یکی ازمدیران میگوید: سرمایه هرگزعامل محدودکننده نیست؛این به قدرت یک کمپانی بستگی داردکه جامعه رامتقاعدکندکه سرمایه ی خودرابسوی شماهدایت کند. شرکت بازرگانی آنالوگ دیوایسزنمونه ای ازاین هدایت است. شرکت یادشده،سازمانی باسرمایه ی مواجه باخطراست که درسال1980باسرمایه گذاری شرکت استاندارداویل آوایندیانا[1]درازای سهام ممتازقابل تبدیل،آغازبکارکرد. سازمان گروههای سرمایه ی مواجه باخطرمعمولادرشمارکمپانیهای120میلیون دلاری نیستند. کمپانیهای دیگرهم ازپول بدشان نمیاید؛امانمیتوانندچنین پولی رابدست آورند. افزون برسرعت وشیوۀ آنالوگ،آنهاعلاقمندی خودرابه تکمیل رشدداخلی باسرمایه گذاریهای غیرمتمرکزدرکمپانیهای مکمل،نشان میدهند.

استاندارداویل سالانه مبلغی تاحدود10میلیون دلاربرای سرمایه گذاری دراختیارآنهامیگذارد. تاکنون نیمی ازآن مبلغ رادرهشت کمپانی سرمایه گذاری کرده اندکه آنهاراازمیان دههاگزینه ایکه موردبررسی قرارداده بودند،انتخاب کردند. آنها20% وضعیت حق مالی رابرمیدارندومبالغی هم برای رشدوگسترش داخلی شرکت پیش بینی میکنند. منظورآنهااینستکه بین یک سوم تانیمی ازاین کمپانیهاراادغام کنندومواظبندکه درمدت پنج سال،کنترل بهره درآن کمپانیهارادراختیاربگیرند. بااینکارمتوقع هستندکه15تا20% به فروش آنالوگ افزوده شود.

استراتژی به اندازه ی کافی سرراست است. آنچه سبب پیدایش ناهمواریهای چشمگیرمیشود،آنستکه باورهای راهنمای آنهادرباره ی رشدازطریق تامین پول ازعوایدسازمان،نوآوریهای تکنولوژیکی وعدم تمرکزسازمانی باهم بیامیزد تاپاسخ منحصربه فردی رافراهم کند. اقداماتی که به عمل میاورنداقدامات ناهمگونه ای است که باباورهای سازگاردریک صف قرارگرفته اند.

یک مشارکت مواجه باخطرمعمولی،باپولی که دراختیاردارد،20تا30فقره سرمایه گذاری میکند،دوتاسه برنده ی ممتازویک مشت گزارش مالی وچندعددسگ دارد. باوجوداین،فرهنگ آنالوگ اقدام به آن قماربزرگ راجایزنمیداند. برای آن کار،ضریب موفقیت بالاتری موردنیازاست. آنهابایدازنمونه ی گروههای سرمایه گذارمواجه باخطرمحتاط ترباشند. ازدیدگاه آنهاازهر10سرمایه گذاری بایددست کم درهشت تای آنهاموفقیتی داشته باشند."چیزی بنام سرمایه گذاری باریسک بیشتر/جایزه ی بیشتر،وجودندارد".

دلیل دیگری که آنالوگ میتواندگروه سرمایه ی مواجه باخطررامورداستهزاقراردهدآنستکه باورهای راهنمایش به احتمال بیشتر،کمپانیهای بی تجربه رابسوی خودجلب میکندتاآنکه آنهارابترساندوازرقابت باخوددورکند. اغلب گروههای سرمایه گذارمواجه باخطر،باسرمایه گذاری اولیه ی خودموقعیت ناظررابرای خودبدست میاورند؛اماکمپانیهای باتکنولوژی پیشرفته حتی اگربه پول نیزنیازداشته باشند،ازادغام شدن واهمه دارند،زیراازتمرکزی شدن برحسب عملکردکه پس ازادغام پیش میایدبه شدت میترسند؛زمان کوتاهی پس ازادغام،شرکت جدیدمیتواندبه سرعت هویت خودرابسوی شرکت مادرازدست بدهد. باوجوداین،بعلت باورراهنمای آنالوگ درموردعدم تمرکز،پیام آنالوگ چنین است:"حتی اگرشرکت شماادغام شده است شمامیتوانیدمستقل باقی بمانید".

باورراهنمای مالی همچنین درآرزوهای شخصی خودکارکنان زندگی میکند."دراینجابرای پاشیدن بذزایده های نوین به داخل وخارج ازکمپانی،علاقه وتوجه زیادی وجوددارد". شرط میبندم که یک سوم ازکارکنان اینجا،آرزودارندکه بتوانندبایک ایده ی جدیدنزدری بروندوازاوبخواهندکه روی آن سرمایه گذاری کند. اگرچه شمارکارکنانی که عملاچنین خواهندکردکم است،باوجوداین،این احساس به انسان دست میدهدکه اینجامحیطی ارزشمنداست.

باوجودگرایش آنالوگ،بین کارمندان تفاهم زیادی درباره ی کارهای دردست اقدام موجودنیست. شماری ازمهندسان میپرسند: شماچه هستید؟ شده ایدبابانوئل وبرای کمپانیهاپول پرتاب میکنید؟ اگرآنهمه پول داریدچرادیگران رابه کارکنان خودترجیح میدهید؟. دیگران شکایت متفاوتی رامطرح میکنند: اینکه به چه کس تعلق داریدبسیارمهم است؛درحال حاضراستاندارداویل مقدارناچیزی بیشترازری داردواگرمانیزدرآنالوگ به سرعت رشدنکنیم،درصدآنهاافزایش خواهدیافت؛ مااین رابه مثابه سرمایه گذاری درفرهنگ منفی مینگریم.

آنالوگ درصددآنستکه همان باورهایی راکه درداخل سازمان به موقع اجرامیگذارنددرتمامی گروه سرمایه ی مواجه باخطرنیزبکاربرند. رئیس بخش توسعه ی سازمان میگوید: آنالوگ دیوایسزاینترپرایززفقط شکل ظاهری چیزی است که چهاریاپنج باردرگذشته انجام داده ایم؛ازنظراستراتژیکی این فقط گسترش شرکت اصلی است؛بنابراین ازنظرفرهنگی بخشی ازکمپانی است نه آنکه نسبت به آن بیگانه باشد. ازآنجاکه گروه هنوزهم بایددرصددادغام هریک ازشرکتهای نوپایی باشدکه درآن سرمایه گذاری کرده است،به هیچ نتیجه ای نمیتوان رسید. بااینهمه،ازهم اکنون روشن است که آنالوگ دیوایسزاینترپرایزززمینه ی آزمایش عمده ای برای سلامتی وقدرت فرهنگ آنالوگ خواهدبود.

باورهای مربوط به بازاریابی وتکنولوژی

باوجوداین حقیقت که همه ی مدیران ارشدآنالوگ عملامهندس هستند،همچنانکه کمپانی توسعه میابد،مهندسان احساس میکنندکه مشخصات آنهانسبت به ارزشهای مدیریت کاهش میابد. به گفته ی کسی: درنتیجه،این شرکت ازاین نسل به نسل بعدی تکنولوژی منتقل نخواهدشد؛وتنهاازطریق تنوع درسرمایه گذاری واقتصادی کردن کارخواهدتوانست به حیات خودادامه دهد.

یکی دیگرازمدیران میگوید: بعضی ازکمپانیهاماننددی آی سی[2]بوسیله ی تولیدات وتکنولوژی خوداداره میشوند. درآنالوگ بسوی هدفی جلب میشویم که ظاهرادرآینده هدف ممتازی خواهدبود. آنراآغازمیکنیم،امابیش ازآن به پیش نمیرویم ودوباره متوجه سرمایه گذاریهای دیگری میشویم. این حقیقتی استکه رشدآنالوگ ازطریق تنوع درسرمایه گذاری وخط تولیدناهمگون انجام گرفته است واینهم نتایجی برای فرهنگ آنهاداشته است. به نظرمیرسدکه باورعبارتست از: تکنولوژی رادرکسب وکارهای زیادی تنوع بخشید،دانش علمی ومهارتهای فنی رابگونه ی قابل دسترسی درآوریدوازبازاریابی برای فروش تولیدات استفاده کنید.

