه درصحنه ی بازاربه قیمت سقوط سهم بازارودرشرکت به قیمت ازبین رفتن همکاری تمام شد.

مدیران هریسون استعدادعالی خودرابه باشگاه فوتبالی تشبیه میکردندکه ازستارگان منفردتشکیل شده بود،ازبازیکنان گروهی خبری نبود. آنهابه افرادبرجسته اشاره میکنندوبعدمیگویندنقش مدیریت درمجموع کمترازمجموع سهم افراداست. آنهااین درخشش راباتیمهای ورزشی بدون ستاره ای مقایسه میکنندکه بازی هرفردبستگی به بازیکنان تیم دارد.

وقتی بحث به اینجامیرسد،آنهاتمایلی به تغییررویه نشان نمیدهند،بلکه میگویند:کاش میدانستم چه کنیم تااین ستاره هابهتربایکدیگربازی کنند.

آنچه درعوض اتفاق میافتداینستکه ستارگان،تیم راترک میکنند. برای مثال،همانگونه که کسب وکارروبه وخامت میگذارد،مدیریت ناچارمیشودروشهای مختلف کاهش پرداخت مزایاوحقوق رادرپیش بگیرد. دریک انحراف عمده ازمسیرارزشهای موردعلاقه ی خود،آنهادست بکاراخراج پرسنل میشوند. گامهای بعدی شامل طرحهای انتظارخدمت وریزش طبیعی پرسنل است. همانگونه که متداول است وبسیاری شرکتهاهم ازآن بیم دارند،بهترین کارمندان پیش ازدیگران شرکت راترک میکنند.

مدیران هریسون همچنان به شمامیگویند: مامدیران موفق راصادرنمیکنیم؛وسپس به سه مدیرعامل اشاره میکنندکه همگی آنهازمانی که درعالیترین سطوح مدیریت قرارداشتند،هریسون راترک کرده بودندتامدیریت شرکتهای سهامی عمده ای رادردست بگیرند؛واینک هرسه نفرآنهاگذشته ازورشکستگی،درحال مبارزه ودفع حملاتی هستندکه درشرکتهای جدیدتحت ریاستشان متوجه آنهاست.

درمورداین فروریزی،نوعی پذیرش رامیتوان احساس کرد:ماتمام مشخصات یک بازنده راپیداکرده ایم. پیامهای منفی بسیاری به درون شرکت رخنه میکننداماچندشرکت هستندکه دارندبابزرگترین غولهای صنعتی ماوژاپنیهایکجامیجنگند؟ کارکنان احساس برنده بودن راازدست داده ا ند. مدیرعامل هریسون میگوید: درجاهایی مثل آی بی ام اگرشماقراردادی راازدست بدهیدیک شکست فردی تلقی میشود،امادراینجااگرقراردادی شکست بخورداین شکست به حساب شرکت منظورمیشودوکارکنان شخصامسئولیت آن رابه عهده نمیگیرند.

مدیرعامل ضمن مقایسه ی هریسون باکارفرمای قبلی خودمیگوید:درآنجامیتوانستیدبارقابت سروکارداشته باشیدزیرااجازه نداشتیددرقراردادهابازنده شوید؛درآن زمان من بایک سازمان دولتی وارددادوستدشدم وبه من گفتندکه ازنظرسیاسی ممکن نیست قراردادی بست که تامین صددرصدنیازمندیهای دولت رابه یک شرکت واگذارکند؛به من گفتندمواردی راانتخاب کنم که میل داشتم درباره ی آنهاکارکنم؛به نظرمن پیشنهادمعقولی بود،اماوقتی بامدیرعامل افسانه ای خوددرمیان گذاشتم،گفت:هرگز! بنیادشرکت براصل پیروزی بناشده وبایدبه خواسته ی خوددست یابد. تونمیتوانی باسازمانی واردمعامله شوی که به این اصل معتقدنیست. امامدیران هریسون چیزی کمترازپیروزی کامل راهم می پذیرفتند.

حتی بهترین وباهوشترین افراد،دیگراحساس اهمیت نمیکنند. یکی ازمدیران ارشدشرکت خیلی سربسته به دیگری میگفت: من نمیتوانم بفهمم که چگونه بایدبه اینهارسید؟ سالهای پیش هرچه ازدستم برمیامددریغ نمی کردم؛باوجوداین،مطمئنم که هروقت گورم راگم کنم،همه ی آنهانفس راحتی خواهندکشید.

یک کارمندامورپرسنلی میگوید: دراینجاامکان بازنشسته شدن محترمانه همراه بارضایت وسربلندی وجودندارد؛وضعیت چنین است،امیدوارم بتوانم تاسن پنجاه وپنج سالگی به کارم ادامه دهم وبااستفاده ازمقررات شرط سنی بازنشسته شوم. بیش ازده سال است که برای نمونه،حتی یکنفرهم باعزت واحترام بازنشسته نشده است. این بدان معناست که: سرانجام سیستم،حساب مراهم خواهدرسید؛چه سیستمی؟ کمیته ی تعیین روش،کمیته ی طرح جایگزینی ویاهرسیستم دیگری.

ارزشهای سنتی به شدت ازرونق افتاده،حرمت ومهرجای خودرابه تکبرداده اند. بهترینهادارندشرکت راترک میکنندوستاره های غیراجرایی درانتظارخروج هستند. کارکنان ازنگاه یک شکست خورده به سازمان وفرهنگ آن مینگرند. یکی ازمعاونان شرکت میگوید: مدیریت برکارکنان بخش مهمی ازکاربود؛وحالابازدیدازنحوه ی انجام کار،مزاحمت تلقی میشود؛ماواقع بین نیستیم.

واقعگرایی

بخش دیگری ازفرهنگ روزمره ی هریسون بی تفاوتی وواقع گریزی است. دربعضی شرکتهاهمانندبعضی کشورها،درمواقع بحرانی روحیه ی بسیج برای رسیدن به پیروزی به وجودمیایدوهمه ی نیروهابرعلیه دشمن مشترک خارجی مجهزمیشوند. همه گوش به زنگ هستندوآنچه درگذشته درروزهای عادی،بی اهمیت تلقی میشد،اکنون دقیقاموردتوجه قرارمیگیرد. اماچنین واکنشی درهریسون اتفاق نمیافتد.

وقتی درسایرشرکتهایاکشورهااوضاع روبه وخامت میگراید،گاه یک آرامش واقع گریزونوعی احساس قدرت نمایان میشودکه نشانگروجودحادثه ای غیرمترقبه است وهیچکس پذیرای آن نیست؛زیراهیچکس نمیداندچگونه بایدآنرامتوقف کند. این حالت به شرایط هریسون نزدیکتراست.

انتقادی راکه پیوسته برخودواردمیداننداینستکه: مااساساپرسشهای ناخوش آیندرامطرح نمیکنیم... درست میگویند،این قبیل پرسشهادرهریسون مطرح نمیشوند. چیزهایی راباورمیکنندکه برایشان خوشایندباشد،نه آنکه عمیقاذهنشان رابه خودمشغول کنندوکاستیهایشان رانشان دهد. گویی کندوکاواست که برحالتهای خاص موفقیت اثرمیگذارد. مدیرعامل میگوید: هنگامیکه دردهه ی1960واردهریسون شدم نظم وانضباط کافی درآنجاوجودنداشت،ازاینجهت ساختارهایی رابوجودآوردیم تامحیط راتحت کنترل درآوریم؛حالاهرچه دراطراف شماست عددورقم است،هرچندکه اغلب معنی ومفهومی ندارند؛وحتی کسانیکه به تغییرمعتقدند،وقتی واردسازمان میشوندهمان شیوه های قدیمی رابکارمیبرند؛ بنابراین ظرف مدت زمان کوتاهی همه چیزبصورت غیرقابل تغییردرمیاید...

