	بنام اوکه فرهنگسازترین فرهنگسازان است
	__________ اولین وجامعترین پایگاه رایانه گسترفارسی زبان باموضوع فوق تخصصی فرهنگ سازمانی _________

(340)فرهنگ شاین

فرهنگ سازمانی چیست؟(برگرفته ازجزوه ی درس مدیریت رسانه1- صفحه ی 89تا99- تالیف دکترسرابی- دانشکده ی صداوسیما- بهار1384)

اگرچه وجودوقدرت فرهنگ دربحثهای آکادمیک مدیریت عموماپذیرفته شده،اماهنوزهم به شکل یک مفهوم انتزاعی باقی مانده است. آری،فرهنگ هنوزدربرابرتعریف عملیاتی مقاومت میکند. دراغلب مواردبه صورت القایی وبدون دقت لازم تعریف میشود،مثلا"بافت اجتماعی آشکاردراطراف ما"،"نظامی ازاصطلاحات،اشکال،دسته هاوتصاویرکه موقعیت ووضعیت یک قوم رابرای آنهاتفسیرمیکنند"،"باورهاوالگوهای تمایزیافته درطول زمان...ناخودآگاه یابدیهی...که دراساطیر،داستانهای پریان،آئینها،مراسم وسایراشکال نمادین انعکاس میابد"،"ازمهمترین موضوعات اطراف ما".

بطورخلاصه،فرهنگ شرکتی ظاهرابه یک واژه ی اختصاصی برای اشاره به جنبه- های ملایم،غیرعقلانی ونمادین یک سازمان که ملموس نیست اماتاثیرقدرتمندی برآنچه دردرون بابیرون آن رخ میدهد،تبدیل شده است.

پیوندهای فرهنگ وعملکرد:

کلمه فرهنگ اگرچه جایگاه محکمی درواژگان مدیریت پیداکرده،امادراصل واززمانهای بسیاردوردرحوزه ی علوم اجتماعی قرارداشته است وبعدهاپادرقلمروسازمانهانهاده است. تلاشهای اولیه برای کاربردکلمه ی فرهنگ دریک مفهوم انسان شناسانه درمحدوده ی سازمانهاتوسط بارناردصورت گرفت،که توجه دیگران رابه باورهای ناخودآگاه مشترک موثردرسازمانهاجلب کرد. این نگرش راسلزنیک ودیگران بیشتربررسی کردند. اماتازمانیکه رابطه ای مثبت میان فرهنگ وعملکردبه اثبات نرسیده بودمفهوم فرهنگ سازمانی،جدی قلمدادنمیشد. طرح این اندیشه که فرهنگ تاثیری قدرتمندبرعملکرداقتصادی سازمانهاداردباعث شدکه نظریه پردازان مدیریت عمومی به آن توجه کرده وسپس واردجریان اصلی تفکرمدیریتی شود.

این پدیده دردهه ی1980بصورت جدی آغازشد. فرهنگ تبدیل به یک فرانظریه برای توضیح وپیش بینی کارآمدی شد. دردوران نگرش سازگاری برترپیشنهادگردیدیک فرهنگ متناسب(ترکیبی مشخص ازارزشها،هنجارهاورفتارها)که پشتیبان استراتژی سازمان است،باعث ارتقای کارآمدی سازمان خواهدشد. درک رابطه ی میان این عناصرهم توصیه شده بودوهم کارکردی بود. اگرعملکردبالا(یاآنطورکه مصطلع شده بود"عالی")ناشی ازهمبستگی داخلی واستحکام فرهنگ واستراتژی باشد،وظیفه ی مدیریت ارشدبودکه قرارگرفتن فرهنگ درجهت ابتکارات استراتژیک سازمان راتضمین کند. ازین پس استراتژی نه تنها بایدازپشتیبانی ساختارهاوسیستمهابرخوردارمیشد،بلکه بایدازفرهنگ نیزسودمیبرد.

چنین نگرشهایی تاحدی سطحی بود. پیچیدگیهاوچالشهای تحمیل شده به واسطه ی سازگارکردن عناصردخیل،وهمچنین سیستمهای پیچیده ی انسانی که سازمانهانماینده ی آنهاهستند،چندان تاییدنشد. دربهترین حالت،فرهنگ متغیری بودکه مدیران قادربه تغییردادن آن بودند،ودربدترین حالت مانعی بودکه برای دستیابی به اهداف استراتژیک بایدآنراخنثی میکردند. سازگارکردن فرهنگ واستراتژی درعمل،کارساده وبی دردسری نبود. بیش ازآنکه انتظارمیرفت،فرهنگ ریشه داروجدانشدنی بود. به قول شاین"درک قدرت بالقوه ی فرهنگ درواقع ساده ترازکاربردآنست".

درسالهای بعدازدهه ی90میلادی،درک پیچیدگی وقدرت این پدیده ی موسوم به فرهنگ پیشرفت کرد،که بازتاب آن رامیتوان تاحدی دررشدعلاقه ی آکادمیک به جنبه های نمادین سازمانهاوتاکیدبیشتربرنگرش به سازمانهابعنوان سازه های ناشی ازاندیشه وعمل انسان،مشاهده کردکه پذیرای فرایندهای شناختی جامعه هستندودرطول زمان پویایی خاص خودراشکل میدهند. بالاخره درپایان این دهه،فرهنگ ازیک عامل مزاحمت بالقوه به قدرت پنهان تبدیل شده بود. اکنون بیش ازپیش به آن به چشم یک چارچوب نمادین(الگوی باورها،ارزشها،اعمال ومصنوعاتی که برای اعضای خودمشخص میکندکه چه هویتی دارندوکارهاراچگونه انجام میدهند)نگاه میکردند. یک استعاره ی ریشه ای که شامل شناسه های مجموعه ی متنوعی ازمفاهیم وپیامهاست که به اشکال قدرتمنداقتصادی وعاطفی درمیایند؛دیگربه فرهنگ بعنوان یک عنصردردسرسازکه فقط بایدآنرادرفراینداستراتژی به حساب آورد،نگاه نمیشد،بلکه تبدیل به نیروی سازمانی اسرارآمیزی شده بودکه همه قبول کرده بودنداگرقرارباشداستراتژی باموفقیت اجراشود،بایدقدرت آنرامهارکرد؛والبته کنترل آن به اندازه ایکه طرفداران سازگاری برترمطرح کرده بودند،ساده هم نبود.

باافزایش قدرت پنهان آن،تاثیرآن برفرایندهای استراتژیک هم بهتردرک شد. نتیجه ی پژوهش کوتروهسکت این بودکه فرهنگ میتواندتاثیرچشمگیری برعملکرددرازمدت اقتصادی داشته باشد. شرکتهاییکه فرهنگ آنهابرگروههای کلیدی دست اندرکارفعالیت خود(مشتریان،سهامداران،کارکنان)ورهبری ازتمام سطوح تاکیدداشت،عملکردی بسیاربهترازشرکتهایی داشتندکه چنین خصوصیاتی درآنهادیده نمیشد. درواقع،فرهنگ به نقطه ی آغازاستراتژی تبدیل گردید.

استراتژی بایدبروزطبیعی پتانسیل پنهان دریک فرهنگ باشد؛چون فرهنگهای شرکتی منحصربه فردبوده ومحصولات ساخته شده باالهام گرفتن ازیک فرهنگ میتواننداصیل وغیرقابل مقایسه بامحصولات رقباباشند. بنابراین یک استراتژی رقابتی بایدبافرهنگ آن سازمان آغازشود.