یکی ازمحققان میگوید: ماهمه ی وقت خودرادرگفت وشنودهای فنی صرف کرده ایم؛کارکنان هنوزهم درآرامش هستندوجنون آشوب طلبی درآنهانیست،امااینک بایدازسازمان خارج شویدوکسی رابیابیدتابااوسخن بگوئید.

دومی میگوید: دیگرسالنی وجودنداردکه کارکنان درآنجاباهم سخن بگویند؛دیگرازکشیدن مدارهاودیگرایده هابرروی دیوارهای دستشویی خبری نیست. ونفرسوم مساله رااینگونه میبیند: پیش ازاین،فرهنگی داشتیم که میگفت ماکارکنان فنی هستیم وبرای ارباب رجوع فنی کارفنی انجام میدهیم؛اینک یک سازمان خدماتی هستیم که برای مدیریت وسازمان کارمیکنیم؛نیازهای سازمان،فرهنگی راپدیدمیاوردکه اگرنگوییم مغایر،بلکه حتی دربهترین تعبیر،ازمقاصدآغازین سازمان کاملامتفاوت است؛اگررقابت،عامل برنامه ریزی تولیدباشدومافقط مشخصات راتغییردهیم،صرفاخدمتی راارائه کرده ایم نه آنکه تولیدکرده باشیم؛من به رب النوع تولیدات فنی وفادارترم تانسبت به رئیس بخش یامدیرعامل سازمان خودم.

ازدیدگاه عضودیگری ازگروه ارشدمدیریت: دراینجارشدازطریق تنوع فعالیت درشمارفراوانی ازکسب وکارهای کوچک بدست میاید،نه اینکه بازگشت بسوی چیزی که همیشه به آن باورداشته اید؛شرکتهایی باخط واحدتولیدمانندآی بی ام،زیراکس ودی آی سی به توسعه ی فرهنگهای همگون کشیده میشوند؛شیوه ی برخوردآنالوگ بیشترمانندکمپانی هیولت پاکارد[3]بوده وازآغاز،فرهنگی ناهمگون ارائه کرده است.

آنالوگ به علت سهم بازارمسلط کنونی خود،هرپنج سال یکبارکسب وکارخودورقبایش رامجدداارزیابی کرده است. ازاینروبرای عده ای باورکردن این مساله دشواراست که فرهنگ تااین اندازه تغییرجهت داده باشد. یکی ازمدیران بلندپایه میگوید: آنالوگ هنوزهم کسب وکاری متمرکزبرمهندسی است وتاجائیکه بازاریابی وجودداشته باشدسازمان داخلی،کانون توجه است ونه نیازمشتری. این دیدگاه نیزمانندتمایل به فرهنگ مهندسی،هم صحیح وهم گمراه کننده است وچهره ی مبتذل بازاریابی رادرآنالوگ مجسم میکند؛اماکارکردبازاریابی،نشانگرآنستکه شرکت چگونه ازباورهای راهنمای خوددرویژگیهای امورتجاری- اقتصادی وعدم تمرکزبهره میگیرد. این باورهای راهنمادربردارنده ی ارزشهایی هستندکه مانندپلی،فرهنگهای فنی ومدیریت رابه یکدیگرپیوندمیدهد.

ازیکسوبازاریابی بیش ازآنکه وظیفه ای درتوسعه ی تولیدات جدیدداشته باشد،بعنوان فعالیتی درجهت پشتیبانی ازفروش عمل میکند. آنالوگ فقط3تا4% ازفروش خودراصرف بازاریابی میکند،که رقم یادشده دربازاررقابت معادل6تا7% است. به هرحال،اختصاص درصدکمتری ازفروش به بازاریابی بعلت آنستکه درباورآنهاتولیداتشان به اندازه ای خوب است که بدون کمک بازاریابی به فروش خواهدرسید. میانگین بودجه ی تحقیق وتوسعه درصنعت بین9تا10% فروش است.

ازسوی دیگر،مدیران براین باورندکه اگرنتوانندنه تنهاتکنولوژی،بلکه ارزش آن چیزی راکه بصورت نیازبرای مشتریان مطرح میکنندمشخص کنند،مشتری رابسوی خودجلب نخواهندکرد."به کمپانیهائیکه درهرزمینه ای موفق هستندبنگرید،خواهیددیدکه آنهانمیگویند: بیائیدبرویم بیرون پول دربیاوریم... موفقیت آنهادرنتیجه ی آشنایی نزدیک بانیازهای مشتری وایجادارزش برای آن نیازهاست. مشتریان برجسته ی مابراین باورندکه ماتوجه داریم ومحصولی راکه درحدکیفیت عالی ارائه خواهیم کرد،ارزش افزوده ای خاص رابه آنهاعرضه میکند.

ماگفته ایم که باورهای راهنمای یک فرهنگ ازطریق کاربردروزانه شان درشیوه های مدیریت وسازمان صورت تحقق به خودمیگیرند. سیستم توزیع آنالوگ هم ازدیدگاه ویژگیهای امورتجاری- اقتصادی وهم ازدیدگاه عدم تمرکز،نمونه ای ازآنست. یازده توزیع کننده ی مستقل درسراسرجهان تاسیس شده اندکه منحصراباآنالوگ معامله میکنند. تولیدات آنالوگ رابراساس معامله های آزادواردمیکنند،فروش آنهابرمبنای نرخی است که خودتعیین میکنندوصاحب موجودی انبار،دارائیهاوسودوزیان توزیع هستند. دراوایل دهه ی1980نیمی ازکل فروش آنالوگ مربوط به خارج ازکشوربودو95% صادرات ازاین کانال انجام گرفت.

آنالوگ بااین روش افرادزیادی رامیلیونرکرده است؛امااین آزادی به بیرون هدایت شده نیزبدون دشواری نیست. برای نمونه،بخش آمریکایی کوچکی که بابازارمستقلی درماوراء بحارمعامله میکند،ممکن است وسوسه شودکه ازکیفیت کالابکاهدیاتاریخهای تحویل کالاراپس وپیش کند. وظیفه ی کمپانی مادر،جلوگیری ازپیدایش چنین رویدادهائیست. ساختن کانالهای توزیع باویژگیهای بالا،درسایرشرکتهاامری کاملاغیرمعمول است وبازتابنده ی واقعیت درفلسفه ی آنالوگ به شمارمیاید.

ارزیابی ریسک فرهنگی

شیوه ای که برای ارزیابی ریسک فرهنگی مورداستفاده بوده است میتوانددرموردآنالوگ نیزمورداستفاده قرارگیرد. نمودارزیرارزیابی شخصی مدیریت راازاقلامی که موردبحث بوده نشان میدهد.

برای نمونه،مشارکت درمنابع،درمیان بخشهاازدیدگاه استراتژی کاملامهم است؛اماباتاکیدات فرهنگی برعدم تمرکزسازگاری ندارد. همچنین هماهنگی نزدیک بین بخشهاوادارات مرکزی وبین متخصصان فنی ومدیران ضروری است. باوجوداین، بعلت آنکه به شدت ضدفرهنگی است،دستیابی به آن بینهایت دشوارخواهدبود.