اومیگوید: اعدادوارقام درصورتیکه پیش فرضهای قابل انعطافی پشت آنهاباشد"ناخوشایند"نیستند... سرپرست بخش طرح ریزی استراتژیک بااین نظریه موافق است ومیگوید: درپیش فرضهائیکه مبنای طرح ریزی ماهستندنوعی واقعگریزی وجوددارد؛شرکت مادرمقایسه بارقبای خودازیک استراتژی سنجیده برخوردارنیست؛ماهمیشه برنامه ریزی تولیدرابابرنامه ریزی استراتژیک اشتباه میکردیم؛ازاین جهت،به اعدادوارقام اعتمادمیکنیم؛امااعدادپاسخگونیستند؛پاسخ رابایددرپیش فرضهاجستجوکنیم؛دراموراستراتژیک،مساله این نیست که کارکنان باهوش میتوانندبااستفاده ازاعدادوارقام جوانب مختلف یک بحث رابادلیل به اثبات برسانند...

نتیجه ی ضمنی"پرسشهای ناخوشایندرامطرح نکن!"یعنی اینکه بطورکلی"انتقادنکن!"؛این مساله بعنوان"واقعگرایی مثبت"تعبیرمیشود. اگردرموضوعی شک دارید،آنرابه دقت بیان کنید،امابابزرگ کردن موضوع برای خودتان مساله نسازید. یکی ازمدیران میگوید: مدیرعامل قبلی شخص محترمی بوداماهرگزنبایدبااوبحث میکردید؛من دوبارسعی کردم بااوبحث کنم،اماجدااززیرمیزلگدخوردم؛هنوزخاطره ی آن جلسه روی پایم باقی مانده است..

یکی ازکارمندان اداری سازمان رک وراست میگوید: این طرزرفتارمربوط به خیلی پیش ازاینهاست؛مدیرعامل قبلی این وضع رابرقرارکرده بودوبحث آزادممنوع بود؛آنچه میگوئیم مهم نیست،مهم اینست که چگونه بگوئیم؛مطلب کم اهمیتی که بالحنی زیبابیان شودارزشمندترازمطلب مهمی است که بالحنی ستیزه جویانه گفته شود... مدیردیگری میگوید: مااشتیاقی به استقبال ازحقایق نداریم،اماوقتی باآن روبرومیشویم،گرایش شدیدی به بدبینی پیدامیکنیم وهنوزهم علت آنرادرنیافته ایم... راه رسیدن به موفقیت اینستکه انتقادتان رادرقالب هواخواهی بیان کنید. دونفرازکارکنانیکه شگرداین کاررامیداننداخیراترفیع گرفتند. چون بیشترکارکنان چیزی نمیبینندکه علاقه شان رابخودجلب کند،بنابراین انتقادسازنده ای هم ازآنهاشنیده نمیشود.

فقدان واقعگرایی بویژه باتوجه به اداره کردن کارکنان وتولیدات جدید،آشکارمیشود. مدیریکی ازبخشهامیگوید: مابه کارکنان امکان بحثهای انتقادی نمیدهیم،درعوض آنقدرصبرمیکنیم تامشکلات به حدی برسندکه مجبورشویم تعدادی ازکارکنان راازکاربرکنارکنیم... بدین ترتیب وقتی تولیدیک محصول یارشته ای درکسب وکار،به شکست میانجامد،صدهانفرازکارکنان ازمشاغل خوداخراج میشوند. وقتی اولین نشانه های احتمال وقوع چنین چیزی مشاهده میشود،مدیران مایل نیستندمشکل قریب الوقوع راآشکارکنند. آنهابعنوان حلال مشکلات،پاداش میگیرندنه بعنوان شخصی که مشکلات راپیش بینی میکند. مدیران بارهابه من گفته اند: ماافرادحامل خبرهای بدرادوست داریم...

واقعگرایی،خود،نوعی باوراست؛همچنانکه واقع گریزی نیزنوعی باورمحسوب میشود. یکی ازنگرشهای برجسته ای که ازجامعه شناسی سرچشمه میگیرد،فرضیه ی خودباوری است. اگرکارکنان باورکنندکاری صحیح است،پیامدهای آنراهم صحیح خواهنددانست. مدیران هریسون براین باورندکه بعنوان یک فرد،دربرخوردبامشکلات وتصمیم گیری درباره ی آنهاافرادواقعگرایی نیستند. این نگرش آنهانمایانگرخودباوری است وبصورت جزئی ازفرهنگ آنهادرآمده است.

پیگیری

مدیران هریسون ضمنادرباره ی عدم توانایی خوددرپیگیری کارهاهم دقیقاازخودانتقادمیکنند. بنظرمیرسدکه نمیتوانندتجزیه وتحلیل رابه تصمیم گیری، وتصمیم گیری رابه کارهای ثمربخش تبدیل کنند. این ویژگی آنهابه اشکال گوناگون خودش رانشان میدهد.

یکی اینکه خودرامدیرانی بی تجربه میدانند. بعضی سازمانهابانظامهایی اداره میشوندکه کلیدکاریراکه کارکنان میبایست درتشخیص وحل مشکلات بکاربرنددردسترس آنهاقرارمیدهند. نوعی منطق عقلی وجودداردکه همه ی مدیران باقدمهای تدریجی وروشن ازآن پیروی میکنند. جائیکه کاربرداین منطق موفقیت آمیزباشد،بعنوان خواسته های بیفایده وپرطول وتفصیل ادارات مرکزی سازمان محسوب نمیشوند،بلکه آمیزه ای مطلوب برای تفکرمدیران به شمارمیروند. چنین آمیزه ای درهریسون اجرانمیشود. مدیران هریسون اظهارمیدارندکه شیوه ی برخوردآنهااتفاقی وفاقدمنطق درونی باثبات است وبه این علت است که بنظرمیرسدگوسفندوارسرخودرابه زیرانداخته اندتاازسویی بسوی دیگرول بگردندوبی هیچ دلیل مشخصی بسوی هدف بعدی بچرخند.

درتوصیف جلسات خودمیگویندفعلاگرایش براینستکه هرگزباب گفتگوبسته نشودوکارکنان حق مراجعه به دفعات متعددراداشته باشند. اگربه پیشنهادی ترتیب اثرداده نشود،درآنصورت دوباره به شکلی متفاوت وباتعدادی که تاحدودی تعدیل شده است ازکانال دیگری ارائه میشود. مدیرعامل میگوید: ماباب مذاکره رانمیبندیم... بعضی اوقات به این دلیل است که ظاهرانمیتوانندبه تصمیم صحیح برسندوگاهی هم به این دلیل که گرچه تصمیم گرفته شده است،امااعتراضات ادامه میابند.

مدیران ارشدباتوجه به بینش اساسی خودنسبت به کسب وکار،میگویند:

   "ماهنوزدرمرحله ی تحلیل مسائل هستیم. مشکلات رامیشناسیم امادرباره ی راه حل آنهاپیشرفتی نمیکنیم".

 "ماگامی به پیش نمیگذاریم زیراتعددمقررات ودیوانسالاری دست مارابسته است. رده های سلسله مراتب متعدد،وحیطه ی نظارت بسیارمحدوداست".

   "حرف زدن بدون پیگیری. ماازطریق سخنرانی مدیریت میکنیم".

 "ماخشن نیستیم. ازتصمیمات خشونت آمیزپرهیزمیکنیم. نزدیک به70% هزینه های ماراپرداخت حقوق تشکیل میدهد. اخراج کارکنان جایی درفرهنگ ماندارد، ولی میدانیم ناچاربایدتعدادزیادی ازکارکنان رااخراج کنیم. آیابااین اخراجهاآسیبهایی جبران ناپذیربه گفته های خودمیزنیم یاباروندی ملایم وپیوسته میکوشیم خسارت رابه حداقل برسانیم. اماازکجامعلوم که ضربه ی کاری رابه مشکلات نزنیم؟ درهرصورت تصمیم گیری مشکل است. امااین تصمیم بایدگرفته شودوماهنوزهم ازموضعگیری پرهیزمیکنیم. مااشخاص قاطعی نیستیم".

 "اگرمیتوانستیم مساله ی اخراجهاآینده رابامنطق روشن هدایت سازمان درهم بیامیزیم،میتوانستیم واکنشهارابه آسانی تحمل کنیم. اماآن کاررانمیکنیم. مادچارشکست شده ایم.