مفهوم فرهنگ ازنظرشاین:

فرهنگ برای سازمان نقش شخصیت برای فردرادارد. فرهنگ معمولابصورت دقیق تعریف نشده است؛نوعابعنوان یک الگوی درحال ظهورازباورها،هنجارهاوارزشهای مشترک،که مختص سازمان موردنظراست،تعریف میگردد.درمقابل،شاین تعریفی ارائه میکندکه جامع ودقیق است؛ازنظرشاین فرهنگ عبارتست از:"الگوی فرضیات بنیادی مشترک که گروهی آنراآموخته اند،زیرامشکلات گروه رابرای تطبیق بیرونی ویکپارچگی داخلی آن برطرف کرده ونحوه ی کارکردآن سبب شده که بتوان آنرامعتبرنامید،وبنابراین به اعضای جدیدگروه بعنوان شیوه ی صحیح درک تفکرواحساس درارتباط باآن مسائل آموخته میشود".

بنابراین،فرهنگ اساسا چیزی بیش ازانباشت آموخته های مشترک مجموعه ای ازاعضای یک سازمان نیست. این آموخته هاحاصل تعامل گروه باچالشهای محیط وسازمان درجریان تکامل وپخته ترشدن آنست. درجریان این فرایندحل مشکل،قواعدی بدست میایدکه مکرراموثربودن خودرااثبات میکندونماینده ی مجموعه ای ازفرضهای مبنایی پنهان است که مشخص میکندجهان چگونه است وچگونه بایدباشد. فرضهاییکه ادراک،اندیشه،احساسات وتاحدی رفتارآشکارراتعیین میکنند،بعنوان کلیدی هستندبرای حل مشکلاتی که درآینده پیش خواهندآمد. اعضای جدید،این فرضهارابعنوان بخشی ازجامعه پذیری خودمیآموزندوفرهنگ به این ترتیب تداوم میابد.

سطوح فرهنگ:

برخوردبافرهنگ غالباسطحی است،به این وسیله پژوهشگران قصددارندجنبه های سطحی سازمان رامطالعه کنند.شاین برخوردی معکوس بافرهنگ دارد؛حرکت ازپنهان بسوی آشکار،بادسترسی به فرضهای پنهان واستفاده ازآنهابرای تفسیرپدیده های سازمانی ملموستر. به نظرشاین"فرهنگ،خودرادرسه سطح نشان میدهد:مصنوعات،ارزشهای پذیرفته شده وفرضهای زیربنایی".

مصنوعات،اولین لایه ی فرهنگ هستند. پدیده های سطحی شامل هرآنچه مشاهده،شنیده وحس میشود؛ازآنجمله است رفتارروزمره،محیط مادی،شیوه ی ارتباط،سبک لباس پوشیدن،آئینهاومراسم،انتشارات،اسطوره ها،داستانهاو...؛دسترسی به مصنوعات،ساده اماتفسیرآنهادشواراست،که این امرنشاندهنده ی سازش پیچیده میان ارزشهای پذیرفته شده،فرضهای ریشه دارتروضرورتهای موقعیتی است وبایدآنهارادرپرتوفرضهای بنیادی تفسیرکرد. این نقطه ی آغازنقدشاین بربررسیهای فضای حاکم برگروه بعنوان وسیله ای برای تحلیل فرهنگ است. این بررسیهاطبعاابزارهایی فوق العاده کاهنده هستندوبه عنوان ابزاردسترسی به پدیده های ظریف وپیچیده،ناقص وناکافی هستند. بنابراین تنهابه سطحی ترین لایه های فرهنگ دسترسی پیدامیکنند. ازاین نظر،داده ها،مصنوعات فرهنگی کاملاباارزشی هستند،امابایدمانندمصنوعات دیگرتقسیم وتبیین شوند.

سطح دوم فرهنگ متشکل ازارزشهای پذیرفته شده است؛استراتژیها،اهداف وفلسفه- هاییکه رسماتوسط گروه اعلام شده اند. این سطح ازفرهنگ هم بایدبادقت تفسیرشود. اعلام مواضع واهداف وفلسفه های شرکتی شایددرظاهر،باورهای زیربنایی یک فرهنگ راآشکارکند،امادرواقع موردی بیش ازآن نیست که گروه احساس میکندخودراچگونه بایدبه مخاطبان مهم نشان دهد،یاازنظرآرمانی چگونه بایدباشد. بنابراین ارزشهای پذیرفته شده رامیتوان برای محک زدن فرضیه های مربوط به فرضهای زیربنایی بکاربرد،امانه نشانگردرستی آنهاست ونه راهنمایی برای کشف آنها.

فرضهای زیربنایی نشانگرسومین وژرفترین سطح فرهنگ وهمچنین اساس آنست، که درآن،باورها،ادراکات واحساسات ناخودآگاه وبدیهی درموردسازمان ومحیط به عنوان منبع نهایی ارزشهاوانگیزه های عمل نقش ایفامیکنند. یک پژوهشگربادسترسی به فرضهایی زیربنایی نه تنهاکلیدفرهنگ موردبررسی رابدست میاورد،بلکه راهنمای لازم برای کشف مفاهیم درسطح دیگرراهم دراختیارخواهدداشت. تنهاپس ازکشف فرضهاست که میتوان مصنوعات رابدرستی تفسیرکردواعتبارارزشهای پذیرفته شده راارزیابی نمود.

وقتی اساس یک فرهنگ والگوی عملی مردم برای کارکردن رامشاهده میکنیم،ناگهان درمیابیم که سازمان راچقدربهترشناخته ومیتوان فهمیدکه چرابرخی موارداینگونه اثردارند،چرابرخی پیشنهادهاهرگزمشتری پیدانمیکنند،چراتغییراینقدردشواراست،چراافراد کارشان رارهامیکنندو...

فرضهامنفردومجزانیستند،بلکه یک نظام اعتقادی به هم وابسته،یایک الگوی عملی رابوجودمیاورند. این نکته محورمفهوم فرهنگ ازنظرشاین است:"به این دلیل که فرهنگها،بجای مجموعه ای ازفرضهاوباورهای مجزاازهم،نظامهایی اعتقادی داشته وقدرتمندشده اند،به منظورکشف درون یک فرهنگ،پژوهشگرنه تنهافرضها،بلکه بایدروابط متقابل وپیچیده ی موجودمیان آنهارانیزدرک کرده ودرست بفهمد".

اگرتلاش نکرده باشیم الگویی راشناسایی کنیم که اعضای یک گروه باآن،روابط وموقعیتهارادرک کرده ودرموردآنهااندیشیده وداوری کنند،نمیتوانیم ادعاکنیم که فرهنگ آن گروه راتوصیف کرده یافهمیده ایم. امااگربه این سطح ازتحلیل برسیم،میتوانیم اساسانظری درموردفرهنگ،هرچندسطحی،بدهیم.

فرضهاچندکارکردهمزمان دارند:سازمانهاراقادربه ایجادوحفظ یکپارچگی،خودمختاری ومتمایزکردن ازمحیط میکنند؛نوعی حس هویت گروهی هم بوجودآورده وباکاهش دادن پیچیدگی،سردرگمی،عدم اطمینان واضطراب، پایداری گروه راتقویت کرده وحتی بعنوان یک مکانیسم دفاعی شناختی عمل میکنند.

اعلام اینکه مجموعه ی قدرتمندی ازفرضهای پنهان،انگیزه ی رفتارسازمانی هستنداختصاص به شاین ندارد. اندیشه های اوپژواک اندیشه های آرجیریس،سنگه وحتی مک گریگوراست. بولمان ودیل توضیحی معمول ومعقول درموردچگونگی وچرایی چنین عملکردی برای این فرضهاارائه میکند:

"مردم به ندرت ازاین احساس که براوضاع مسلط نیستند،لذت میبرند. آنهامیخواهنددنیایشان قابل فهم،قابل پیش بینی وقابل اداره کردن باشد. حتی دررویارویی باشواهدمتناقض،مردم سعی خواهندکرددنیارامتناسب بانظریه های خودبسازند...آنچه بیش ازهرچیزمیخواهند،نظریه ایست که به کارشان آمده وبه آنهاکمک کندکه دریابنددریک موقعیت خاص چه روی میدهد. نظریه هایی که میاموزیم وباخودهمراه داریم تعیین میکنندکه آیایک موقعیت خاص گمراه کننده است یاروشن،معنی داراست یامعنای پنهان دارد،یک فاجعه است یایک تجربه ی یادگیری. نظریه هابه یک دلیل ساده امابسیاربنیادین،درموردادراک انسانی درسازمانهااساسی هستند؛درهرموقعیت تعداداتفاقاتی که روی میدهدبیش ازآنستکه یک فردبتواندبه همه ی آنهاتوجه کند. برای درک آنچه روی میدهد،فردبه نظریه هایی نیازداردکه به اوبگویندمهم چیست".