             نمودارارزیابی ریسک فرهنگی درآنالوگ دیوایسز

-هماهنگی نزدیک بین          بکارگیری الگوی           ابقاءرهبریت                      زیاد

متخصصان فنی،مدیران        تامین پول                    تکنولوژی در                                             میزان

وبخشهای ادارات مرکزی     ازمنابع داخلی               صنعت

- منابع سهام بخشها                                                                                              

                                     - گسترش مجدد                                                             

رشدگروه سرمایه گذاری      منابع برای                   تشویق توزیع کننده                                      اهمیت                                        

مواجه باخطر                    افزایش گوناگونی           مستقل درسراسرجهان                      

                                     تولید                                                                          

توسعه ی نردبانهای            - تاییدمبادلات                نگهداری ریزش پرسنلی     متوسط  

شغلی دوسویه                   مالی دردرازمدت           وترک خدمت درحد                                      نسبت               

                                                                      پایین                                            

                                   - نگهداشتن دستمزدها                                                     

                                    وبهره هادرسطحی                                                                             به

                                    بالاترازحدمتوسط

افزایش توسعه ی              - استفاده ازطرحهای          تمرکزبازاریابی                          

مدیریت داخلی                 سهام سرمایه برای            برفروش                                                   استراتژی

                                   پرورش نوآوری                                                      کم

کم                       متوسط                   زیاد

                  سازگاری بافرهنگ

نتیجه گیری

هنگامیکه همه ی باورهای راهنمای آنالوگ راباهم جمع کنیم،درکل،یک باورپدیدمیایدکه همه ی جزئیات رادربرمیگیرد: باوری درمیان کارکنان وجودداردکه آنالوگ پیروزاست وکارکنانش منشاء این پیروزی هستند. پیروزی برای آنالوگ چه مفهومی دارد؟ پیروزی به این معنی استکه آنهادرصنعت،مقام رهبری دارندودریک صنعت نوین،رهبریت به معنی مشخص کردن مسیری استکه دیگران تعقیب خواهندکرد. کارکنان آنالوگ براین باورندکه آنهانیازهای بازاررابه طریقی مشخص خواهندکردکه پیش ازاین انجام گرفته است. آنهاامیدوارندکه توسعه ی تکنولوژیکی رابه منظورارائه کردن محصولاتی که آن نیازهارابرآورده کند،هدایت کنندومیخواهندسهم آن بازارهای به سرعت روبه توسعه رادراختیارخودبگیرند؛وبراین باورندکه کارکردهای مالی آنهابررقبایشان فزونی دارد؛وهمه ی کسانی که درشرکت کارمیکنندپاداشهای مالی وروانی بدست آمده ازاین فزونی راازآن خودخواهندکرد.

یکی دیگرازنتایج ذهنیت فردموفق،آنستکه درهرلحظه،هدف راتحقق یافته میداندحتی اگربه آن دست نیافته باشد."شمامیخواهیدکارمندان تشخیص بدهندکه هنگامیکه تصمیمهای آنهابه مرحله ی اجرادرمیاید،درهمان زمان ماهم آنجاخواهیم بود". آنهاپیش ازآنکه جزءجزء اقداماتی راکه سبب دستیابی به هدف میشوددرنظربگیرند،هدفهاواستراتژی تحقق یافته رادرذهن خودمجسم میکنند. تمرین وتکراراقدامات آنهابه ساختن واقعیت ازنظریه هایشان کمک میکند.

بخش کلیدی این باور،هیجانی استکه ازآن باورپدیدمیاید. این روزهاروزهای آرامی بشمارمیرودزیراآنالوگ"همه چیزرابطورصحیح"دراختیاردارد.همواره هنگامیکه درحال سازندگی وموفقیت هستید،تلاش کردن،لذتبخشترازهنگامی استکه میکوشیدتاوضع موجودرانگهدارید؛یابدترازآن اینکه کشتی به گل نشسته ای رابگونه ای که درموردشرکت هریسون دیده شد،به حرکت درآورید. درضمن،هیچکدام ازمدیران ارشدسازمان- بجزیکنفر- تجربه ای درشغل خودنداردزیراهرروزبزرگترازروزپیش است."چقدرهیجان انگیزاست،هیچکدام ازماتاکنون درموقعیتی که بسوی آن درحرکت هستیم نبوده ایم".

"هیجان انگیز"واژه ایستکه دربسیاری ازمصاحبه هابطورغیرمنتظره ای پدیدمیایدودرهیجان باوردرحال پیروزی،نوعی ویژگی ارضای خودوجوددارد. باوجوداین،بعضی میگویندکه برای مدیران وکارکنان فنی ارشدنیزمسلماهیجان انگیزاست؛گرچه آنهااطمینان ندارندکه حتمابه پیروزی دست خواهندیافت. بعضی ازمدیران چنین میاندیشند"که هم اکنون،دوران طلایی سپری شده است؛درحالیکه دیگران دراین اندیشه اندکه هنگامیکه سرعت رشدبطورحتم کندشود،چه روی خواهدداد".

یکی ازکارکنان باده سال سابقه ی خدمت میگوید: مامیدانستیم کاری که انجام میدهیم کارمهمی است،نیامده بودیم که فقط حقوق بگیریم،قراربودشق القمرکنیم، ماداشتیم دنیارابرای تبدیل کننده های علائم قیاسی به رقمی- آنالوگ به دیجیتال- مکان امنی میساختیم... درآن زمان همه ی ماآدمهای پرکاری بودیم،اماحالاهمه مثل هم هستند،کارکنان،تمام شب راسرکارنمیمانندبه این دلیل که احساس میکنندوجودشان مهم است،بلکه به این دلیل میمانندکه ازآنهاخواسته شده استکه بمانند،قبلاتمام شب راکارمیکردندبی آنکه متوجه صبح شدن بشوند،زیراکاری که دردست داشتندآنقدرمهم بودکه بایدآنرادرست انجام میدادند،اماحالادیگرازاین چیزهاخبری نیست.

یکی دیگرازمدیران باابرازنگرانی درموردازبین رفتن باورهای راهنمای شرکت ومحول کردن خطرآن به زمان آینده،میگوید: شرکتهای فورچون هاندرد[4]برعکس آنالوگ چنین نفوذی رابرکارمندان خوداعمال نمیکنند. اومیگوید: 15،10سال پس ازتوسعه ی میلیارددلاری،سرعت رشدکاهش میابد؛سازمان به تکامل میرسدوایدئولوژی ازبین میرود؛اینهم مانندازدواج،یک فرایندتکاملی است؛درحال حاضرهیجان کار،پاداش،آزادی وامکان توان آزمایی درسازمان فراوان است؛تدریجاطی پنج سال آینده،نیمی ازگفته هایمان رانادیده خواهیم گرفت وسعی خواهیم کردنیم دیگرآن به اجرادرآید.

این دودیدگاه که بایکدیگربسیارمتفاوت هستند،توجه وتمرکزشان براندازه وزمان است،نه بربخشهای دیگرمشکلات دردرون سازمان. باوجوداین اختلاف،اغلب کارکنان براین باورندکه قدرت انتخاب بطورکلی دراختیارآنهاست."ریسمانی که اجزاءسازمان رابه یکدیگرپیوندمیدهد،این باورکارکنان استکه پیروزی یاشکست درتوانایی ماست. هیچ فرددیگری نمیتواندبه مابرسد. اگرمااشتباه کنیم،خودمان هستیم که مرتکب اشتباه میشویم،نه اینکه کسی خارج ازسازمان... پوگو[5]بدرستی تاکیدکردکه مادشمن خودمان هستیم. اگربتوانیم خودمان رااداره کنیم،موفق خواهیم شد".

کارکنان آنالوگ براین باورندکه آنچه انجام میدهندبرای موفقیت شرکت،بسیارحائزاهمیت است. کارکنان آنالوگ برخلاف کارکنان بسیاری ازشرکتهای بزرگ،براین باورندکه درکارهاموثرند. نمونه هایی ازشعارهایی که برروی دیواریک بخش مدیریت دیده میشوندچنین است:"امروز،واقعیتی ازخلاقیت خودشماست"و"یک فردمیتواندموثرباشدوهرفردی دراین موردبایدبکوشد"؛این ارزشمندترین ومعنویترین دارائیهاوآخرین باوری استکه یک شرکت خواستارازدست دادن آنهاست. اینکه چه تعدادی ازکارکنان،باچه قدرتی وبرای چه مدتی به این موضوع باورداشته باشند،پرسشهای تجربی استکه دراینجاقابل پاسخگویی نیستند. به هرحال،کوبنده ترین باورآنستکه کارکنان بایدتاثیرگذارباشندونگرانی جدی اینستکه آیادرکارهاموثرندیاخیر؟ باوجوداین،حتی اینهم کافی نیست.