بامعرفی محصول جدید،مشکلات مشابهی ظهورمیکنند. دراینجایکی ازدوحالت پیش میاید. بعضی محصولات برمبنای پیش فرضهای غیرواقع گرایانه برای اولین بارعرضه میشوندوعدم موفقیت بعدی آنهاشامل ضعف پیگیری درخاتمه ی برنامه ریزی است. درموارددیگر،تولیداین محصول درست وبجابوده است،امادرتکمیل وارسال آن به بازارمدتی تاخیرمیشود. دراینجانتیجه ایکه غالبابدست میایداینستکه رقباخصوصاژاپنیهاتولیدات خودشان رازودترعرضه میکنند،عیب وایرادش رادربازارپیداورفع میکنندودرعرصه ی رقابت،سهم بازاربیشتری رابه خوداختصاص میدهند. یکی ازاعضاء ارشدستادبازاریابی هریسون میگوید: 90% کارساختن محصولی انجام شده،امایکسال دیگردست دست میکنیم؛اینک تولیدمان از90به91% رسیده است؛ووقتی آنراآماده ی فروش میکنیم یادیگروقتش گذشته یاخیلی خیلی دیراست...

عبارتهایی چون"مادرزمینه ی اجراضعیف هستیم"،"ماتقریباآنطورکه شایدوبایدسرعت به خرج نمیدهیم"،"مجبورخواهیم بودشکست وازهم پاشیدگی راتحمل کنیم"و"مانجات پیدامیکنیم"،پیوسته درمکالماتشان شنیده میشود. درموردسایرجنبه های فرهنگ سازمان هم مدیران هریسون همین مطالب رامیگویند. آنهااحساس میکنندکه اوضاع بازاربه آنهاوآنهابه رهبران سازمان پیغام میدهندکه: اعتبارماازدست رفته است؛وقت آن رسیده که هرطورشده اشتباهات خودراجبران کنیم وآنچه ازدستمان برمیایدانجام دهیم؛فرهنگ ماازنیازهایمان حمایت نمیکند...

کارگروهی

آنچه بایددرتوصیف جامع وروشنی که ازهریسون به عمل میایدگنجانده شود،اشاره ی مکرربه فقدان کارگروهی دررده ی مدیریت است. مبادی این مشکل راشایدفقط بتوان تاحدودی درمیراث شرکت یافت که تعداداندکی مدیرتربیت کرد. بلافاصله پس ازرشدبرق آسانیازبه برقراری انواع کنترلهاپیش آمد،امابجای آن،دیوانسالاری ورازداری تشویق شد. این موضوع بطورحتم مانعی برسرراه کارگروهی بوده است. باوجوداین بنظرنمیرسدکه هریسون بیشترازسازمانهای دیگرازمشکلات سیاسی،قلمروخصوصی،جانشینی یاباندبازی ودسته بندی دررنج باشد. اختلالاتی بین ستادوصف،ادارات مرکزی وواحدهای اجرایی وکسب وکارهای قدیمی وجدیدوجوددارد،اماشدت اینهاظاهرادرحدمتعارف است نه آنکه شدیدانابهنجارباشد. فشارهاواختلالتی که کارمندان راازیکدیگردورنگه میدارددرزمینه های سیاسی،ساختارسازمانی یااقتصادی،کمتر،ودرزمینه های غیرملموسی چون ارزشها،باورهاورفتارهای آنهابیشتردیده میشود.

یکی ازنافذترین باورهای هریسون اینستکه: کارکنان بایکدیگرهمکاری نمیکنند... مدیریت معتقداست که فرآورده های هریسون انقلابی دردنیای کارایجادمیکند،اماانقلابی که درفراموشی وغفلت است،ریشه دررفتاریکدست ویک شکل ندارد. باآنکه درارزشهاسهیم هستندامابایکدیگروحدت ندارند.

عبارت دیگری که اغلب بکارمیرودعبارت"اینجااختراع نشده است"میباشد. کارکنان قسمتهای دیگرمیگویندهرطرحی که ازمنبعی غیرازدایره ی خودآنهاباشدردخواهدشد. آنهاماننداعضای یک خانواده ی ناسازگارندکه بایکدیگرنمیسازند. دشمنی آنهااغلب پنهان است وازرویارویی ودرگیری لفظی خبری نیست. کارکنان عملادرپی برانداختن یکدیگرنیستند،فقط ازهم حمایت نمیکنند. پشنهادهای مفید،اغلب شانسی برای آزمایش شدن پیدانمیکنند،زیرامدیران هریسون موفقیت دیگران رادرکارنمی پذیرندومیگویند: مااین شعاراخلاقی رانداریم که میگویدبایدبه دیگران کمک کرد...

چیزی که درعوض اتفاق میافتداینستکه"کارکنان ازشکست دیگران خوشحال میشوند". بیادداشته باشیدکه اینهاآدمهای خوبی هستندکه میفهمندچه چیزی دارداتفاق میافتدولی نمیداننددرباره ی آن چه کنند. بنابراین شادمانی درواقع ترکیبی ازتلخی وشیرینی است ودرپیروزیهائیکه به بهای گزافی بدست میایدشادی چندانی وجودندارد.

اظهارنظرهابیشترشبیه مرثیه خوانی است. این مطالب بارهاوبارهاباناله کردن ومالش آرام دستهابه یکدیگرتقویت میشوندامانه باعمل. نحوه ی رواج یافتن جملاتی چون"کارکنان بایکدیگرهمکاری نمیکنند"،"اینجااختراع نشده"و"ازشکست دیگران خوشحال میشوند"،کنجکاوی برانگیزاست. این سه جمله ازهمه شایع ترندوباوجودآنکه جملاتی تحقیرآمیزندولی وجوددارند. آنهاچیزی رامطرح میکنندکه شایدبتوان آنراحرمان دسته جمعی نامید.

وقتی گزارش اجرای کارواقعادرحدمطلوب نباشدهمانگونه که اخیرادرهریسون بود،فریادهابلندمیشوندکه"شکستهاموردسرزنش قرارمیگیرندولی درصورت پیروزی ازپاداش خبری نیست"،"مامخالف خطرپذیری بودیم"،"اینجانیازبه قهرمان دارد"،"افراداحساس مسئولیت کافی ندارند".

یکی ازمسئولان کارگزینی میگوید: کارکنان درقسمت کارگزینی سرگردانندومیپرسندچگونه میتوانیم پولی راکه بابت غرامت به ماتعلق میگیرددریافت کنیم؟ درماه گذشته دست کم پنج نفرازحقوق بگیران رتبه ی19وبالاتراین سوال رامطرح کرده اند؛بعضی مقامهای بلندپایه ی شرکت شکست راپذیرفته اند...

فقدان کارگروهی،یکی ازچندین راه تشریح این مطلب استکه"کارکنان دیگراعتمادی به آینده ی هریسون ندارند". دراینجاهم پیامی که مدیریت لازم است بشنودکاملاواضح است"تشکیل گروه رادراولویت نخست قراردهیدوازمدیریت سازمان آغازکنید".

دگرگونیهای سازمانی ونقش فرهنگ سازمان

هریسون برای عنوان کردن مشکلات اجرایی خودچندین باردست به دگرگونیهای سازمانی زده است. پیش ازهرچیزکوششهایی رادرزمینه ی طرح ریزی استراتژیک آغازکرد. اینکارشامل گشایش دفترطرح ریزی استراتژیک بودکه تحت نظرمدیرامورمالی اداره میشد. شخصی که ازاوبرای اداره ی این قسمت نام برده میشد،دارای بیست سال سابقه ی خدمت درشرکت ودارای عالیترین مدرک تحصیلی دررشته ی مدیریت بودوقراربودازحوزه ی بازاریابی به این واحدمنتقل شود. بنابه گفته ی مدیرعامل که اورامعرفی کرده بودوبنابه تاییدخوداو،اگرچه آدم باهوشی بودوکسب وکاررابخوبی میشناخت اماتفکراستراتژیک نداشت.

پس ازآن،هریسون سیستمی بنام واحدهای استراتژیک کسب وکارایجادکرد. ازآنچه درگذشته یک ساختارکارکردی درروی ماتریس بود،بخشهای اساسی کسب وکارکه تجانسی داشتندبین واحدهای استراتژیک کسب وکاربه سطوح بالا،میانی وپائینی خط تولیدخودتقسیم شدند،وکسب وکارهایی که ازنظررشدبایکدیگرتفاوت داشتندداخل واحدهای استراتژیک جداگانه ای قرارگرفتند.