مجموعه های فرضهامنافعی دارند؛آنان امنیت بوجودمیاورند،هویت میسازندوبه تصمیم گیری سرعت میدهند،امابه دلیل آنکه اعضای گروه رابه شیوه های آشنای تفکروعمل محدودمیکنند،بازدارنده هم هستند،زیراپنهان بوده وبه ندرت باآنهامقابله میشود،وچون تلاش زیادی برای تکوین،توسعه ویادگیری آنهاصرف شده است،تغییردادن آنهاتااین حددشواراست. تغییردادن فرضهای زیربنایی،مستلزم یادگیری دوحلقه ای یایادگیری مولداست،یعنی نوعی یادگیری که شامل ارزیابی مجددفرضهای زیربنایی ورفع اضطرابهاونگرانیهای اساسی است.

2 مرقومه در دوشنبه بیست و نهم اسفند 1384ساعت 21:7 توسط محمدعلی دوست محمدی |

(339)گپی باموافقان ومخالفان

دیدگاه موافق- فرهنگ سازمانی دربرابرتغییرات مقاومت میکند:

بسیاری ازافراددارای این دیدگاه هستندکه فرهنگ سازمانی دارای ویژگیهای نسبتاثابتی است که مدیریت توان تغییرآنهاراندارد. فرهنگ سازمانی دریک دوره ی نسبتابلندمدت شکل میگیردودرارزشهایی ریشه میدواندکه کارکنان واعضای سازمان نسبت به آنهاتعهدزیادی دارند. گذشته ازاین،عواملی چنددست اندرکارندتاچنین فرهنگی راحفظ نمایند. آن عوامل ازاین قرارند:

1- دستورالعملهاوبخشنامه هایی درباره ی ماموریت وفلسفه ی سازمان

2- طرح فضای فیزیکی وساختمانها

3- سبک یاشیوه ی رهبری حاکم

4- شاخصهای گزینش واستخدام افراد

5- شیوه های ارتقای مقام دادن افراددرگذشته

6- آداب ورسوم مشخص وپایدار

7- داستانهای مشهوردرباره ی افرادورویدادهای مهم

8- شاخصهای ارزیابی عملکردکه کاربردآنهاتاریخچه ای طولانی دارد

9- ساختاررسمی سازمان

سیاستهای گزینش وارتقای کارکنان ازآن جهت اهمیت زیادی داردکه دربرابرتغییرفرهنگ مقاومت میکنند. افرادازآن جهت سازمان رابرمیگزینندکه تصورمیکنندارزشهای آنان باآن سازمان سازگاراست. آنهاباآن فرهنگ سازگارندودربرابرآنچه بخواهداین تعادل یاتوازن رابرهم بزندمقاومت خواهندکرد. کسانی که درراس سازمان قراردارند،مدیران ارشدراازمیان افرادی برمیگزینندکه فرهنگ کنونی راتاییدنمایند. حتی کسانیکه درجهت تغییرفرهنگ سازمانی به منابع خارج ازسازمان مراجعه میکنندومقامات اجرایی خودراازآنجاهاتامین مینمایندچندان موفق نخواهندشد. مدارک وشواهدموجودنشان میدهدکه فرهنگ حاکم برسازمان میتواندچنین مدیری راتغییردهدنه برعکس. چرا؟ زیرااین فرهنگ دارای ثبات زیادی شده است وهرنوع تغییری که درآن رخ دهدمیتواندمنافع شخصی عضوسازمان راموردتهدیدقراردهد. درواقع یکی ازراههای عملیتربرای موردتوجه قراردادن رابطه ی بین فرهنگ سازمانی ومدیراجرایی آن(مدیرعامل)اینستکه چون پستهای بالای مدیریت بوسیله ی افرادی که درآن سازمان کارمیکننداحرازگردد،این اطمینان حاصل میشودکه سازمان بوسیله ی کسانی اداره خواهدشدکه بافرهنگ حاکم برسازمان خوگرفته اند. چون افرادازدرون سازمان ارتقایابندوپستهایامقامهای بالاتررااحرازنمایند،باعث خواهدشدکه برثبات وپایداری سازمان افزوده شودوپدیده ی عدم اطمینان تضعیف گردد.هنگامیکه هیات مدیره ی شرکت نفت اکسان کسیرابعنوان مدیرعامل تعیین میکندکه بیش از30سال ازعمرخودرادرآن شرکت گذرانیده است،درواقع این موضوع راتضمین مینمایدکه فرهنگ سازمانی تغییرنخواهدکرد.

ولی نبایدازگفته ی ماچنین نتیجه گرفت که فرهنگ سازمانی هیچگاه تغییرنمیکند. دریک وضع غیرعادی که نوعی بحران،بقای سازمان رادستخوش تهدیدقرارمیدهد(یعنی بحرانیکه مساله ی بودن یانبودن رادرنظراعضای سازمان تجسم مینماید)،درآن صورت همه ی اعضابایددربرابراین بحران واکنش نشان دهندودرجهت تغییرفرهنگ حاکم برسازمان تلاش نمایند؛چون درغیراینصورت هیچ نوع اقدام دیگری موثرواقع نخواهدشد.

دیدگاه مخالف- شیوه ی تغییردادن فرهنگ سازمانی:

اگرچه تغییردادن فرهنگ یک سازمان بسیارمشکل است،ولی فرهنگهامیتوانندتغییرکنند. برای مثال،لی ایاکوکادرسال1978مسئولیت شرکت اتومبیل سازی کرایسلررابرعهده گرفت واین درست درزمانی بودکه آن شرکت به مرزورشکستگی رسیده بودوچندهفته بعدورشکست میشد. اوبرای تغییرفرهنگ شرکت پنج سال وقت صرف کردواینک آنچه اوانجام داده بصورت یک داستان درآمده است. هنگامیکه اومسئولیت شرکت مزبورراپذیرفت،شرکت کرایسلریک سازمان محافظه کارودرون نگربودکه فرهنگ مبتنی برطرفداری ازتولیدبرآن حکومت میکرد.اوتوانست فرهنگ سازمانش راتغییردهدوفرهنگی رابرآن حاکم کندکه دربرابربازارازخودواکنش نشان دهد.

مدارک وشواهدموجودنشان میدهدکه اگرشرایط زیروجودداشته باشد،به احتمال بسیارزیادفرهنگ سازمان تغییرمیکند:

§ یک بحران شدید:بحران ضربه ای است که وضع موجودرابرهم میزندوموجودیت فرهنگ حاکم برسازمان رازیرسوال میبرد.نمونه هایی ازاین بحرانهاعبارتنداز:بحرانهای شدیدمالی،ازدست دادن تعدادزیادی ازمشتریان یاتغییرات شدیدی که بوسیله ی شرکتهای رقیب درتکنولوژی رخ میدهد[1].

§ تغییردررهبری:رهبرجدیدی که درراس هرم سازمانی شرکت قرارمیگیرد،احتمالامجموعه ای ازارزشهای جدیدرابرای سازمان درنظرمیگیردوچنین میپنداردکه دربرابربحران موجودبایدبه چنین ارزشهایی تمسک جست. تردیدی نیست که این امربه مدیرعامل یامدیریت عالی اجرایی سازمان مربوط میشود،ولی دربسیاری ازمواردچنین موجی مدیران ارشداجرایی راهم فرامیگیرد.