بابیان اینکه میخواهیدیک شرکت یک میلیارددلاری داشته باشید،به کارکنان نمیگوئیدکه چگونه خودرادراین تصویرجای دهندوچه نقشی بازی کنند. پیش ازاین،رسم برآن بودکه هرکس احساس میکردفرایندی راکه درآن مشارکت دارد،میشناسد. برای آنکه سازمانی به سرعت رشدکند،کارکنان آن شرکت لازم است که واقعااحساس نیرومندی داشته باشند. اینکه احساسات درچه موردی باشند،دردرجه ی دوم اهمیت قراردارد. راه حلی که توسط فردمومن ومتعهدارائه میشود،بهترازبهترین راه حلی استکه فردغیرمتعهدی ارائه کرده باشد. فرهنگ سازمان،کارکنان رابه آن اندیشه وامیداشت که آنچه انجام میدهند،برای آینده ی آنالوگ مهم است. اینک چنین چیزی دیده نمیشودوروحیه ی ضعیفتربه معنای خلاقیت کمتراست.

آنالوگ باوجودرشدسریع وشیوه های برخوردمبتکرانه اش دربسیاری ازراهها،به طرزشگفت آوری محافظه کارنیزهست. بطوریکه دیدیم،باوراصلی درباره ی سازمان،باوری نسبتاسنتی است. حرکت درمسیرشغلی به نسبت شرکتی پرتحرک،بسیارکنداست وپیشینه اش ازنظرپیشرفت اقلیتهاوزنان،کندبوده است. باآنکه درارتباط بااستراتژی،اقدامات آنهااحتمالابرسخنانشان پیشی میگیرد،درمدیریت پرسنلی،حرف زدن مقدم برعمل است،تکنولوژی استکه بازمان واقعی سروکارداردنه سازمان.

با وجودارزشی که برای خطرپذیری قائل است،ازنظرمالی بسیارمحافظه کاربه شمارمیایدوپیش ازآنکه گامی به جلوبردارد،درصددتحقیق بسیاروکسب اطمینان ازاقدام خودبرمیاید. سرمایه گذاری جسورانه دررشته های گوناگون میتوانداقدامی پیش رونده یاغیرعاقلانه تلقی شود. امادرآنالوگ،کارمندان خواه موافق باشندیانباشند،آنرابه مثابه حرکتی محافظه کارانه به منظورآنکه"موقعیت خودراازدست ندهند"و"عوامل متنوعی وجودداشته باشدکه بتوانندبرآن تکیه کنند"میدانند. احتمال اینکه محصولات جدیدی ازخانواده ی تولیدات اصلی به بازارعرضه شودبسیارکم است وتولیدات جدید،بیشترادامه وتوسعه ی خط تولیدکنونی است.

احتمالاویژگی محافظه کاری،هم بدوهم خوب بوده است. ازطرفی باعث تاخیردروضع برخی باورهای مترقی درباره ی مدیریت پرسنلی شده،وازطرف دیگرباعث شده شرکت سهامی عمده ای برزمینه ای محکم واستواربناشود،درحالیکه سایرشرکتهای بلندپروازدرهمان آغازکارورشکست شده اند.

باورهایی درباره ی سازمان

یکی دیگرازباورهای راهنمای آنالوگ،آنستکه سازمانهابهتراست غیرمتمرکزباشند،هرچنداین نظرپارادوکسی حل نشده رابیان میکند. عدم تمرکزبرای نوآوری وحفظ ارتباط نزدیک باتغییرتکنولوژیکی،ازیکسوضروری است وازسوی دیگرمساله ساز،زیراموجب پرورش فردوفرهنگها،وکاهش همکاری وتوانایی برای مشارکت درمنابع است.

ری باورداردکه عدم تمرکز،زمینه ی نوآوری،خلاقیت ومدیریت اقتصادی است. بعلت شتاب فزاینده درتغییرتکنولوژی،عدم تمرکزدرکسب وکارهایی که باتکنولوژی پیشرفته سروکاردارند،ضروری است. به گفته ی یکی ازمعاونها: تجربه ی دیرینه ارزش چندانی نداردومیتواندخطرناک باشد؛ازاینرو،ازکارکنان خط مقدم تولیدبخواهیدکه تصمیم گیرنده باشند. اندیشه ی کلی عبارت است ازایجادشرایط سالم درشرکت برای سرمایه گذاری دررشته های گوناگون وپذیرش دسته ای ازشیوه های عملکرددردرون چترخانوادگی.

عدم تمرکز،هریک ازبخشهاراقادرمیسازدتاشیوه های گوناگونی راکه بانیازهای خودسازگارمیبینندبکاربرند؛هدف دیگرآن رساندن پیام استقلال به افراداست. یکی ازمدیران میانی،مساله رااینگونه تعبیروتفسیرمیکند: این برای شمامانندبازی باتوپ است... راه انجام کارآنستکه ازحدومرزی که درنظرگرفته شده فراترروید؛ مسئولیت بپذیریدوآنچه بایسته است انجام دهید،بسوی سستی هم منحرف نشوید. برای تقویت این ارزش،پاداشهای متعلق به هربخش،بطورکلی برمبنای عملکردآن بخش تعیین میشودنه برمبنای عملکردشرکت.

هرچندعدم تمرکز،بدون تردیدازارزشهای سرشتی بشمارمیاید،امادلایل بسیاری نیزبرای مطرح شدن این پرسش وجودداردکه آیااصلاعدم تمرکزوجودداردیانه؟ حتی آنهائیکه واقعیت راوارونه می پندارند- وشایداکثریت باآنهاباشد- به این موضوع ایمان دارند. درموردباوربه عدم تمرکز،عدم توافقی درکارنیست بلکه اختلاف،مربوط به نحوه ی اجراست. اگراختلاف درحدی باشدکه بین باورهای راهنماوکارهایشان فاصله ای ایجادشود،روشن استکه این عدم توافق درمواقع بحرانی بروزمیکند.

مساله ی عمده عبارت ازمیزان آزادی هربخش،میزان مداخله ی ستادمرکزی وکنترلهای سازمان است."زمانیکه عامل فشاردرپیشبردمساله ای دخالت میکند،گرایش بسوی طفره رفتن آغازمیشود". نمونه ایکه درموردعملکردفرهنگ روزمره میتوان بیان کرد،طفره رفتن ازبرخوردبانقطه ی پایانی درموردکاتالوگ شرکت است که عامل اصلی فروش بشمارمیاید. کاتالوگهاهرسال منتشرمیشوندودست کم حاوی 30% اجناس جدیداست. مقدمات کار،معمولاشش ماه جلوترآغازمیشودوتاریخ انتشارکاتالوگهانوعایکماه به تاخیرمیافتد. دراین حالت موسسه،کاتالوگهای پیشین راتمام کرده وکاتالوگ اجناس منسوخ رادوباره تجدیدچاپ میکند. یکی ازمدیران میگوید: هنگامیکه شرایطی پیش میایدکه دخالت شماراایجاب میکندباشماست که تصمیم بگیرید؛بنابراین دخالت میکنیدوباورهارازیرپامیگذارید؛زمانیکه ضربه ی عمده ای برسازمان واردآیدبایددخالت کنید. باوجوداین،درموارددیگرمدیرتحت فشارقرارمیگیرد،زیرافقط یک متخصص فنی است که میتواندکارراانجام دهد. این شخص میخواهدکارهامطابق برنامه پیش برود،امافردی کمالگرانیزهست."هنگامیکه برنامه ریزی دستخوش لغزش میشودریشخندمیکنید،اماکاری ازشماساخته نیست".

باورهای کنایه آمیزتری درباره ی فرهنگ روزمره،نشانگرآنستکه عدم تمرکز،بیشترازاینکه واقعیت باشد،یک افسانه است."ماآن محیطی راکه واجدویژگیهای متخصصان امورتجاری- اقتصادی است نداریم. بنابراین پیوسته درباره ی آن سخن میگوئیم". ازدیدگاه برخی،عدم تمرکزبعنوان یک باورراهنما،موضوعی افسانه ایست. باوراندن بخشهابه اینکه مستقلند،درحالیکه به واقع چنین چیزی نیست،تفکری رویایی است. به تصدیق یکی ازکارکنان مالی ادارات مرکزی: حقیقت آنستکه مابسیارمتمرکزعمل میکنیم؛سازمان مادرموردتخصیص منابع سرمایه ای تصمیم میگیردوپس ازآن تصمیم گیری، مابصورت عدم تمرکزدرمیائیم؛امااعتبارراماسه ماه یکبارواگذارمیکنیم وچون بخشهابه سرعت درحال رشدهستند،نیازدارندکه مرتبامراجعه کنندوبه این ترتیب میتوان گفت که درواقع مستقل نیستند.