همچنین تعدادی واحدفروش ایجادکردند. باوجودچنین تغییراتی،عاقلانه این بودکه واحدهای فروش راباتوجه به حسابهای مشتریانشان درسراسرخطوط تولیدتقویت کنند. پیش ازاین،چنین اقداماتی درماتریس قبلی تجربه شده بودواینبارافزایش چشمگیری رادرهماهنگیهای داخلی نشان میداد. هماهنگیهای بیشتری نیزدرتمامی بخشهای مهندسی،ساخت کالاوبازاریابی صورت گرفت،این بخشهاتحت نظریک مدیرکه مستقیمابه مدیرعامل گزارش میداد،بودند. پیش ازآن،این سه بخش مستقیمازیرنظرمدیرعامل بودند. منظورازاین تغییر،ایجادپیوستگی وهماهنگی درسطوح پائیترسلسله مراتب سازمانی دراین کسب وکاربود.

ازتعدادکارکنان شرکت نیزکاسته شد. احساس میشدکه بردیوانسالاری ادارات مرکزی بیش ازاندازه افزوده شده است. همانگونه که پیش ازاین تشریح شد،طرح اخراج کارکنان درسطح گسترده ای درنظرگرفته شده بود. بحثهای درون سازمانی برسراین نبودکه آیااین اوضاع ادامه میابدیانه،بلکه بحث برسراین بودکه درچه مقیاسی،باچه سرعتی ودرچندمرحله انجام گیرد. اگرچه سیاستهای خاصی برای اینکاربوجودنیامدوتغییری درروشهای جاری داده نشد،اجرای طرح اخراج کارکنان دردسته های کوچک،درسراسرشرکت شروع شده بود. آنهابه اجرای این طرح ادامه دادندتاازحد1500 نفرتجاوزکرد.

برنامه های کاهش هزینه یکی پس ازدیگری به اجرادرمیامد. نوعی آگاهی کلی وروبه افزایش درموردکاهش ناگهانی نفوذ رقابتی هریسون،به شرکت مزبورماننددیگرشرکتهای آمریکایی هشدارمیدهدکه باتوجه به حضورژاپنیهادربازاررقابت،بایدازنظرهزینه،قابلیت رقابت بیشتری داشته باشد. درست درهمان زمان آنهامشغول هزینه یابی رقابتی بودند. بیشترین تبلیغاتی که روی برنامه های کاهش هزینه انجام شد،شایان توجه ویژه است. هدف کلی این بودکه"برای برابرشدن یابرتری جستن ازبهترین رقبای خوددرهرحوزه ای ازکسب وکار،بادرنظرگرفتن هزینه،کیفیت وقابلیت اعتمادبه محصول،برنامه ریزی کنید". اماباوجودمنافع نسبتاکمی که عایدشده است هنوزهم حرف بیشتراست تاعمل.

نهایتابه گفته ی رئیس کل شرکت: مابایدازتوانائیهای کارکنان شرکت خودبااستفاده ازبرنامه هایی که امکان مشارکت آنهارادرکارشرکت فراهم میکندبطورکامل استفاده کنیم؛من به این نتیجه رسیده ام که اگرازکارکنان خودبخواهیم درپیشرفت برنامه های هریسون مشارکت کنند،برای آنهامشکل خواهدبودزیرادرچندسال آینده درحال بازسازی شرکت خواهیم بود؛من انتظاردارم شماهم برای تجدیدسازمان شرکت مشارکت داشته باشید؛زمان به هیچیک ازمااجازه نمیدهدکه عملادست ازمشارکت برداریم وبه انتقادکردن یابه حدس وگمان اکتفاکنیم...

بعضی ازاین اقدامات برای استراتژی هریسون مهمترازاقدامات دیگرندوبعضی هم سازگاری بیشتری بافرهنگ هریسون دارند. هرقدرمیزان سازگاری آنهابافرهنگ، بیشترباشدشانس موفقیتشان بیشتراست. اماهنگامیکه برخلاف جهت فرهنگ روزمره حرکت کنند،بطورقطع بامقاومت روبروخواهندشد. اقداماتی راکه دربالاتشریح شده است،میتوان به طرزقابل استفاده ای دریک"ماتریس ریسک فرهنگی"(همانگونه که درفصل دوم تشریح شده است)قرارداد. برای هرفعالیت بهایی تعیین میشودکه متناسب بامیزان اهمیت آن اقدام نسبت به استراتژی،ومیزان سازگاری آن بافرهنگ است. پس ازآن میتوان ارزیابی کردکه فرهنگ هریسون درچه جاهایی بابیشترین احتمال،هدفهای خودرابه مخاطره میاندازد.

ماتریس فوق مشخص میکندکه هراقدامی حاوی چه میزانی ازخطرپذیری است. برای دستیابی به موفقیت دربسیاری ازتغییرات سازمانی،بایدبسیاری ازموانع فرهنگی راازمیان برداشت. اخراج کارکنان،مطمئناضدفرهنگی ترین اقدامات است؛ ورسمیت دادن به برنامه ریزی استراتژیک،مدیریت ازطریق واحدهای استراتژی کسب وکارویکپارچه کردن واحدهای فروش همچنین درمعرض خطرچشمگیری قراردارد. بطوریکه مدیرعامل میگفت:هریسون چشم انتظارتغییرات سازمانی بیشتری است... احتمال موفقیت آنهابستگی به میزان اهمیت این تغییرات نسبت به استراتژی(صرفنظرازاینکه چه میزان فکردرباره ی آن بکاررفته باشد)ومیزان سازگاری آنهابافرهنگ سازمان خواهدداشت. هنگامیکه اقدامات،مخاطره آمیزباشندشایدبرای شرکت بهترباشدکه هم تغییرهنجارهای غیرحمایت کننده رادرنظرداشته باشدوهم به تعدیل واصلاح خوداقدامات بپردازد.

روشن است که اقدامات سازمانی،اقدامات سنجیده ای هستندومشکل موجود،فرهنگ راواداربه حمایت ازآن اقدامات خواهدکرد. برابراین تجزیه وتحلیل وهمه ی شواهدمربوط به رفتارقبلی،فرهنگ هریسون کارتاثیرگذاشتن مثبت وموردنظررابرای این اقدامات اصلاحی بسیاردشوارخواهدکرد. برای مثال،اخراج کارکنان ازآن جهت که تاحدزیادی ازهزینه هامیکاهدبرای هریسون امری ضروری است،اماچون به شدت مخالف باورهای مدیریت است،تصمیماتی که گرفته میشودکندودردناک خواهدبود. درنتیجه،کاهش هزینه هابرای رسیدن به پس اندازبایسته کافی نبوده،بعدازهردوره ی دردورنج،بایدتکرارشودواین کارباعث گسترش عدم اعتمادوعدم تحرک میشودکه آنهاهم بیانگرهزینه های پنهانی افزایش یافته ی دیگری هستند.

تنهازمان استکه نشان خواهددادآیاهریسون میتواندخودراازگردابی که درآن گرفتارشده است بیرون بکشدیانه. به هرحال آنچه مسلم است،مدیران هریسون بایدشکاف موجودبین فرهنگ لجوج روزمره وشماری ازباورهای جدیدرابنحوی بپوشانند.