§ سازمانهای کوچک ونوپا:هرقدرسازمان نوپاترباشد،فرهنگ حاکم برآن محدودیت کمتری خواهدداشت. به همین شیوه اگرسازمان کوچک باشد،مدیریت آن بصورتی راحتترمیتواندارزشهای جدیدراترویج نماید.

§ فرهنگ ضعیف:هرقدریک فرهنگ فراگیرترباشدوهرقدراعضای سازمان نسبت به ارزشهای آن توافق نظربیشتری داشته باشند،تغییردادن آن مشکلترخواهدشد. برعکس،فرهنگهای ضعیف(درمقایسه بافرهنگهای قوی)راحتتردستخوش تغییرات قرارخواهندگرفت.

اگرشرایط ایجاب کندکه یک فرهنگ سازمانی تغییرنماید،بایدمراتب زیررادرنظرگرفت:

1- مدیران عالی سازمان نقش مثبتی رابرعهده بگیرندونوع رفتارخودرابصورت الگویی درآورندکه دیگران ازآنهاتقلیدکنند.

2- بایدداستانهای جدیدی خلق کردوآداب ورسوم تازه ای رواج دادکه جایگزین سنتهایی شودکه موجودیت آنهادرپرده ی ابهام پوشیده شده بود.

3- افرادی رابرگزیدوارتقای مقام دادیاکسانی راموردتاییدوحمایت قراردادکه درپی ترویج ارزشهای جدیدباشند.

4- فرایندمعارفه وآشناساختن افراد،بافرهنگ جدیدسازمانی(جامعه پذیری)باارزشهای نوین سازگارباشد.

5- سیستم پاداش راتغییردادتامجموع ارزشهای جدیدموردتاییدقرارگیرند.

6- هنجارهاومعیارهای نانوشته ی سازمانی رابوسیله ی قوانین ومقررات رسمی که ضمانت اجرایی دارند،جایگزین کرد.

7- بانقل وانتقال افراددرپستهاومقامهای مختلف سازمانی،زیرمجموعه های کنونی فرهنگی رادگرگون ساخت.

8- دراثرمشاکت دادن افرادوایجادجویامحیطی که حاکی ازاعتمادواطمینان کامل اعضاباشد،گروههایی بوجودآوردکه باهم توافق نظرکامل داشته باشند.

اجرای این پیشنهادها،خودبه خودبه یک تحول یاتغییرناگهانی درفرهنگ سازمانی منجرنخواهدشد.فرهنگ سازمانی یک فرایندبلندمدت است که برحسب مقیاس سال اندازه گیری میشود(ونه برحسب ماه یاهفته!).ولی اگرچنین پرسشی مطرح شودکه:"آیافرهنگ سازمانی میتواندتغییرکند؟"بایدپاسخ داد:"آری".

تمرینی درزمینه ی رعایت اصول اخلاقی- عوامل فرهنگی ورفتارغیراخلاقی:

فرهنگ سازمانی افرادراتوجیه میکندوبگونه ای بسیارظریف به اعضای خوداین پیام رامیدهدکه چه کارهایی قابل قبول است،باوجوداینکه امکان داردچنین کارهایی مخالف قوانین ومقررات باشد. برای مثال،زمانیکه مقامهای اجرایی درشرکتهای جنرال الکتریک،وستینگهاوس وسایرشرکتهای تولیدی که وسایل ولوازم برقی تولیدمیکردند،بصورت غیرقانونی دست به دست هم دادند(توطئه چیدند)ودرنخستین سالهای دهه ی1960قیمتهاراتعیین کردند،وکیل مدافع این افراددردادگاه مدعی شدکه آنهاتازه استخدام بوده اندوتثبیت قیمتهایاتعیین آنهارابعنوان یک امرعادی تلقی کرده اند،واینکارگونه ای ازفعالیت روزمره ی آنان است،گواینکه درسایرجنبه های زندگی کاری خودهم به همینگونه عمل میکنند. یکی ازمدیران جنرال الکتریک یادآورشدکه همه ی مقامات بالاترازاوخواسته انددرزمینه ی رقابت دربرابرشرکتهای رقیب ایستادگی کندوگفت:"چندین سال بودکه مابدینگونه عمل میکردیم وآن قدراینکارهاراتکرارکرده بودیم که نمیدانستیم واقعاکاری خلاف قانون انجام میدهیم"[2].

نقطه ی قوت فرهنگ سازمانی اینستکه میتواندبررفتاراخلاقی مدیران اثربگذارد. یک فرهنگ قوی(درمقایسه بایک فرهنگ ضعیف)بهترمیتواندبرمدیران اعمال نفوذنماید. اگرفرهنگی قوی باشدواستانداردهایامعیارهای بالای اخلاقی راموردتاییدقراردهد،بایدبتواندبررفتاراخلاقی مدیران اثرمثبت بگذارد. ولی دریک فرهنگ ضعیف،به احتمال بسیارزیادفرهنگهابرای تعیین نوع رفتار،به زیرمجموعه های فرهنگی وهنجارهای آن فرهنگهاتکیه میکنند. بنابراین اگردرسازمانی فرهنگی ضعیف حاکم باشد،معیارهایااستانداردهای گروه ودایره میتوانندبررفتاراخلاقی اعضااثراتی شدیدبگذارند.

معمولابه این نکته هم توجه میشودکه محتوای فرهنگی بررفتاراخلاقی اثرمیگذارد. اگرچنین دیدگاهی رابپذیریم،فرهنگی که بتواندمعیارهای اخلاقی(درسطح بالایی)ارائه نمایدبه چه شکل است؟مدیریت ارشدبرای تقویت چنان فرهنگی،چه بایدبکند؟آیاشمافکرمیکنیدکه اگرمدیری بامعیارهای بالای اخلاقی به سازمانی بپیونددکه درآن خلافکاری رایج است واصول اخلاقی رعایت نمیشود،بتواندآن معیارهارابه سازمان بقبولاند؟

قضیه ای برای تجزیه وتحلیل- فرهنگ حاکم برشرکت لوی استراس:

لوی استراس ازبزرگترین تولیدکنندگان لباس دردنیاست. درسال1993پنج میلیاردونهصدمیلیون دلارفروش کردو492میلیون دلارسودداشت. ولی پس ازرسیدن به چنین فروش وسودزیادی(گذرانیدن سالهای پربازده،از1988تا1993)اینک شرکت بامشکلاتی روبروست. نخستین مساله اینستکه شرکت درارائه ی محصولات جدیدوعرضه ی این محصولات به فروشگاههابسیارکندعمل کرده است. شرکتهای تولیدی دیگری،چون هاگاروفرح،توانسته انددرزمینه ی عرضه ی انواع خاصی ازشلوارازاین شرکت پیشی بگیرند. برخی ازمنتقدان این ضعف رابه حساب فرهنگ منحصربه فردشرکت میگذارند.

شرکت لوی استراس یک تجربه ی اجتماعی- تاریخی داردوهمواره درصددبوده است تابه رویاهایی دست یابدکه موردنظرنبیره ی برادرزاده ی بنیانگذارشرکت است. مدیرعامل کنونی(نبیره ی برادرزاده ی بنیانگذارشرکت)براین باوراستکه شرکت موجودی است که جنبه های اخلاقی رارعایت میکند،یعنی شرکت باوجوداینکه به سودهای زیادی دست میابد،میتواندازنظرزندگی کارکنان،بهترین مکان دردنیاباشد. این دیدگاه مجموعه ای از"الهامات"رابدست میدهدکه موردتوجه مدیریت ارشداست. آنهابه شرح زیرهستند:

روراستی:مدیریت بایدثابت کندکه روراست ومتعهداست،به تلاش دیگران ارج مینهدوبه نقشی که آنهادرحل مسائل داشته انداحترام میگذارد.