باورهای راهنمای آنهادرموردعدم تمرکز،نتیجه ی علاقمندی آنالوگ به بزرگ بودن ودرعین حال،بهره وری ازویژگیهای تخصص درامورتجاری- اقتصادی است. باوجوداین،همه ی شرکتهاخواه بزرگ وخواه کوچک،هریک برای خودمنبع کششهایی درمقابل عدم تمرکزدارند. سازمانهای کوچک،منابع مشترک راایجاب میکنندوسازمانهای بزرگ مستلزم هماهنگی وتصفیه اند. اینمورد،درسازمانهای درحال رشدمشترک است وارزش رسیدگی بیشتری رادارد.

تاکیدبرعدم تمرکزوآزادی عمل شخصی میتواندبه بهره برداری نامطلوب ازمنابع بیانجامدومیل به بهره برداری مطلوب،به اقداماتی بسوی مشارکت درمنابع انجامیده است. ازآنجاکه فعالیتهای جدیدرایکی پس ازدیگری آغازمیکنند،هنوزقادرنیستندروی پای خودبایستندونیازدارندکه درمنابع مشارکت کنند. بااینهمه،فلسفه ی گروههای کوچک عملیاتی چنین است،حتی درمواردی که باعث ازمیان رفتن کارایی عملیاتی میشودوفلسفه ی عدم تمرکزباهرگونه تمایلی به مشارکت مقابله میکند. بنابراین،"منابع مشترک"به مثابه ی کلمات رمزبرای متمرکزکردن کارهابه منظوررسیدن به صرفه جویی ناشی ازافزایش حجم تولیداست.

ازنظرباورهای راهنمااین یک حقیقت است که آنهااین مشکل راازطریق جزءبه جزء کردن تصمیم،بیان میکنند. برخی ازمنابع،کمتریابیشترازمنابع دیگرموردمشارکت قرارخواهندگرفت. چارچوب تصمیم گیری آنهادرموردتمرکزیاعدم تمرکزدرهرچیز،ازتصمیمات مربوط به سخت افزارکامپیوترتاتعیین سقف اعتبارواستخدام کارمندتازه ازکالج درآمده،براساس تداوم مذاکره ی متمرکز- غیرمتمرکزارزیابی میشود.

بسیاری توجه دارندهنگامیکه عدم تمرکزدرواحدهای کوچک آغازمیشودووقتی واحدکسب وکاری که درحدمتوسط است بزرگترمیشود،اداره ی آن براساس عدم تمرکزبه مراتب مشکلترمیشود. باچشم خودمیبینندکه بسیاری کارهای پیچیده ای راانجام میدهندکه مستلزم تمرکزمنابع یادست کم،مشارکت درآنهاست واین موضوع هم هرچه بیشترآنهاراازباورراهنمایشان به سوی عدم تمرکزدورمیکند."بزرگترین اندازه ایکه میتوانیدبگونه ی غیرمتمرکزنگهدارید،یک بخش پنجاه میلیون دلاری است؛اماآیامیتوانیم چهل بخش پنجاه دلاری رااداره کنیم؟ آیامیتوانیم کمپانی یک میلیارددلاری رااداره کنیم که همانندرشته ی گسسته ای ازبخشهای بهم چسبیده نباشد؟

بزرگ شدن سازمانهاسرعت اقدام یک مدیرنوآورراکه ازارزش بالایی برخورداراست،دچارکندی میکند. درزمانهای گذشته،تصمیم گیریهای زیادی به سرعت انجام میشدکه امروزه حتی اگرضروری وبجاهم باشند،غیرممکن است. برای مثال،کارخانه ای به چندین میلیون دلارپول نیازداشت تاوسایل لازم رابرای تولیدپارچه های نازک فراهم کند؛مدیرشرکت میگویددربخش دیگرظرفیت اضافی آنقدرهست که بتواندنیازهای کارخانه ی نخست رابه مدت سه تاچهارسال تامین کند. کارخانه ی نخست فوراپاسخ میدهدکه: چگونه میتوانیدبگوئیدماآزادی داریم تانوآوری کنیم؟

دیدگاههای آنالوگ برمساله ی تمرکز/عدم تمرکزبرخلاف سایرباورهای راهنمای آنها،بجای آینده سازی بگونه ی شگفت آوری ریشه درمدلهای زمان گذشته دارد. فرهنگ،عبارت ازیک دستورالعمل اجرایی مربوط به مدل دهه ی1920جنرال موتوراست: تمرکزدرطرحریزی وکنترل وعدم تمرکزدراجرا. درحال حاضر،دراین معادله آنهابرعدم تمرکزتاکیدمیکنند. آنهامیدانندهمانگونه که بخشهای سازمان ازلحاظ اندازه بزرگترمیشوند،گرایش به متمرکزبودن سیستمها،فرایندهاودستورالعملهانیزبیشترخواهدشد.

سلاح عمده ی آنهادرمقابله باتمرکزتجاوزکار،آنستکه باورراهرچه عمیقتردرعدم تمرکزتثبیت کنند. مانندآنستکه دارندمیگویند: اگرحقیقتابه آن ایمان داشته باشیم،باورهای راهنمای ماآنقدرخواهندبودکه اثرات منفی فرهنگ روزمره ی مارادورکنند. به نظرمیرسدبرای شرکتی باژرف بینی وخلاقیت چشمگیر،باورراهنمابگونه ای ناسازگارکسل کننده ونامناسب است. ظاهراطرزتلقی آنهااینستکه: بگذاریدساختار،نهایت کاری راکه میتواندانجام دهدوماهم ازفرهنگمان برای انجام وتکمیل بقیه ی کاراستفاده میکنیم. تاآنجاکه باورهای روزمره ی آنهابااقدامی موافقت یامخالفت کند،تکامل رابه قیمت نوآوری،وانعطاف پذیری رابه بهای صرفه جویی بدست خواهندآورد.

این شیوه ی برخورداحتمالابه اندازه ی هرشیوه ی برخورددیگری میتواندماندگارباشد. یکبارفردی درباره ی دانشمندانی که دربسیاری ازکمپانیهای تکنولوژی پیشرفته کارمیکنند،میگفت: آنهاتمام روزرادردنیای انیشتنی کارمیکنند،امابه محض آنکه دفاترخودرامیبندندودرماشین خودمینشینندبه دنیایی برمیگردندکه براساس اصول نیوتن،عمل میکند. بعبارت دیگر،آنهامیدانندکه تناقضهای مکانیک کوانتوم ونسبیت،واقعی هستند،امانمیتواننددریابندآنهاراچگونه درروندعادی روزانه بکاربرند. نظریه های ساختارسازمانی هم کمک چندانی نمیکنند. نظریه های ساختارسازمانی برخلاف نظریه های ساختارفیزیکی،نارسائیهای خودراتشخیص داده اند،بی آنکه آنهارابانظریه ی بهتری،باساختارانیشتین جایگزین کنند. موفقیت آنالوگ بستگی به توانایی اودرتحمل تناقضهای حل نشده دارد. مدیران آن شرکت برای دستیابی به شرکت میلیارددلاری ناچارخواهندشدشرکت رابراساس تخصصهای مالی- تجاری وبگونه ای بوروکراتیک اداره کنند،گویی هم اکنون یک کمپانی یک میلیارددلاری هستند.

خرده فرهنگها

باآنکه"فرهنگ سازمان"اصطلاح آشنایی درشرکت آنالوگ است،امابیشترکارکنان،آنرافرهنگ کلی سازمان نمیدانند،بلکه منظورشان ازفرهنگ،خرده فرهنگ روزمره ی بخش مربوط به خودشان است. خرده فرهنگ،پیامدمنطقی عدم تمرکزاست وپرسشهای مهمی رامطرح میکند. آیاخرده فرهنگها،باکسب وکارخاص آنهاهماهنگی دارند؟ آیاتفاوتهای آنهافرهنگ تمامی سازمان راخراب میکند،یاسبب پیشرفت فرهنگی میشود؟ تفاوتهای موجودبین فعالیت دربخش سیستمهاوبخش قطعات درپاسخگویی به این قبیل پرسشهاکمک خواهدکرد.