منبع۳۴۲

                                                (5)

                                 درهریسون چه اتفاقی افتاد؟

همیشه وقتی شرکتهای سهامی عمده ای که دهها سال بعنوان موسسه های معتبری شهرت داشته انددستخوش تزلزل میشوندیابطورکلی فرومیپاشند،انسان دچارشگفتی میشود. ادبیات مدیریت ازنمونه های بسیاری ازاین دست سرشاراست. برخی ازآنهاماجرای شرکتهایی است که تاپائینترین حدممکن رفته اندودرحال حاضردراوج هستندوپاره ای ازآنهازمانی ازحداکثراعتباربرخورداربوده اندوبه نظرمیرسدکه امروزدرحال فروپاشی هستند. کمپانیهای کداک[1]،پولاروید[2]وزیراکس[3]ظاهرادرموقعیتهای استیلاناپذیری قرارداشتندوچنین تصورمیشدکه ازطریق فرهنگ سازمانی نیرومندخودتقویت میشوند. باوجوداینهمه، آنهابامشکلات اجرایی عمده ای روبروشده اندوهنوزمعلوم نیست که نقش آنهادربهبودوضع سازمانشان نقشی چاره سازبوده است یابازدارنده. کمپانیهای جنرال الکتریک[4]وتکزاس اینسترومنتس[5]که درطرح ریزی استراتژیکی،دوکمپانی پیشرومحسوب میشدند،مجبورشده اندبطورجدی برنامه ریزی آینده ی خودراتغییردهند. دی ای سی[6]که نمونه ی درخشانی ازچگونگی ترکیب عواملی چون پیشرفت،کسب درآمدوانسانیت دریک شرکت بوداکنون میکوشدکه خودراازمنجلاب گرفتاریهای مالی ودیوانسالاری بیرون بکشد. هریسون،شرکت قراردادی ما،چندین دهه است که روزگارش رابه بدبختی میگذراندوبامشکلاتی مشابه مشکلاتی که این شرکتهای غول آساباآن روبروهستند،دست به گریبان است.

تاریخچه ی شرکت

تااین اواخر،هریسون داستانی کلاسیک ازموفقیت یک موسسه آمریکایی بود. یک متخصص امورتجاری- اقتصادی جوان،رویایی غیرممکن رابه یک واقعیت درکسب وکارتبدیل کردوباکمک جسارت وبینش خود،موسسه ای ساخت که امروزه یک شرکت چندملیتی محسوب میشود. مدیرعامل آن میگوید:"هریسون یک واقعه بود؛مانندفرضیه ی انفجارعظیم که به پیدایش جهان هستی انجامید:ازنیستی به هستی درآمد".

چندین نفرازمدیران ازرئیس هیات مدیره ی انتخابی شرکت نقل قول میکردندکه گفته بود:"من ترجیح میدادم رئیس هیات مدیره ی یک شرکت دوبیلیون دلاری بی نظم باشم امامسئولیت یک شرکت نیم بیلیون دلاری منظم رانداشته باشم". اوبه آرزوی خودرسید. اماشرکت به تدریج،رهبران اولیه ومتخصص درامورتجاری- اقتصادی خودراازدست دادوبنابه گفته ی بسیاری ازمدیران:ماظرف دودهه به هرج ومرج کشیده شدیم[7].

یک باورراهنماعبارت بودازپیشرفت به هرقیمتی که بدست آید."اگرشمابتوانیدمولدباشید،سودهم خودبه خودبدست میاید". مدیران هریسون متخصصین امورتجاری- اقتصادی شرکت دررشدصنعت بودند. رشدچشمگیربازارتقریباهمیشه انگیزه ای برای گسترش غیرقابل کنترل بوده است. هریسون دیوانه واردرگیرودارحفظ میزان تقاضابرای محصولاتش بودوبرای اینکه تشکل خودرابطورمطلق حفظ کند،قهرمانانه درنبردبود. ظرف چندسال،ازهرسه نفرکارمندشرکت،یکنفرتازه استخدام شده بود. برای استخدام کارمندبه آن سرعت میبایست آنهاراازسایرشرکتهاجذب میکردند؛افرادیکه هریک فرهنگ سازمان خودرانیزبه همراه داشت.

میراث فرهنگی سه کمپانی آی بی ام[8]،فورد[9]وپراکتوراندگمبل[10]برفرهنگ هریسون حکمفرمابود. بنابه گفته ی مدیرعامل،این سه گروه هرگزروی چیزی توافق نداشتندومانندبسیاری کمپانیهای دیگرمیگفتند:چیزهائیکه درباره ی باورهای سازمان خودمینویسیم گرایش آی بی ام دارد. اکس پی اندگرس[11]باورهای مربوط به بازاریابی رانوشت اما کارکنانی که مدیریت سازمان ازفوردبه این شرکت آورده بود،مراحل انجام موفقیتهای مالی راطوری درسازمان پیاده کردندکه سازمان راتحت کنترل درآورندودرآنجاهم موفق شدند. تنهاپس ازگذشت یک دهه ی دیگر،مدیریت سازمان احساس میکندکه کارکنان جدید،افزون براین ویژگیها،نظام دیوان سالاری گسترده ای راهم درسازمان مستقرکرده اندکه دربسیاری ازنابسامانیهای جاری موردنکوهش قرارمیگیرد. دامنه ی این نابسامانیهاازملاک قراردادن کمیت درتصمیم گیری که اغلب هم بامنطق جوردرنمیایدگرفته تاساختاردرهم وبرهم یک ماتریس وسطوح بیش ازاندازه ی مدیریتی،که باعث کندی حرکتهای لازم میشودتابسیاری برنامه ریزیهائیکه دراطراف فرایندهای تحلیلی غیرواقعگرانه گسترده است،ادامه دارد.

درطول دهه ی1960هریسون هم مانندبسیاری ازشرکتهای عمده یک برنامه ی تنوع درسرمایه گذاری رادرپیش گرفت که بازده آن گمراهی وکشیده شدن به کسب وکارهایی بودکه ارتباط اندکی بافعالیت اصلی شرکت داشتند،امابه سرعت برشمارآنهاافزوده میشدوحاصل این تجربه،بازگشت به سازمان بادست خالی وخردمندی بیشتربود.

درهمان هنگام،خطوط تولیدآنهاتکامل یافت ورقابت شروع به ربودن هرچه بیشترسهم بازاری کردکه پیش ازاین برتری قابل دفاعی به نظرمیرسید.

اساسا،شرکت به دوگونه فعالیت بازرگانی تجزیه شده بود:

   نخست،فعالیت اصلی ومشخصی که درجایگاه منحصربه فردخودقرارداشت"جعبه ی سیاه".

 دیگری عبارت بودازگروه روبه رشدکسب وکارهای کوچکتروپیوسته به یکدیگرکه بخش سیستمهای گسترش وتنوع سرمایه گذاری راتشکیل میداد.

مدیریت شرکت کوشش کرده است این دوبخش راازطریق یک سلسله سازوکارهای هماهنگ کننده(که گاه عنوان ماتریس به آنهااطلاق میشودولی همیشه هم نامگذاری ناموفقی ازآب درآمده)به یکدیگرپیونددهد. درگروه فعالیت اصلی،مراتب رشد،سودوسهم بازاردرسطح پائینی هستندوروندنزولی دارند. برای بهبودوضع درآینده،چشم امیدبه سیستم گسترش وتنوع سرمایه گذاری دوخته شده بود،که هریسون برخلاف خط شناخته شده اش که یکی دودهه ازهمه جلوزده بود،درآنجاامتیازی برجمع رقبای آشنای خودنداشت. درعوض،هریسون شرکتی است که برای کارتولیدی ساخته شده وبرآنست که درعرصه ی نظام واراداری به فعالیت بپردازد. گذشته ازآن،درساختارهای حقوق وهزینه هم بالاترازرقبای خودعمل میکند. مدیرامورمالی میگفت: ماقصدداریم واردجنگ شویم،درحالیکه بجای مزیت،وضع نامساعدرابه ارث برده ایم.

                                        میراث فرهنگی

                                باورهای راهنمای هریسون

فاصله ی زیادی که بین باورهای هریسون وواقعیت وجودداشت کاملاآشکاربود. رئیس هریسون درجلسه ی سخنرانی خطاب به مدیریت ارشدموسسه گفت: ازبحث وگفتگوهائیکه باکارکنان موسسه داشتم برمیایدکه ماازاختلاف چشمگیربین حرف وعمل آسیب میبینیم. کارکنان مابه مسئولیت پذیری مدیریت سازمان وبه انجام باورهای سازمان،باصراحت تمام اعتراض کرده اند،زیرااحساس میکنندکه خودمان هم همیشه برمبنای آن باورهارفتارنمیکنیم. بطوریکه خواهیم دید،نظراودرهمه ی موارداعم ازباورها،بکارنگرفتن باورهاوتفاوت کلی بین حرف ورفتارواقعی،کاملاصحیح وبجاست.