ناهمگونی نیروی کار:شرکت کارکنانی راازهمه ی قشرهاوگروهها،نژادهاوقومیتهابه خودجلب مینماید. دیدگاههای متفاوتی موردتوجه است. به دیدگاههای گوناگون احترام میگذاردوبرای آنهاارزش زیادی قائل است،وهیچگاه درصددسرکوبی این دیدگاههابرنمیاید.

اصول اخلاقی:مدیریت ازنظررفتاراخلاقی دارای معیاهای مشخص وانتظارات روشن ازاعضاست ودرسراسرشرکت این معیارهاتقویت میشود.

تفویض اختیار:مدیریت بایدبرای تولیدمحصول وایجادرابطه بامشتریان،اختیارات خودراتاپایینترین رده های سازمانی تفویض نماید.

شرکت باسازمانهایی که این معیارهارابصورت دقیق رعایت نکنندواردمعامله ودادوستدنخواهدشد. ارزیابی یک سوم عملکردکارکنان براین پایه قرارداردکه آنهاتاچه اندازه این خواسته هارابرآورده اند. اگرکارمندی دارای عملکردعالی باشدولی مسائلی چون تفویض اختیاروترکیبی ناهمگون را(نژادها،قومیتهاوملیتهای مختلف)درواحدخودنداشته باشد،نمیتواندتوقع ارتقای مقام یاافزایش حقوق داشته باشد.

برخی ازمنتقدان این پرسش رامطرح میکنندکه آیاتاکیدبراین ارزشهاموجب نمیشودکه شرکت ازمسیراصلی خودخارج شود؟مدیرعامل براین باورستکه اگربخاطرتبادل آزادعقایدوتعهدشرکت دربکارگیر قومیتها،ملیتهاونژادهای مختلف نبودواگرشرکت به جنبه ی تفویض اختیارتاکیدنمیکرد،وضع بمراتب بدترازآنچه اکنون است میشد[3].

منبع۳۱۲

[1] B. Dumaine, "Times Are Good? Create a Crisis," Fortune (June 28, 1993), pp. 123-30.

[2] As described in P.C.Yeager, "Analyzing Corporate Offenses : Progress and Prospects," in W.C.Frederick and L.E.Preston(eds.), Business Ethics: Research Issues and Empirical Studies (Greenwich, CT: JAI Press, 1990), p. 174.

[3] Based on R.Mitchell, "Managing by Values," Business Week (August 1, 1994), pp. 46-52.

2 مرقومه در دوشنبه بیست و نهم اسفند 1384ساعت 12:31 توسط محمدعلی دوست محمدی |

(338)سلام بررابینز

امتیازات ویژه:

اداره ی مرکزی شرکت کامپیوترتندم[1]که درکوپرتینوی کالیفرنیاقرارداردبادفاتروادارات مرکزی سایرشرکتهامتفاوت است ودارای پارک تفریح کودکان،زمین بسکتبال،سالن پذیرایی،کلاسهای ورزشی یوگاویک استخربسیاربزرگ شناست که کارکنان شرکت میتوانندازآنهااستفاده کنند.هرجمعه بعدازظهردرساعت چهاونیم کارکنان شرکت درمیهمانی صرف عصرانه،شیرینی،بستنی ونوشابه شرکت میکنند.وجوداین نوع دفاتریاادارات به کارکنان واعضای سازمان چنین پیامی رامخابره میکندکه به ارزشهای برابری ودموکراتیک یامردمی ارج مینهد.

برخی ازشرکتهابه مدیرعامل خودهواپیمای اختصاصی یااتومبیلهای بسیارمجلل باراننده میدهندواگراین مقامات بخواهندمسافرت کنند،هواپیمای غول پیکرشرکت بصورت اختصاصی دراختیارآنان خواهدبود.آنان که پستهای پائینتری دارندمیتوانندتنهاازاتومبیل شرکت استفاده نمایندیابه هزینه ی شرکت بابلیط معمولی هواپیمامسافرت کنند.

وجودوسایل تفریحی وسرگرمی درادارات مرکزی شرکتها،هواپیمای اختصاصی واتومبیل باراننده یابدون راننده،که دراختیاربرخی ازاعضای سازمانهاقرارمیگیرد،ازجمله امتیازاتی استکه سازمانهابه اعضای خودمیدهند.نمونه ی دیگرآن اتاق بزرگ،مجلل ومبلمان شده بعنوان دفترکاراست[2].این امتیازات میتوانندمعرف مقام واهمیت مدیران عالی سازمان باشندوهمچنین آنهامیتوانندچنین پیامی رابه دیگران مخابره کنندکه سازمان مزبورطرفدارچه نوع رفتاری است؛یعنی خطرپذیر،خودکامه یافردگرا.

زبان رمز:

دربسیاری ازشرکتهاوواحدهای سازمانی،زبان رمزمعرف فرهنگی استکه اعضابه آن تعلق دارند.اعضای سازمان بایادگیری زبان مزبورمیتوانندبرعضویت وموردقبول واقع شدن مهرتاییدبزنند.

دریک شرکت داده پردازی درکالیفرنیاکه کارکنان اززبان رمزیاویژه استفاده میکنند،شماره ی کامپیوتری فردراکه وی میتواندباآن رمزوارداطلاعات کامپیوتری شود،"شماره ی دسترسی"ومجموعه ای ازکلمات کلیدی را KWIC مینامند.کارکنان این سازمان دربسیاری ازمواردازاصطلاحات وزبان رمزی استفاده میکنندکه تنهاخودشان آنهارامیفهمند.نمونه ی عالی این زبان رمزدرکتابخانه هامورداستفاده قرارمیگیرد.دربسیاری ازکتابخانه هاشورای تحقیق کتابخانه را ARL مینامندو OCLC به معنی مرکزی است دراوهایوکه درتهیه ی فهرست باسایرکتابخانه- هاهمکاری میکند[3].

باگذشت زمان،برخی ازسازمانهابرروی کالاهاویاکارهایی،نامهایی ویژه میگذارندکه تنهاافرادمشغول درآن سازمان باآنهاآشناهستند.افرادی که به تازگی دراستخدام این سازمانهادرمیایندپس ازچندماه درمیابندکه بازبان تازه ای آشناشده اندوبه شیوه ای خاص صحبت میکنند.ولی دربیشترموارداین زبان رمزیاکاربرداصطلاحات خاص موجب همبستگی واتحاداعضای یک واحدسازمانی میشود.

فرهنگ سازمانی درمرحله ی عمل:

اینک به سازمانهای خاص وفرهنگهای حاکم برآنهامیپردازیم؛مانندوالت دیسنی،ام سی ای وبانک آمریکا.به دلایل زیرآنهاراموردتوجه قرارمیدهیم:شرکت والت دیسنی ازآنجهت که فرهنگی بسیارقوی دارد،ام سی ای بدان سبب که غیرسنتی است وبانک آمریکاازاین لحاظ که نمونه ای ازیک سازمان است که درآن چندین فرهنگ ادغام وتلفیق شده اند.

شرکت والت دیسنی:

این شرکت ازسه بخش یاواحدبزرگ ومستقل تشکیل میشود.آنهاعبارتنداز:

1- فیلم وسرگرمی

2- محصولات غذایی وپذیرایی ازمشتریان پارکهای تفریحی

3- نمایشهاوسرگرمیها

درسال56،1989%ازکل درآمدو64%ازسودعملیاتی شرکت به بخشهای مربوط به پارکهای تفریحی،نمایشهاوسرگرمیهای ایالتهای کالیفرنیا،فلوریداوشهرتوکیوتعلق داشت.ازآنجاکه این پارکهابخشی ازفعالیتهای اصلی وشناخته شده ی والت دیسنی هستندومنعکس کننده ی فرهنگ بسیارقوی آن شرکت میباشند،ازاینرومیخواهیم ببینیم که مدیریت شرکت مزبوراین فرهنگ راچگونه بوجودمیاوردوآنراچگونه حفظ ونگه میدارد[4].