دربخش سیستمها70% هزینه هامربوط به تجهیزات سرمایه ایست وهرباریک تاده قلم جنس رامیسازد. کارکنانش ازمهارتی درسطح عالی برخوردارندوشمارشان ازکارکنان بخشهای قطعات کمتراست. مدیربخش چنین میگوید: ماقطعات راازروی قفسه برمیداریم وآنهاراماهرانه،به یکدیگروصل میکنیم؛اگریکساعت وقت دراین فعالیت تلف شودمساله ی مهمی نیست؛آنچه مهم است فرد،است؛من ترجیح میدادم کارکنانم دقیق باشندوافزون برمهندسی درجه ای نیزدرروانشناسی داشته باشند؛آنهاراتنبیه بدنی که نمیکنید... به تفاوتهایشان اهمیت میدهید؛آموزش بعضی ازاین کارکنان،یکسال ونیم طول میکشدوهمیشه میتوانندبه شرکتهایی مانندآی بی ام،هیولت پاکاردیابه دیجیتال اکوئیپمنت بروند.

برعکس دربخشهای قطعات،شماربیشتری ازکارکنان نیمه ماهرموردنیازندکه کارهای نسبتاتکراری راانجام میدهند،"شمابه یکی دونفرآدم باهوش نیازمندیدکه نمونه راطراحی کنند. سپس آن نمونه توسط تعدادزیادی ازکارکنان بگونه ای تکراری تولیدمیشود". اگرکارکنان یک دقیقه تاخیرکنندویاپنج سنت بیش ازحقشان مزدبگیرند،یکجای کارعیب میکند. کارکنان،کمتربعنوان افرادی منحصربه فرددیده میشوندوبیشتربه مثابه منابعی مانندسرمایه وماشین آلات بشمارمیایند.

بعبارت دیگر،درخواستهای متضادکسب وکارهای گوناگون،شمارابه دریافتهای حسی متضادی نسبت به نیروی کاروبنابراین بسوی دستورات متفاوتی درشیوه ی مدیریت سوق میدهد. یکی ازمدیران چنین میگفت: اجازه میخواهم این موضوع راعمدابامبالغه برای شماتشریح کنم؛من چون ایتالیایی هستم ازاین مثال استفاده خواهم کرد؛بخش قطعات ازگروهی تشکیل شده که برای ناهارشان لازانیامیاورندوبوی سیردرمحل می پیچد؛امادربخش سیستمهاسروکارتان باستاره های ایتالیایی اپراست.

البته ایده آل سازمان،عبارت ازآغازکردن فرهنگ ویژگیهای تخصص درامورتجاری- اقتصادی درخودسازمان وافزون برتولیدمکفی،گرایش به سمت نوآوریهای فنی وکنترلهای دقیق برهزینه ودارایی است. هرچند،بعضی ازبخشهابه فرهنگ راهنمای سازمان باتوهم مینگرند."مادربخشهای اجرایی بسیارضعیف هستیم- نه ستادی- نه مشاوره ای. جاه وجلال وموقعیت درادارات شرکت است. آنجاست که کت وشلواروجلیقه می پوشندودرسطح بالاتری هستند. دراینجاکارمندانی که درجه ی دکترادارندلباس کاری می پوشندکه جنسش ازکرباس است".

یکی دیگرازمهندسان میگوید: مادرکسب وکاری هستیم که درآن،این امکان وجودداردکه بعنوان متخصصان فنی،انگیزش تندوتیزی برای تولیدوبازارداشته باشیم؛امابین افرادیکه درشرکت دررفت وآمدند،یک متخصص برق نیزدرآن جمع نیست،آنهابراین پندارندکه موفق میشوند؛اماهمه ی مادروضعیت مشابهی نیستیم. بین افرادی که صرفادرخط کسب وکارهستندوسازمان رااداره میکنندبامتخصصان فنی که خودرامتولیان حقیقی کسب وکارمیدانند،برخوردشدیدی درارزشهاوجوددارد.

یکی دیگرازمدیران مساله رااینچنین تشریح کرد: اگرشمابه سازمانی تعلق داریدکه احساس میکنیدباوجودکوششی که بکارمیبرید،افرادتصمیم گیرنده درسازمان بقدری آدمهای بدی هستندکه شماعملانمیتوانیدچیزی راتغییربدهید،دراینصورت،فلسفه وکانون توجه شماچنین خواهدشد: من فقط میخواهم گلیم خودراازآب بکشم. مادرآنالوگ چنین ناامیدیهاودرماندگیهایی نداریم. اگرازدست سازمان عصبانی شویم کفرمان درمیاید،زیرااحساس میکنیم درادارات آدمهای بدی سراغ نداریم درهرصورت مامیتوانیم برنده شویم."ما"همه چیزاست،نه بخش. البته این بخش هم چیزی است. ما،آنالوگ هستیم.

باورهایی درباره ی کارکنان

این گفته که"ماشین آلات رامیتوانیدباپول خریداری کنید؛امااین کارکنان رانمیتوانیدباپول بخرید"،فلسفه ی ماست وهمین فلسفه دررفتارباکارکنان،کلیدفرهنگ مابشمارمیرودونمونه ای بارزدرآنالوگ است. درواقع،آنالوگ نوعی فلسفه واستراتژی منبع انسانی رابه روشنی بیان کرده است: هنگامیکه باکارکنان بخوبی رفتارمیشود،قابلیت کمال گرایی آنهابه سودکمپانی بکارمیافتد. باوجوداین،بگونه ای که آنهاعنوان میکنند،موضوع آنستکه تاچه حددرجهت باورهای راهنمای خودبوده اند،هستندوخواهندبود.

ری استتادربیانات رسمی خود،چنین عنوان میکندکه هدف نهایی کسب وکارعبارتست از"برآوردن نیازهاوآرزوهای افرادیکه باشرکت درارتباطند؛مقدم برهمه،کارکنان ما،مشتریان ماوسهامداران ماهستند". منظورازاستراتژی منبع انسانی"ایجادمحیطی است که فردباخدمت درمشاغل قابل احترام،چشمگیروتلاش برانگیز،احساس همبستگی میکندودرصدددستیابی به نتایجی است که برای اوافتخاری کسب کند،موردتوجه قرارگیردوپاداشی دریافت کند. محیطی که توانائیهای هرکس درآن محیط دربرابرچالش قرارمیگیردوهرازگاهی،ازآنهم فراترمیرودوبه این ترتیب،فرایندتوسعه رابرانگیخته وهدایت میکند".

این باورهادرواقع،برداشت آمریکایی مآبی ازباورهای مذهبی درقابلیت انسان در دستیابی به حدکمال،دراموردینی واخلاقی است،"بعلت آنکه باسیستم ارزشی آمریکایی سازگارهستند،سازمانهائیکه درپذیرفتن آنهاکوشش بیشتری داشته باشند،موفقترخواهندبود". آنهاباوردارندکه کارکنان،امین وقابل اعتمادندوتازمانیکه بابیشترین ظرفیت واستعدادخودکارکنند،راضیترندوهنگامیکه هدف داشته باشند،بهترین کارراارائه میدهند. آنهابراین باورندکه کارکنان علاقه دارنددرموردنحوه ی انجام کارشان،اظهارنظرشود،موردتوجه قرارگیرندوپذیرفته شوند. درباورآنها،کارکنان به رهبری مثبت که برمبنای هدف باشد،پاسخ میدهند. ازاشتباهات خودتجربه میاموزند،درفرایندمدیریت خواهان عدالت هستندوبه شرکتی که باکارکنان،مشتریان وسهامدارانش روراست است،اعتماددارند. فلسفه ی راهنمابه روشهائیکه مواردزیررادربرمیگیردتعبیروتفسیرشده است:دستمزدهای مناسب،سودبالاترازحدمتوسط،مشارکت درسود،واگذاری سهام،طرحهای پرداخت پاداش،فرصت همسان،امنیت شغلی،امکان ارتقاء به مقامات بالاتربرای پرسنل فنی ومدیریت.