هریسون دردستورالعمل جدیدی که برای مدیران تنظیم کرده است،باورهای راهنمای خودرابه زبانی بیان میکندکه درگذشته دستورالعمل مناسبی بوده ودرحال حاضرفقط احساسات کارکنان راجریحه دارمیکند:

 نخستین ومهمترین آن،تکراراین مطلب است که"هریسون شرکتی منحصربه فرداست"،زیراتولیداتش ظرف دودهه،انقلابی درروشهای کاروتوانائیهای میلیونهاکارمندپدیدآورده است.

 باورآنهابه اینکه"رهبریت تکنولوژی"میراث آنهاست. دراین موسسه رسم براین بودکه مدیرعامل باارائه ی تولیدات جدیدی که درروندپیشرفتهای عمده ی تکنولوژی بدست آمده بود،سهامداران رادرمجمع عمومی سالیانه ی شرکت غافلگیرکند. بنیان شرکت برخلاقیت استواربودوهمین مبنابودکه سالیان سال آنهارادرمقام رهبریت تکنولوژی قرارمیداد. امازمانیکه رقبای شرکت عرصه رادرزمینه ی تکنولوژی برآنهاتنگ کردند،تنهاچیزی که برای آنهاباقی ماند،اعتقادبه این میراث بودنه رهبری کردن تکنولوژی.

 احساس اطمینان خاطرسابق آنهااز"حق ویژه ی فروش انحصاری". پشتیبانیهای آشکار،سهم بازارانحصاری وآوازه ی شهرت تاحدودی به ایجاداین احساس که دروضعیت غیرقابل تعرضی قراردارند،کمک میکرد.

 "خدمت وحساسیت به نیازهای مشتریان". درمقام شرکتی باگرایش فنی میکوشیدندتصویری که نشانگرپاسخگویی به نیازهای بازاراست برای خودبوجودآورند. واقعیت اینستکه توفیق آنهادرایجادفرهنگ فروش به مراتب بیشترازفرهنگ خدمت بود. وقتی فروش انجام میشد،برای کارکنان بخش تبلیغات دیگرانگیزه ای برای خدمت به مشتریانشان باقی نمیماند.

 اعتقادبه وجود"برتری خلاق"درمیان کارکنان خود. ظاهراهریسون براین باوربودکه مغزهای انحصاری دراختیاراوست. این تصویری بودکه سالهاازسوی مطبوعات تجاری- بازرگانی بخوبی پرورانده وتقویت میشد. گرچه مطبوعات لحن خودراعوض کرده اند،اماکارکنان دوست دارندآن خاطرات رابه یادبیاورندوازآن سخن بگویند. اغلب چنین میاندیشندکه هنوزهم درفردفردکارکنان،برتری خلاق موجوداست ونمیتواننددرک کنندکه چرابازده سازمان ازمجموع بازده افرادکمتراست.

 "صداقت وحرمت"؛ این خودعنصرعمده ای درمیراث شرکت بودکه توسط موسس شرکت درآن به ودیعه گذاشته شده بود. هریسون درزمینه ی توجه عمومی به کارکنان وحفظ فضیلت آنان درمقام یک پرسنل سازمانی،شهرت بسزایی داشت واین شهرت به ویژه درروزهای آرام کاملاحقیقی بود. تاآنجاکه هیاتی متشکل ازنمایندگان کارمندان کلیه ی سطوح سازمان راجهت توسعه ی فعالیتهای خودبه نمایندگی ازطرف موسسه به آفریقای جنوبی فرستاد. هرچندکه به علت سیاستهای نژادپرستانه ی آن کشور،ممکن بوددادوستدباآنهامتوقف شود.

 "مدیریت عالیتر"؛ زمانیکه دراروپاکتابهایی درباره ی سرسختیهاوزورآزمائیهای آمریکایی نوشته میشد،مدیریت برترآنهارارمزپیروزیشان میپنداشتند. درآن زمان،هریسون یکی ازدرخشانترین ستارگان آسمان کسب وکاربودوقدرت رهبری آن دلیل دیگری براین موقعیت پرافتخارمحسوب میشد. زمامداران شرکت نه تنهامدیران زیرک وبااستعداد،بلکه سیاستمدارانی ژرف بین بودند.

واقعیت فرهنگی

شرکتهائیکه باورهاوارزشهای خودرابه صراحت بیان نمیکنندمعیاری دراختیارنمیگذارندکه دیگران بتوانندازطریق آن معیارهاارزیابیشان کنند. بنابراین،داوری دراینباره که درتحقق باورهای خودموفق بوده یاشکست خورده اندکارمشکلی است. هنگامیکه ارزشهای تاییدشده خیلی روشن باشند،هرگونه انحرافی ازآنهاآشکارمیشود. بعلت آنکه باورهای هریسون بروشنی اعلام شده اندوکراراازآن نقل قول میشود،کارکنان شرکت نسبت به این حقیقت که فاصله ی قابل ملاحظه ای بین باورهای آنهاوواقعیت وجودداردبسیارحساس هستند. ودراینجاست که برچسب"مدیریت ازطریق سخنرانیهایی که کارمندان،دیگراعتقادی به آنهاندارند"به مدیرعامل سازمان نسبت داده میشود. بدبختانه،بیشترتاییدهادراین جهت استکه بگویندچه چیزی درست است نه اینکه وقتی درست نیست بگویندچگونه آنرادرست کنیم.

زمانیکه کارکنان وموسسات ازمعیارهای خودمنحرف میشونددوحالت پیش میاید:

   معیارهاراتغییرمیدهندوجایگزین میکنند.

   بروزچنین انحرافی راندیده میگیرند.

باوجودفاصله ی زیادی که بین ظاهرفریبنده وحقیقت موضوع وجوددارد،بنظرمیرسدکه هریسون به هیچیک ازترفندهای بالاعمل نکرده است.

یکی ازشگفت انگیزترین جنبه های فرهنگ،آگاهی ازاین انحراف(که همه درباره ی آن گفتگومیکنند)وعدم کفایت آنهادرچاره جویی آنست. این فاصله،ظاهرامانندیک بیماری پیشرفته نه تنهامقاومت زیادی دارد بلکه پیشرفت هم پیدامیکندونسبت به هرتلاشی که برضدآن بعمل آید،مصونیت دارد.

واقعیت فرهنگی درهریسون نمونه ای جدی ازفرهنگی است که بسوی بیماری میرود. اجازه میخواهم پیش ازتشریح چندنمونه ازعوارض این بیماری،برروی نکته ی مهمی تاکیدکنم. دنباله ی این مبحث مطالبی میایدکه مدیران ارشدهریسون درسطوح گوناگون برمبنای مصاحبه هامطرح میکنندنه آنکه من ازخودم گفته باشم. این مبحث به روش توصیفی نوشته شده است وحالت تفسیری ندارد. ماجرابادقت هرچه تمامترتوسط مدیریت هریسون(که ازپیوستن چندین شرکت بوجودآمده است)نقل میشودوهیچیک ازگفته هاازمن نیست.

طرح ریزی استراتژیک

نخستین نشانه ی مشکلات فرهنگی درهریسون دراطراف تنظیم استراتژی بروزکرد. طرح ریزی استراتژیک عملاهرگزدرهریسون صورت نگرفته بود. شرکت مزبورراهی بسوی آینده برای خود"ابداع"کرد. ابتدابرمبنای این ابداع بازارهایی بوجودآوردوبااقتدارتمام به سهامی که خودبه خودبوجودآورده بود،چیره شد. بنابراین،چه نیازی به طرح ریزی استراتژیک بود؟ یکی ازشش مدیرارشدشرکت گفت: ماهرگزبطورواقعی برای آنچه میخواستیم باشیم یااینکه چگونه به آنجابرسیم،تلاش وکوششی نکردیم زیرارقابتی درکارنبود. فقط شرکت میبایست هرچه درتوان داشت برای همگام شدن بارشدفزاینده انجام میداد.