فرض کنیدیکنفرمیخواهدبرای تعطیلات تابستان دراین شرکت به کارمشغول شود.اگراوکسی رابشناسدکه درآن سازمان کارمیکند،شانس بیشتری داردکه درآنجااستخدام شود.شرکت مزبوربه این نتیجه رسیده استکه روابط شخصی موجب ارتباطات یاهماهنگی بیشتراجتماعی بین اعضای سازمان میشودواین داوطلبان میتوانندمراحل استخدام وگزینش راراحتتربگذرانند.باکسانیکه به آخرین مراحل استخدامی برسند،دست کم دومصاحبه انجام میشود؛یعنی دونفرازسرپرستان یکی ازواحدهابااین افرادمصاحبه میکنند،مصاحبه کنندگان میکوشندتاافرادی رابپذیرندکه ازنظرچهره،وضع ظاهر،قد،وزن،تمیزی دندانهاومرتب بودن آنهابااستانداردهای خاص سازمان تطبیق کنند.بیشترکارکنان سازمان مزبورسومین دهه ی عمرخودرامیگذرانند،ازنظرظاهردرسلامت کامل هستند،ازنظرقدووزن زیرمتوسط وقیافه ای بازوشاداب دارند.وجودهمه ی این ویژگیهادرکارکنان سازمان مزبورنشاندهنده ی این مطلب استکه شرکت میکوشدتاافراد"مناسب"استخدام شوند.

یکنفرپس ازاستخدام،برای آشناشدن وآموختن فرهنگ سازمان بایددوره های آموزشی ورسمی رابگذراند.شرکت نمیکوشدتاهویت یاشخصیت افرادتازه استخدام شده راازآنان بگیردوازنوآنهارابسازد،بلکه این افرادبایدبرای آشنایی بافرهنگ رایج سازمان یکدوره ی هشت ساعته رابگذرانندو48ساعت هم کارآموزی کنند.

یکی ازبخشهای دوره ی معارفه یاکارآموزی،یادگیری زبان ویژه است.دراین سازمان کسی بنام کارگریاکارمندوجودندارد،بلکه اورا"عضو"مینامند.درآنجاهمه ی کارکنان جزء"اعضای سازمان"هستندوهریک نقش خاص خوراایفامیکنند.درواقع دراین شرکت زبان ویژه ای متداول است؛درآنجامشتری را"میهمان"،سوارشدن بردستگاههارا"تفریح"،مامورنظارت براجرای مقررات وکسی که حفظ نظم عمومی رابرعهده دارد"میزبان امنیتی"وتصادف را"رویدادجزئی"مینامند.دراین شرکت افراد"مشغول به کار"نیستند،بلکه آنان"درصحنه"هستند.درسازمان مزبورچنین اصطلاحاتی رایج است وفهرست بلندی ازچنین واژگان ویژه ای دارد.

بدیهی استکه به افرادتاریخچه ی شرکت،فلسفه ی وجودی آن ومعیارهایااستانداردهاییکه درارائه ی خدمت وپذیرایی ازمیهمانان بایدرعایت کنند،آموخته میشود.درآنجاچنین ارزشهایی موردتاکیدقرارمیگیرد:"درسینه ی هرکس که وارددیسنی لندمیشودقلب یک کودک میتپد".

شرکت مزبوربرای اینکه برتداوم رفتارتاکیدکند،ازکارکنان خودمیخواهدکه زمان بیکاری راباهم بگذرانند،تیمهای ورزشی تشکیل دهند،به گردشهای دسته جمعی بروند،به باشگاههای شبانه بروندوکسانیکه علاقه دارند،تعطیلات رادرتفریحگاههای ساحلی باسایرهمکاران بگذرانند،ودرهمه ی زمانهابکوشندبه ارزشهای سازمان احترام بگذارند.

یکنفرپس ازاینکه به استخدام شرکت درآمد،باورمیکندکه هنگام کار"درصحنه"ی سازمان مزبوراست.افراددرهمه ی حالتهاودرهرکاریا"نقشی"که ایفامیکنندبایدروابطی دوستانه داشته باشند.

شرکت ام سی ای:

آقای مک گوآن درسال1968شرکت ام سی ای رابنیان گذاشت.این شرکت درسال1986،شش ونیم میلیارددلارفروش کردکه619میلیون دلارآن سودبود. برعکس بیشترمدیران اجرایی که میکوشندتااوضاع آشفته ای راسامان دهندوبحران راازبین ببرندتاسازمانی رابه وجودآورند،مک گوآن میکوشدتاوضع سامان یافته ای راآشفته وسازمان رانابسامان کند[5].

شرکت ام سی ای بازتابی ازاین عقیده یاباورمک گوآن استکه سابقه ی خدمت کارکنان ووفاداری آنهاپشیزی نمیارزد.درآن شرکت چیزی بنام پنج سال یاده سال سابقه ی خدمت وجودندارد.چرا؟اگرچه بیشترمدیران براین باورندکه افرادی بهترهستندکه مدت زمان بیشتری باشرکت باشند،ولی دیدگاه مک گوآن چیزدیگری است.اومیگوید:"همیشه عکس این داستان درست است؛چون افرادتازه واردنظرهای تازه ای باخودبه سازمان میاورندوانرژی بیشتری دارند".درتاییدهمین ارزشهاست که همیشه هدف رسمی شرکت این بوده استکه دست کم نیمی ازکارکنان خودراازطریق بکارگیری نیروهای جدیدتامین کند.گذشته ازآن،مدیرانی که ازشرکت اخراج میشوندمرتکب هیچ اشتباهی نشده اند(درست برعکس آنچه درشرکتهاوسازمانهای بزرگ رخ میدهد)،بلکه برای آنهامراسم تودیع وخداحافظی برگزارمیکنندوبه آنهایادآورمیشوندکه امیدوارندیکباردیگرازوجودشان استفاده کنند.

درست به همان اندازه که درشرکت دیسنی لندتلاش میشودتاکارکنان واعضای آن رفتارهاوروشهای یکسان واستانداردداشته باشند،ازکارکنان شرکت ام سی ای میخواهندکه هریک ازآنهارفتاروکردارمنحصربه فردداشته باشند.این شرکت ازکارکنان خودمیخواهدکه آزادی عمل داشته وانعطاف پذیرباشند.درشرکت مزبوراندیشه ی "ازکسانی که مقررات وروشهای استانداردرارعایت کرده اندبایدتقدیرشود"هیچ طرفداری نداردومدیرعامل شرکت درگردهمائیهای سالانه همواره این شعارخودراتکرارمیکندکه:"من میدانم یکنفردریکجایی درحال نوشتن دستورالعمل یاراهنمای عملی برای انجام اموراست،امیدوارم درهمین روزهااوراشناسایی کنم.بسیارمعلوم استکه بااوچه خواهم کرد.خوب،عذروی راخواهم خواست".

بانک آمریکا:

هنگامیکه شرکتی درصددخریدن شرکت دیگری برمیاید،مساله ی تطبیق فرهنگهای سازمانی نقش بسیارمهمی ایفامینمایدوهمین پدیده میتواندموفقیت یاشکست این اقدام راتوجیه کند.اگرچه هنگامیکه یک شرکت میخواهدشرکت دیگری رابخرد،گزارش مالی آن شرکت ونوع محصولاتیکه تولیدوعرضه میکندمیتوانندعوامل تعیین کننده باشند،ولی سازش بافرهنگهای آندوهم ازاهمیت زیادی برخورداراست.برای نمونه،بانک آمریکاشرکت کارگزاری چارلزشوآب راخریداری کرد[6].