فلسفه های شرکت آنالوگ نیزمانندشرکتهای دیگری که دارای باورهای انسان گرایانه ی قوی هستند،به تفصیل اعلام شده است. نگرانی شرکت،مربوط به عملی کردن باورهاوسازگارکردن فرهنگ روزمره بااصول راهنماست. باتوجه به گفته ی صادقانه ی خودشان،آنهادرنهادی کردن سیستم ارزشی خودبه"میزان گسترده ای"شکست خورده اند. برای نمونه،بگونه ایکه یکی ازمدیران میگوید"درموردبانوان،مانندآنست که پانزده سال به عقب رفته باشیم. یکنفرازآنهابرای مشارکت بکارنمیایندوفقط بدردتماشاکردن میخورند". ازسوی دیگر،بین کسانیکه ازپرداخت مالیات معاف هستندوآنهاکه معاف نیستند،درزمینه ی کمکهای جنبی،آموزش وموقعیتهای تحصیلی هیچگونه وجه تمایزی موجودنیست. استتاهوشمندانه ازناسازگاریهاآگاه است. اومیگوید: مارفتاری راکه به حدکمال رسیده باشد،بیشتربه روشهای مذهبی بیان کرده ایم که هیچ فردی نمیتواندبگونه ی دائم ازعهده ی آن برآید؛بعلت ویژگیهای آدمی،گرایش به ازدین برگشتن وجودداردکه موجب گناه میشود.

درآنالوگ،بین باورهای راهنماواینکه باچه دقتی میتوانندآنهارادرامورروزانه بکاربرندفاصله است. باورهای راهنما،ایده آل هایی هستندکه بایدبه طرف آنهاحرکت کردنه استانداردی که درپی آن بوده اند. ارزشهای راهنماوباورهابدون آنکه ازرونق بیافتندباقی میمانند،کارکنان کوچکترین اعتنایی به آنهاندارندوخطردرآنستکه آنهابصورت تشریفاتی درآیند. نمونه ی آشکاری ازاینکه چگونه کارمندان میتوانندازباورهای راهنمابسوی تشریفات منحرف شوند،مدت کوتاهی پیش ازآنکه من تحقیق ومطالعه ی شرکت آنالوگ راآغازکنم،روی داد.

مردی بایک پاکت بزرگ واردکافه تریای کارمندان شد؛اورفتارعجیبی داشت وکسی اورانمیشناخت. رویه ی یکی ازمیزهاراآتش زدوبیرون رفت. کارکنان، پاکتی راکه جاگذاشته بودبازکردندویک تیروکمان درآن یافتند. این واقعه ی عجیب،به بحثهای گسترده ای درکمیته ی مدیریت برای ساختن اتاقکی جهت استقرارنگهبان مسلح درمدخل ساختمان واستفاده ازکارت شناسایی انجامید. درآغاز،ری استتاتابع احساسات شد؛اماسپس شدیدادرمخالفت باآن سخن گفت وپیشنهادکمیته رانپذیرفت... ری استتااحساس کردکه گماردن نگهبان،مغایرسنت آزادیخواهی شرکت است."بین آزادی وحفظ اسرارمنازعه ای ذاتی وجوددارد،بویژه درکسب وکارهائیکه مبنای علمی داشته باشند؛زمینه ی بنیادی چنین بود: آیامن مورداعتمادهستم یانه؟ اگرکارکنان احساس میکردندکه مورداعتمادنیستند،ضررگزافی متوجه سازمان میشدکه بمراتب جدی تراززیانهای ناشی ازخرابکاری صنفی بود".

آزادگی واعتماد،به یکدیگروابسته اند. مدیران آنالوگ قویابراین باورندکه هرکاری،بویژه اموراستراتژی راباکارکنان درمیان بگذارند. طرزتلقی آنهاچنین استکه ارتباط باتحلیل کنندگان سهام وکارکنان فنی،به آنهاکمک میکند. آنهاخیلی بیشتروآزادانه ترازهرشرکت دیگردرموردهدفهائیکه دردست اقدام دارندسخن میگویند. براین باورندکه گفت وشنودآشکاروعمومی درباره ی مقصود،بینش وهدفها،احتمال دستیابی به آنهاراافزایش میدهد. به گفته ی یکی ازمعاونین: فلسفه ی راستگویی،فرهنگ راحفظ میکندوبه ماکمک میکندتااعمال خودرانیزباآن گفته هادریک ردیف درآوریم. معاون دیگری سخن اوراتاییدکرده ومیگوید: ماتابلوهایی راکه ازگفته های خودتهیه وبه دیوارنصب کرده ایم دوست داریم؛ماخودمان رادوست داریم وازاینکه درباره ی خودمان سخن بگوئیم لذت میبریم.

کمپانیهای دیگراینگونه نیستند،هنگامیکه موضوع اعتمادواطمینان رامیازمودم،مثالهای بسیاری که مغایرآن بودندبه ذهنم آمد. هنگامیکه باشرکت دیگری کارمیکردم،داستان مهمی ازآنهادریکی ازمجله های مهم کسب وکاردرج شد. واکنش کلی درمیان مدیریت ارشداین بودکه: خدای بزرگ،آنهامطالبی راچاپ کرده اندکه تنهاده دوازده نفرازدههاهزارکارمندشرکت ازآن آگاه بودند. باوجوداین،واکنش واقعی افرادخارج ازسازمان این بودکه همه ی کسانیکه باصنعت آشنایی دارند،پیش ازاین ازمطالب چاپ شده آگاهی داشته اند. باورهای بیمارگونه ی مشابهی بطورمثال درآسانسورهای شرکت چندین میلیارددلاری دیگری دیده میشدکه میگفت: دراماکن عمومی ازگفت وشنوددرباره ی مسائل شرکت خودداری کنید. درمکانیکه آبسردکنهاقرارداشتندنوشته شده بود: مانندچاهی ازدانش باشیدنه چشمه ی اطلاعات!... اینهاروشهای روزمره ای هستندکه توسط آنهاازباورهای راهنمای یک فرهنگ،آگاه میشویم.

مختصراینکه تاکیدوتمرکزباورهای راهنمای آنالوگ درباره ی کارکنان،بیشتربراینستکه به آنهاامکان دستیابی به نهایت توانایی خودداده شود،وپاداشهای سازمانی برای داشتن آن توانائیهادردرجه ی دوم قرارگیرد. کارکنان بخاطرمسافرت نامنویسی میکنندنه برای پول. جابجایی افقی وعمودی شغلی نسبت به صنعت بطورعموم کمتراست،اماریزش وترک خدمت هم کمتراست. آنهاازاینروکه به کارکنان خوداجازه میدهندتالقمه رابه اندازه ی دهانشان بردارند،بهترازرقبایشان رفتارمیکنندو"به تدریج که به حدکمال میرسید،درصددایجادتوازن سنجیده ای بین چشم پوشی ازاشتباهات ونتایج بدست آمده ازآن برمیایند". ری استتاباورداردکه: شمامیتوانیدپیش بینی کنیدکه چه چیزی رابازرسی میکنید؛اگربخواهیم ایمانمان راحفظ کنیم،همگی نیازبه یک تذکاریه داریم. گزارش سالیانه ی وضعیت بهداشت محیط زیست راچگونه مینویسند؟. بارهاکارکنان به من گفته اندکه باورهاخوب هستند،گرچه ازبسیاری جهات غیرعملی هستند. آنهاحقیقتابراین باورندکه سازمان نیتش خوب است.