باوجوداین،زمانیکه سرعت رشدبه کندی گراییدوسهام کاهش یافت،اهمیت طرح ریزی استراتژیک نمایانترشد. ولی درآن زمان، فرهنگ سازمان بدون بهره داشتن ازخصوصیت تفکراستراتژیک یاطرح ریزی درکسب وکار،رشدکرده بود. مدیران ارشدسازمان به اتفاق آراء براین باورندکه"مادرطرح ریزی استراتژیک ضعیف هستیم"،ودررابطه بااین ضعف علل بیشماری راهم برمیشمارند.

یکی ازعلل رادراین میبینندکه به نوعی گرفتاراحساس خودبزرگ بینی شده اند. اینجایک شرکت معمولی نیست وازاین جهت درآینده نمیتوانندصرفاکارهای معمولی انجام دهندوبایستی بازده کارشان،رکوردشکن ودارای هدف جدیدی باشد.

مشکل دیگراین بودکه طرحهای بزرگ باشعارهایی پیوندخورده بودکه قوه ی تخیل کارمندان رابه خودجلب میکرد،امانمیتوانست به عمل درآید. ارزشهای موردحمایت سازمان همیشه کارمندان رابه جنب وجوش درمیاوردامابعدانمیدانستندکه باآن ارزشهاچه بایدکرد؟ موضوعات عمده راهمه دوست داشتند، اماهیچکس بدرستی نمیدانست چگونه آنهارادرطرحهاوهدفهای ویژه ی کسب وکارواردکند.

درست درهمان زمان که طرزفکرمدیران هریسون درسطح عالی وبرجسته ای بود،این باورنیزوجودداشت که درجهت گیری استراتژیکی ضعیف هستند. شرکت برمبنای ابتکارعمل ساخته شده بودوابتکارات تکنولوژیکی درهریسون عموما"جعبه های سیاه"منحصربه فردبود. این جعبه هاهرقدرهم غامض وپیچیده باشند،تکنولوژی کاملترنسل بعدی آنهارابه یکدیگرپیوندداده ودرنهایت ازمجموعشان سیستم کاملی خواهدساخت. باوجودتغییرات درشرایط وموقعیتهای تکنولوژیکی،طرح ریزیهای هریسون گرایش بیشتری بسوی تولیدداردتااستراتژی. مدیریت چنین میاندیشدکه به اندازه ی کافی به این مساله توجه نکرده است. ضمنابراین باوراستکه عددورقم بهترازبینش ومنطق،آنهاراهدایت میکندویاحتی آنهارا"به جلو"میبردوهمچنان به پش بینی هدفهایی ازقبیل"بیست درصدرشددرفروش وسود"حتی اگرهدفهایی غیرواقع گرایانه باشند،ادامه میدهد.

عضویت سازمانی

نشانه ی دیگری ازمشکلات فرهنگی،تصویری استکه شرکت بعنوان"هم بسته وعضوممتازسازمان"برای خودبوجودآورده است. مدیران هریسون عمیقابراین باورندکه شرکت آنهافقط یک هم بسته وعضوممتازسازمانی درحدمعمولی نیست،بلکه تقریباشرکتی پیشرواست. احترام فردی،رشدوپرورش کارکنان وفرصتهاورفتارهای یکسان،موضوعاتی واقعی درداخل شرکت هستندواین تصویربه بیرون ازشرکت هم منتقل میشود؛غافل ازاینکه این تصویرشدیداازرونق افتاده است بطوریکه چندنمونه ازآن بشرح زیرنقل میشود.

دروسایل ارتباط جمعی،هریسون مجری برنامه های بحث انگیزوعامه پسندتلویزیونی میشدکه قطعابرای جسارت شرکت امتیازبیشتری بدست میاوردتاسهم بازار. دیگرچنین برنامه هایی اجرانمیکنند.

درپژوهشی که ازمیزان علاقمندی دانشجویان رشته های مختلف برای اشتغال بکارپس ازفارغ التحصیلی دربیست شرکت برجسته به عمل آمد،برای تنهاتخصصی که درهریسون نام نویسی شده بود،مهندسی مکانیک بودکه دراین رشته هم دربین سایرشرکتهادرردیف هجدهم قرارداشت. رقبای اصلی هریسون دربالای هریک ازلیستهاقرارداشتند،جایگاهی که تاهمین دهه ی قبل متعلق به هریسون بود.

هریسون به سرعت رشدکردوازچنان وجدان اجتماعی نیرومندی برخوردارشدکه به عنوان شرکتی که هیچیک ازکارکنان خودرااخراج نمیکندشهرت یافت. واین به صورت بخشی ازتصویرذهنی ورمزارتباطات شرکت وسمبل هریسون درآمد. باوجوداین، زمانیکه کسب وکارروبه خرابی گذاشت وهریسون بیش ازپانزده هزارنفرازکارکنانش رابخاطراینکه درحدانتظار،موفق به حفظ ارزشهای خودنشده بودنداخراج کرد،همه شگفت زده شدند. ازآنجاکه مدیران هریسون ارزش"عضوخوب سازمان"بودن راجدی میگرفتند،اینک خودشان بیشترازمنتقدان خارج ازسازمان،ازعملکردشرکت خودانتقادمیکنند.

پاسخگویی وارائه ی خدمت به مشتری

نشانه های بیشتری ازیک فرهنگ ناسالم رامیتوان درنحوه ی پاسخگویی وارائه ی خدمت به مشتریان مشاهده کرد. هریسون باوجودآنکه ازپایه گذاران ابتکاردرتکنولوژی است امابخاطرتوجهی که نسبت به اهمیت بازاریابی ازخودنشان داده،شهرت یافته است. درطول دهه های رشدسریع،تاسیس شبکه ی فروش وخدمات نقش بسزایی درتبدیل هریسون به یکی ازشرکتهای بزرگ آمریکاداشته است. بنابراین،آنگونه که مدیریت ارشدازپاسخگویی وارائه ی خدمت به مشتریان حرف میزند،جای شگفتی است. دراینجابازهم به ذکرنمونه ی بارزی ازاختلاف بین باورهای راهنماوواقعیتهای روزمره میپردازیم:

 "مابه آنچه مشتری به مامیگویدتوجه نمیکنیم. حتی به تذکرات حسابداری شرکت خودمان مبنی براینکه بخش عمده ای ازآخرین فرآورده های مابه علت تاخیردرتولیدوتوزیع روی دستمان مانده است،اعتنانکردیم".

   "ماعلاقه ای به مشتریان خودمان نداریم. بیش ازاندازه درون گراهستیم".

   "باوجودآنکه یک معیارسنجش مهم داریم وآن رضایت مشتری است،اماهیچگونه توجهی به آن نمیکنیم".

 "چون بازارفروش رادراختیارداشته ایم طرزفکرمان چنین بوده است:مابه مشتریان خوددیکته میکنیم به چه چیزی نیازدارندوچه کالایی بایدبخرند".

وقتی پرسشی درموردخدمات مطرح میشود،بیشترین پاسخ اینست:"عمده ترین خدمتی که انجام میدهیم لفاظی است". هریک ازمدیران، نمونه های متفاوتی رامطرح میکنند. یکی میگوید: پس ازآنکه یکی ازمشتریان ترازاول رابه مدت پانزده سال مقیدبه قرارداداجاره کردیم،ناگهان روش کارمان راازاجاره به فروش تغییردادیم وبه مشتریهای خودمان گفتیم اگرتغییرات مارانمی پذیرید،گورتان راگم کنید!مانمیبایست اینگونه رفتارمیکردیم. دیگری میگوید: وقتی میدیدیم دستگاهی داردازرده خارج میشود،میگفتیم آنرابه یکی ازمشتریان قالب کنید! افزون براین،برای صرفه جویی،ازارسال تدارکات وخدمات جنبی که بایدبرای مشتری فراهم میشدخودداری میکردیم،زیرامشتری اهمیتی نداشت!...