بانک آمریکادراجرای استراتژی خودمبنی برتنوع بخشیدن به نوع خدمات،دست به چنین اقدامی زد.ولی ازهمان شروع کارمشخص بودکه آندوازنظرفرهنگی باهم سازگاری نخواهندداشت.بانک آمریکایک سازمان محافظه کاربود،درحالیکه آن شرکت کارگزاربسیارجاه طلب وبلندپروازبود.آن شرکت همیشه کسانی رااستخدام میکردکه پرخاشگربودندودرصدداقدامات جسورانه ومتهورانه برمیامدند.نوع اتومبیلهایی که مدیران ومقامات این سازمان سوارمیشدندنمونه ی بارزی ازتفاوت فرهنگی آنهابود.مدیران اجرایی بانک آمریکااتومبیل فوردآمریکایی بابیوک داشتند.ولی مدیران اجرایی آن شرکت کارگزارازاتومبیلهای گران قیمت پورشه،فراری وبی ام و استفاده میکردند.

باوجوداینکه آن شرکت کارگزاری سودآوربودوتوانست موجب توسعه وگسترش دامنه ی فعالیتهای بانک آمریکاشود،ولی کارکنان آن سازمان نتوانستندخودرابافرهنگ حاکم بربانک مزبوروفق دهند.این ناسازگاری فرهنگی باعث شدکه چارلزشوآب دست به یک اقدام اصلاحی بزندوشرکت خودرابازخریدنماید.

خلاصه ی فصل ونکات کاربردی برای مدیران:

فرهنگ سازمانی به عنوان یک متغیراصلی درافزایش یاکاهش عملکردورضایت شغلی به حساب میاید.این فرایندازطریق چندعامل صوت میپذیرد،این عوامل عبارتنداز:1- خلاقیت وخطرپذیری2- توجه به جزئیات3- توجه به نتیجه4- توجه به کارکنان5- توجه به تیم6- چالشگربودن7- ثبات وپایداری.

کارکنان واعضای سازمان ازعواملی چون میزان آزادی عمل واستقلال،نوع ساختار،شیوه ی پرداخت پاداش،صمیمیت وحمایتهای مدیران ونیزمیزانیکه مدیریت سازمان پذیرای پدیده ی تعارض است،نوعی قضاوت ذهنی دارند.این پنداشت یابرداشت کلی ازسازمان باعث میشودکه فرهنگ سازمانی یاشخصیت آن شکلی خاص به خودبگیرد.این پنداشتهایابرداشتها،چه مطلوب وچه نامطلوب،برعملکردورضایت شغلی اعضای سازمان اثرمیگذاردودرنتیجه فرهنگهای قویتری بوجودمیایند.

آیافرهنگ سازمانی برعملکردورضایت شغلی افراداثرات مشابه ویکسانی دارد؟باتوجه به مدارک وشواهدموجودپاسخ منفی است.بین فرهنگ سازمان ورضایت شغلی فردیک رابطه ی بسیارقوی وجوددارد،ولی دراین میان تفاوتهای فردی به عنوان یک عامل تعدیل کننده به حساب میاید[7].بطورکلی مابراین باوریم که اگربین نیازهای فردی وفرهنگ سازمان تجانس وجودداشته باشد،رضایت شغلی کارکنان واعضای آن سازمان به بالاترین میزان خواهدرسید.برای مثال،اگرسازمانی دارای چنین ویژگیهایی است:ساختارآن انعطاف پذیراست،سرپرستی درآن چندان شدیدنیست وافرادآن تشویق میشوندکه پرخاشگر،جاه طلب ودرپی کسب موفقیت باشند،درآن صورت کسانی رضایت شغلی خواهندداشت که درپی کسب موفقیتهای فردی هستندوترجیح میدهندازاستقلال وآزادی عمل برخوردارباشند. بنابراین چنین نتیجه میگیریم که میزان رضایت شغلی کارکنان ازکار،درگروپنداشت یابرداشتی استکه آنهاازفرهنگ سازمانی دارند[8].

اگرچه دراین زمینه تحقیقات زیادی انجام نشده است،ولی رابطه ی بین فرهنگ سازمانی وعملکردافرادچندان روشن نیست.لازم به یادآوری استکه دراین رابطه،تکنولوژی،نقش یک عامل تعدیل کننده راایفامیکند.اگرفرهنگ حاکم برسازمان بانوع تکنولوژی سازگارباشد،عملکردافزایش خواهدیافت.اگرفرهنگ یک سازمان،غیررسمی وخلاق باشدوازپدیده ی خطرپذیری وتعارض حمایت کند،آنگاه درصورتی عملکردبهبودمیابدکه تکنولوژی یکنواخت نباشد.اگرسازمان دارای ساختاررسمی وضدخطرباشد،ازپدیده ی تعارض دوری جویدورهبری آن ازتولید(ونه ازکارکنان)طرفداری کند،آنگاه درصورتی عملکردافزایش میابدکه سازمان ازتکنولوژی یکنواخت استفاده کند.

داستان فرهنگ سازمانی همان داستان"حاضروغایب"است.فرهنگ سازمانی پدیده ایستکه درسازمان وجوددارد،ولی"غیبت"آن به شدت احساس میشود.همه ی اعضای سازمان براین امراتفاق نظردارندکه این دست ناپیداافرادرادرجهت نوعی رفتارنامرئی هدایت میکند.آنگاه که یک کارگریایک کارمندبه عضویت سازمان پذیرفته میشود،بدون اینکه کسی دراین باره چیزی به اوبگوید،خودبه خوددرمیابدکه آیادرپایان یک هفته ی تابستان میتواندیکروزمرخصی بگیرد(بگونه ایکه درپایان هفته سه روزمتوالی راتعطیل کند)یاخیر؛آیادراین سازمان به فرداجازه میدهندکه درپایان سال مرخصی استعلاجی بگیردواگرکسی ازراه دورمیهمان برایش برسدمیتواندتقاضای مرخصی کندیاخیر.

همچنین نبایداین مطلب رانادیده انگاشت که به عضویت سازمان درآمدن میتواندبرعملکردفرداثربگذارد.عملکردفردتاحدزیادی درگروآگاهی ازاینستکه چه کارهایی رابایدبکندیانکند.آگاهی یافتن ازنوع کاری که فردبایدانجام دهددرگرواینستکه فردبصورتی دقیق ودرست بافرهنگ سازمانی آشناشده باشد؛یعنی سازمان،وی رابه عنوان یک عضوپذیرفته باشد.گذشته ازاین،درارزیابی عملکردافراداین موضوع هم موردتوجه قرارمیگیردکه آیاشخص مزبوربه عضویت سازمان پذیرفته شده است یاخیر،واینکه آیاوی باسایرهمکاران سازگاراست یانه؟آیااورفتاروعادات قابل قبولی داردوافکارش درجهت تاییدفرهنگ آن سازمان است یاخیر؟این ویژگیهادرمشاغل وسازمانهای مختلف فرق میکند.برای مثال دربرخی ازمشاغل اگرافرادچالشگر،بلندپروازوجاه طلب باشند،به هنگام ارزیابی عملکردنمره ی بالایی خواهندگرفت.ازسوی دیگر،امکان داردچنین ویژگیهایی برای کسی که درسازمان دیگری به همین کارمشغول است موجب شودکه وی نمره ای منفی بگیرد.درنتیجه آشناشدن بافرهنگ سازمانی(یاپذیرفته شدن فردبه عنوان یک عضوسازمان)ازجمله عواملی است که برعملکردواقعی فردوپنداشتی که دیگران ازآن نوع شغل دارنداثرمیگذارد.

منبع۳۱۲

[1] Tandem

[2] A. Rafaeli and M.G. Pratt, "Tailored Meanings: On the Meaning and Impact of Organizational Dress," Academy of Management Review (January 1993), pp. 32-55.

[3] "LOB, Anyone?" Business Week (October 4, 1993), p. 94.

[4] This section is based on C. Knowlton, "How Disney Keeps the Magic Going," Fortune (December 4, 1989), pp. 111-32; C.M. Solomon, "How Does Disney Do It?" Personnel Journal (December 1989), pp. 50-57; J. Van Maanen and G. Kunda, "'Real Feelings': Emotional Expression and Organizational Culture," in L.L. Cummings and B.M. Staw (eds.), Research in Organizational behavior, Vol. 11 (Greenwich, CT: JAI Press, 1989), pp. 58-70; and J. Van Maanen, "The Smile Factory: Work at Disneyland," in P.J. Frost, L.F. Moore, M.R. Louis, C.C. Lundberg, and J. Martin (eds.), Reframing Organizational Culture (Newbury Park, CA: Sage, 1991), pp. 58-75.