باورهای مربوط به امورمالی

برابراهداف اعلام شده درامورمالی،شرکت بایدهرسال بطورمتوسط نرخ رشدی معادل25تا35% داشته باشدواین میزان رشدراحتی الامکان درداخل سازمان سرمایه گذاری کند. الگوی مالی آنهابرای برگشت سرمایه نرخی معادل19% ،نسبت بدهی به دارایی75/. وسودعملیات راپیش ازکسرمالیات5/17% نشان میدادواین درحالی بودکه مدعی رهبریت دربازارتولیدات عمده بودند. اساس این اهداف،باورهای آنهادرباره ی معنی واهمیت تامین پول ازعوایدسازمان شامل رشدسرمایه گذاری خصوصی بوسیله ی سه شق زیراست:

   طرحریزی مالی کارامد

   سوگیری متعصبانه ی درازمدت

   سرمایه ی مواجه باخطر

روشهای مالی آنهانیزمانندبیشترروشهای مالی،به همان اندازه که تابع قوانین اقتصادی است،تحت تسلط باورهانیزهست. دردقیقترین مفهوم،تامین پول به این معنی استکه یک شرکت برای خریدچیزی که برای گسترش خودنیازدارد،ازدرآمدش بپردازد،بدون آنکه وام بگیردیاهیچیک ازاموال شرکاء رابه فروش برساند."مادرحال ساختن آنالوگ هستیم،نه آنکه دست به فروش مالکیت بزنیم". دیگران بااین دقت به موضوع نمینگرندوباوردارندکه چنانچه بتوانندبهره ی وامهارابپردازند،شرکت قادربه تامین پول است. ازدیدگاه یک تحلیلگربیمه،آنالوگ برای تامین مالی به منظوررشدخود،بجای حق مالی،وام راانتخاب کرده است. استتادرگردهمایی سالانه ی1982گفت: چنانچه بازده سرمایه بالاترازهزینه ی تامین پول باشد،همانگونه که درطول دهه ی1980بود،برای سهامداران مقرون به صرفه خواهدبودکه وام رابپذیرند؛درسال1981مامتوجه شدیم که قرارگرفتن دروضع ناصحیح آن معادله چگونه چیزی است. آنهاهنوزبراین باورندکه این جابجایی،کوتاه مدت است وازاینروبی آنکه باورهای راهنمای خودرادرموردصحت یاامکان عملی بودن تامین پول کناربگذارنددست به اصلاحهای تاکتیکی میزنند.

تامین پول ازعوایدسازمان همچنین،یک سوگیری متعصبانه ی درازمدت رابطورمجسم نشان میدهد. آنالوگ به انتقادسراسرجهان ازدلبستگی آمریکابه پرداخت سودسه ماهه،می پیونددومنصفانه ازسلامتی درازمدت طرفداری میکند. باوجوداین،سلامت ماندن دردرازمدت به معنای هدایت کشتی مالی براساس شرایط روزانه است. بنابراین،نتیجه ی فرعی باورمالی،توجه وتمرکزداشتن بردرازمدت ونیزبرکوتاه مدت است؛امااگرمقایسه ی جنبه های مثبت ومنفی ضروری است،تاکیدبردرازمدت راتاییدکنید. این سوگیری متعصبانه بیشتردرادارات شرکت جای داردتادربخشها،وبیشتربه مثابه یک باورراهنماست تاآنکه جایی درباورهای روزمره ی فرهنگ داشته باشد.

معدودی ازکمپانیهامیتوانندباتامین پول ازعوایدسازمان،گسترش خودراباموفقیت انجام دهند. آنهابراین باورندکه اگرموفق شوند،بعنوان مهمترین کمپانی درآن کسب وکارشناخته خواهندشدوهمین موضوع به آنهاتوانایی میدهدکه مستقل بمانندوامکانات بیشتری برای مشارکت دراختیارکارمندان خودقراردهندوازآن طریق،مهمترین کارکنان راجذب کنند. درباورآنهابین برتری تکنولوژیکی وتامین پول ازعوایدسازمان،ارتباط مستقیمی وجودداردوهریک موجب افزایش دیگری میشود. برای تاکیدبرسابقه ی عملکردشان واین پیشنهادکه اگرهرشرکت دیگری بتواندپول موردنیازخودراتامین کند،آنهاهم میتوانند،آنالوگ دست به اقدام غیرمتعارفی میزندوآمارمقایسه ای درموردصنعت الکترونیک رادربخش مربوط به گزارش سالانه ی اطلاعات مالی آنهاچاپ میکند.

تامین پول مستلزم کارایی بیشتری درنحوه ی استفاده ازدارائیهابویژه درفرایندهای تولیدوسودناویژه وقدرت تولیدمنابع انسانی است. اگرچه میزان رشد،اصولابستگی به پول نقدی داردکه حاصل عملکردشرکت است،منابع دیگرمانندوامهای بانکی،قراردادهای اجاره،خریدسهام توسط کارکنان وطرحهای اختیاری خریدسهام به بهای معلوم،روش معروف به عدم پرداخت سودسهام نقدی وسرمایه ی گروهی رانیزشامل میشود. وضع باورهاازطریق سرمایه ی مواجه باخطر،شایدغیرمعقولانه ترین آنهاباشد.

منبع۳۴۲

حتی هنگامیکه منطق استراتژیک براساس وابستگی نزدیک کسب وکارهادردوشرکت باشد،فرهنگهامیتوانندبایکدیگربرخوردداشته باشند. برای مثال، نمونه ای ازادغام دوشرکت رادرنظربگیریدکه یک شرکت به امیدکسب تکنولوژی جدیدوتولیدفراورده های جدیداست وشرکت دیگر،بمنظورتولیدکالای تجاری وقدرت بازاریابی جذب شده است. آیاافرادهوشمندوسواسهای فکری مربوط به کنترل هزینه هارامی پذیرند؟ آیاگروهی که دراندیشه ی سودناویژه ی خودمیباشند،آزاداندیشان علمی راتحمل خواهندکرد؟

شایداستراتژیهایی راکه نتیجه ی این قبیل ادغامهاست،بعلت آنکه یک ممیزی منفی ازفرهنگ به عمل آمده است نبایدتغییرداد؛امااگربخشی ازتصمیم آنهابرای ادامه براساس سازگاری فرهنگی باشد،مطمئنابرشانس موفقیت آنهاافزوده خواهدشد.

وقتی به میلیونهادلاری که برای انجام این وصلت به وکلاوحسابداران پرداخت میشودنگاه کنیم،نپرداختن یک سکه ده سنتی برای اطمینان ازسازگاری فرهنگهای دوسازمان،کوته بینی مسخره آمیزی تلقی میشود.

آیالازم است برای هماهنگی فرهنگ واستراتژی،کوششی برای تغییرفرهنگ به عمل آورد؟ باتوجه به باورهای روزمره(فرهنگ روزانه)اگراجرای مدیریت دراین شرایط میسرنباشد،پاسخ سوال بالا"آری"است. اگرباورهای راهنماکافی ومناسب باشند،نیازی به تغییرآنهانیست. این باورهاشالوده واصول غایی سازمان هستندواستراتژی ازآنهانشات میگیرد،نه برعکس. باوجوداین،اگرباورهای راهنماناکافی ویانامناسب باشند،برای پاسخگویی به نیازهای رقابتی آینده لازم است تغییرکنند. پس زمانیکه یک شرکت ازارزشهای اساسی شایسته ای برخورداراست دراینموردچگونه به داوری مینشیند؟

موقعیتهایی پیش میایدکه مدیریت سازمان استراتژی مناسبی راگسترش میدهد،غافل ازاینکه فرهنگی که میسازدبرای اجرای این طرحهای جدیدکافی نیست. درچنین شرایطی،میبایست بلافاصله فرهنگی راتدارک ببیندکه باواقعیتهای آینده همسازباشد. مثالی دراین زمینه به روشن شدن مطلب کمک خواهدکرد.

شرکتهای دارنده ی تکنولوژی پیشرفته ،اغلب کارشان رابابرآوردن نیازهای ریشه ای دربازارتفکیک نشده آغازمیکنند. برای نمونه،پرورش داده ها،تایپ کردن نامه ها،ارسال پیامهایی به واحدهای کسب وکار،مدارس ودولت. درفرهنگهای تکنولوژی پیشرفته این شرکتهای نوپا،همه ی توجهات برتولیدمتمرکزاست وتوجه به بازاریابی اندیشه ای دورازذهن است. متعهدبودن دربرابرمشتری وجلب رضایت اوجزوباورهای ذاتی نیستندوبه تولید،بیشترتوجه میشودتابه مشتری.