مدیریت ارشد نه تنهاازاختلافهای دیگری که بین میراث هریسون وواقعیت وجودداردآگاه است،بلکه دردمندانه،بامشکل خودآشناست. باوجوداین نتوانسته دراین زمینه کارمهمی انجام دهد. یک دهه قبل،درکنفرانس مهمی که درمکان دیگری درخارج سازمان تشکیل شد،پست جدیدی بنام خدمات سازمانی بوجودآوردندکه تنهاهدفش عنوان کردن نیازهای مشتریان بود. بنابه گفته ی مدیریکی ازواحدهای اصلی:اماحیف که این پست رابه آدم وامانده وکله پوکی دادندکه به هیچ دردی نمیخورد. شایداگرهیچکاری نمیکردندبهتربود،زیرااینکاررفتارمنفی بامشتریان راافزایش میداد. این جریان هنوزهم متوقف نشده ومدیران خوب بازاریابی که ازسوی مقامهای مافوق مغضوب شده اندظاهرابرای آنکه ازشرشان خلاص شوندبه مقام بالاتری منصوب میشوند. آنهاهم مشاغل ستادی شرکت راکه مشاغل فراموش شده ای هستنداشغال میکنند،امابه حق دچاردلسردی میشوندواحساس بیهودگی میکنندوسرانجام به دردسرمیافتند.

جنبه ی دیگرجهت گیری ضعیف هریسون درباره ی مشتریان،مربوط به کادرمدیریت آن سازمان درارتباط باشرکت آی بی ام است. بطوریکه درهمه ی شرکتهامعمول است،طی سالیان رشدسریع،بسیاری ازمدیران آی بی ام به استخدام هریسون درآمده بودند. درمجموع،آی بی ام نمونه وسرمشق خدمت وجلب رضایت مشتریان است. یکی ازمدیران به من گفت: این آی بی امیهای پیشین،ازنحوه ی رفتارمابامشتریان مات ومبهوت شده بودند. وقتی این مقایسه صورت میگیرد،اظهارنظرکلی اینستکه آی بی ام هرگزمشتری خودرابخاطرارائه ی خدمات بد،ازدست نمیدهد،درحالیکه درهریسون،ازدست دادن مشتری به این قبیل علتها،معمول ومتداول است.

جهت گیری مالی

یکی ازنشانه های قطعی مشکل هریسون بروشنی،درجهت گیری مالی آن شرکت دیده میشد. درطول دهه های آغازین،شعار"رشدبه هرقیمت"باچنان ثباتی درفرهنگ آنهاجای گرفت که حتی پس ازدههاسال،مشکل میتوان آنراازذهن کارمندان بیرون کشید.

وقتی نرخ افزایش سودبه کندی گرایید،بازهم میشدباجرح وتعدیلهایی مانندنظارت بیشتربرهزینه هاودقت درتنظیم بودجه،سازمان رااداره کرد. هریسون بافروش بسیاری ازتجهیزات فرسوده ی خود،مبلغی حدودیک بیلیون دلاربه ستون درآمدترازنامه ی شرکت افزود. این اقدام شرکت رابه نظرکارمندانش موفق وپولسازجلوه داد. چندسالی نگذشت که ارقام سودبطرزهراس انگیزی کاهش یافت. امااینبارهم علت اصلی بیماری ازچشمهاپنهان ماندزیراتنزل قیمت دلاردرآن سوی اقیانوسهاسبب شدکه درآمدهاخوب به نظربرسند. امایکسال بعد،دوباره نمودارسهام هریسون بطورعمودی سقوط کرد. باورهای سنتی فرهنگ بجای خودباقی بود، ودرآمدخالص هم هنوزبه کندی روبه افزایش بود،مدیریت سرسختانه میگفت: وال استریت[12]نمیداندراجع به چه حرف بزند. وبه پرداخت12% افزایش حقوق برمبنای شایستگی ادامه داد.

درسال1980واقعیت رقابت خارجی باقدرت تمام به هریسون ضربه زد. وقتی ارزش دلارسقوط کرد،دریافتهای حاصل ازدادوستدبین المللی کلاکاهش یافت. نرخ رشددرآمدخالص پایین آمد. بنابراظهارمدیرامورمالی: اگرماده ی52مقررات حسابداری تغییرنمیکرد،نرخ رشدتامیزان12% بیش ازسال ناموفق پیشین منفی میشد.

مدیرامورمالی هریسون درادامه ی سخنانش گفت: تاچندسال پیش سودخالص به اندازه ای بودکه همه ی ناراحتیهاراجبران کندوپرسشهای زیادی درسازمان مطرح نشود؛رفتارمان بزرگمنشانه بود؛دست به هرکاری میزدیم،پولسازبود؛درباره ی نقدینگی،دارائیهاوارقام ترازنامه هیچگونه نگرانی وجودنداشت؛امادرحال حاضر،سودناخالص هرسال نسبت به سال قبل به شدت درحال کاهش است.

امروزه سودهای ناخالص هریسون معادل سودناخالص شرکتهای صنعتی آمریکاست ومدیران هنوزبه این قبیل حقایق مالی درزندگی خونگرفته اند. آنهابجای آنکه تولیدکننده ی پول باشند،مصرف کننده ی عمده ی آن هستند. مدیرامورمالی میگوید: اینکاربارسنگینی بردوش مدیریت سطوح میانی،متوسط بالاورده های زیرین مدیریت ارشدمیگذارد،زیراآنهانمیدانندتحت این شرایط چگونه بایدکارکنند؛آنهانمیتوانستندبرگشت سرمایه،سودخالص یاارتباط بین آندوراتشریح کنند؛واینهامسائلی استکه ازاین پس تفاوتهایی راسبب خواهدشد.

وقتی کارکنان مالی تمام طرحهای کسب وکارراجمع بندی میکنند،همه ی آنهاقابل تبدیل به پول نیستند؛زیراجمع بیلیون دلاری آن ارقام،قابل دسترسی نیست. باوجوددرآمدهای روبه افزایش،مدیریت ارشددرباره ی میزان محدودرشددرسودبحث وگفتگومیکند. باوجوداین،پیام به سطوح پائین منتقل نمیشود. مدیران واحدها،میزان سودراچیزی بیش ازنیم بیلیون دلارارزیابی میکنندوموفق نمیشوندتوجه خودرابرسودناخالص که درحال کاهش است متمرکزکنند.

امروزه نقدینگی نگرانی شماره یک هریسون درامورمالی است"پول نقدرابه سرعت می بلعیم"،باکاهش سودناخالص ناچارندبرگشت سرمایه راافزایش دهندتانقدینگی لازم برای رشدکسب وکارتامین شود. استفاده ی بهترازدارائیهابرای تامین نقدینگی وادامه دادن به کاربدون مراجعه به بازاروام،به معنای مدیریت نقدینگی است. باوجوداین،مدیریت نقدینگی جزئی ازفرهنگ هریسون نیست. مدیرامورمالی چنین نتیجه گرفت که: کارکنان مدیریت نقدینگی راتشخیص نمیدهند. این پیام راتنهابیست وپنج یاشایدیکصدنفرازکارکنان درک کرده اند. سایرکارمندان ادعامیکنندکه پیام رادریافته اندامااین پیام واقعابه درون فرهنگ نفوذنکرده است. مثلاهنوزهم میگویند: آیامتوجه نیستیدکه مادیگرنمیتوانیم ماشینهای شرکتمان راهمه ساله عوض کنیم وناچاربایدآنهاراهردوسال یکبارعوض کنیم؟آنهاتشخیص نمیدهندکه زندگی وبقای کسب وکارماباچه نسبتی درمعرض خطراست.

کارکنان ازدیدگاه فرهنگ سازمان

همانگونه که درسیاست،ازدواج وبسیاری ازجنبه های دیگرزندگی معمول است،وقتی اشخاص ازمعیارهای سطح بالاطرفداری میکنند،اگربه آن معیارهابرسندموردستایش قرارمیگیرندودرغیراینصورت باانتقادهای شدیدروبرومیشوند. درمثال مربوط به هریسون هم، بخش عمده ی مشکل اینستکه شرکت درمنجلاب فرهنگ خود-انتقادگری اغراق آمیزی گرفتارشده است. قطعاعلت بروزچنین حالتی اینستکه ازابتدانوعی فلسفه ی اخلاقی درفرهنگ شرکت نفوذکرده که حالا،درتحلیل انتقادی کاملا مشخص وگویاست وهنگام چاره جویی،عاجزوناتوان. بیاییدباورهای گروهی ازکارکنان رانسبت به خودشان موردبررسی قراردهیم.

 منبع۳۴۲