[5] E.L Andrews, "Out of Chaos," Business Month (December 1989), p. 33; and "The Forbes 500 Annual Directory," Forbes (April 25, 1994), p. 282.

[6] J. Marchese, "Time Warp," Business Month (September 1990), pp. 32-40; P.M. Reilly, "Time Warner Posts a Narrowed Loss of $62 Million for the Third Quarter," wall Street Journal (October 22, 1991), p. A8; M. Lander, "Time and Warner May Now Become Time Warner," Business Week (March 9, 1992), pp. 31-32.; and J.L. Roberts, "Time Warner Loss Shrank in Period; Cable Hurt Results," Wall Street Journal (October 18,1994), p. B9.

[7] J.A. Chatman, "Matching People and Organizations: Selection and Socialization in Public Accounting Firms," pp. 459-84; and B.Z. Posner, "Person-Organization Values Congruence: No Support for Individual Differences as a Moderating Influence," Human Relations (April 1992), pp. 351-61.

[8] J.E. Sheridan, "Organizational Culture and Employee Retention," Academy of Management Journal (December 1992), pp. 1036-56.

2 مرقومه در جمعه بیست و ششم اسفند 1384ساعت 16:21 توسط محمدعلی دوست محمدی |

(337)برگرفته ازسایت معاونت تربیت بدنی وتندرستی وزارت آموزش وپرورش- مقدمه اي بر مديريت منابع انساني

گسترش ارتباطات و تعاملات اجتماعي، ظهور و سيستم هاي ارتباطي به هنگام جهاني و افزايش سرعت پردازش اطلاعات در گستره هاي انساني و فنا وري، تغييرات مداوم و پويا را با توجه به تناسب و طبيعت اهداف سازمان ها ضروري مي سازد و در اين راستا وجود پاردايمي سيستمي امكان دستيابي به موفقيت هاي آينده سازمان را تسهيل مي نمايد، منوط به اينكه جايگاه انساني در سيستم مورد نظر به درستي تعريف و تبيين شده باشد.
در تئوريهاي مديريت كلاسيك، انسان را بعنوان يك ابزار در خدمت توليد مي بينيم. ابزاري كه صرفاً وظيفه انجام كار و دريافت مزد را دارد؛ در صورتي كه تئوريهاي بعدي تا به امروز ثابت كردند كه اثر بخشي، كارآيي و بهره وري، جز از طريق توجه به انسان و تأمين نيازهاي او ميسر نخواهد شد.
امروزه ديدگاه صرف اقتصادي نسبت به انسان، جاي خود را به توسعه انساني داده است كه در آن تأكيد بر تعالي انسانهاست و براي سازمانها، سئوالي كه مطرح است اينكه چگونه و با چه نگرشي مي توان ابعاد نيازهاي انساني را پاسخگو بود تا بدين طريق به بستر مناسب تغييرات و پويايي و نهايتاً تحقق اهداف دست يافت.
ضرورت توجه به اين نگرش، منجر به پيدايش مديريت منابع انساني در سازمانها گرديد كه در واقع سنگ بناي اوليه آن را بايد در رخدادها و تحولات انقلاب صنعتي و نتايج حاصله از به كارگيري تئوريهاي مديريت كلاسيك دانست، زيرا چالش هاي بوجود آمده در خلال انقلاب صنعتي و پس از آن، زمينه را براي تفكر بيشتر نسبت به عامل انسان فراهم ساخت و اين تفكر درنظريهاي بعدي مديريت از جمله در نهضت روابط انساني، علوم رفتاري و روانشناسي به چشم مي خورد. اين سير تكاملي با ظهور مديريت سبك ژاپني و مديريت استراتژيك كامل گرديد و مديريت منابع انساني با بهره گيري از مكاتب و نظريه هاي مذكور جايگاه خود را در علم مديريت، تعيين نمود.
امروز مديريت منابع انساني در ديدگاهي سيستمي مورد توجه مديران سازمان ها قرار گرفته است كه با تجزيه و تحليل عناصر و تأثير متقابل بين آنها، شرايط به كارگيري اصل مديريت مذكور را فراهم مي سازد. در اين ديدگاه محيط داخلي سازمان دربردارنده زيرسيستم هاي استخدام، پرسنلي، دستمزد و مزايا، جبران خدمت، ارزيابي عملكرد، تشويق و تنبيه، ارتقاء آموزش و بهبود توانايي، روابط انساني، رفاه و پشتيباني و فراهم سازي فضاي بروز خلاقيت و نوآوري است كه از سوي ديگر با محيط خارجي شامل عوامل انساني، فنا وري، منابع طبيعي اقتصادي و... در تعامل است و نهايتاً خروجي سازمان برحسب كاركرد و بازخورد و كنترل آن مي توان سيستمي را طراحي كرد كه هر حلقه از مجموعه زنجيره بزرگتر محسوب مي شود كه مديريت منابع انساني، عهده دار مسئوليت انسجام آن در راستاي تحقق اهداف سازماني است.
اين تأثير متقابل نسبت به محيط دروني و بيروني در اشكال زير قابل بررسي است:
۱- تلاش دريافتن بهترين و مناسب ترين فرد براي يك شغل مشخص
۲- ايجاد تعادل بين بازارهاي متنوع كار در درون و خارج از سازمان
۳- اتخاذ روش كمي كردن و اندازه گيري فعاليت كاركنان به منظور ارزيابي عملكرد
۴- اجراي مكانيزمهاي تشويق و تنبيه اصلاحي در سازمان براساس ضوابط مشخص و شفاف
۵- تعيين ضوابط ارتقاء موقعيت در سلسله مراتب سازماني
۶- سرمايه گذاري صحيح منطبق با تغييرات سازمان در راستاي آموزش و بهبود توانايي كاركنان
۷- فراهم سازي فضاي مناسب جهت بروز خلاقيت ها و شكوفايي استعدادها
۸- تنظيم روابط مناسب و متعادل بين فردي و گروهي و تقسيم قدرت مناسب بين آنها
۵- تمهيد لازم به قدرت تصميم گيري و همسنخي سيستم اخذ تصميم با ساختار و فرهنگ سازماني
۱۰- توجه به رفاه كاركنان و ايجاد حس حمايت و پشتيباني از حقوق كاركنان
۱۱- انتقال به موقع اثرات محيطي و جايگاه سازمان در بين نيروهاي مختلف محيطي به سطوح سازمان
۱۲- دريافت بازخورد به هنگام، از تغييرات ايجاد شده به منظور كنترل عناصر و تأثير متقابل آنها
مديريت منابع انساني با نگرش فوق، بايد به گونه اي صحيح با تعريف ارتباطات و نقش هر زيرسيستم، مجموعه اي پويا و متعادل را به دست آورد كه نهايتاً توسط آن بتوان استراتژي توسعه منابع انساني را تدوين و تهيه كرد كه به نوبه خود، نقش اساسي در تعيين استراتژي كلي سازمان خواهد داشت.
ظهور تغييرات بي وقفه، همواره سازمان ها را با شتاب روند آن مواجه ساخته و اين مهم ضرورت پذيرش استراتژي هاي جديد را اجتناب ناپذير مي سازد و سرمايه فكري، كه به عنوان مزيت رقابتي در مواجهه با شرايط تغيير است، سازمانها را از توانايي خود براي يافتن، سازگاري، توسعه و حفظ و نگهداري افراد با استعداد، مطمئن مي كند. بنابراين سازمانهايي موفق خواهند بود كه بتوانند به وضوح استراتژي هاي سطوح مختلف محصول، كسب و كار و وظيفه اي خود را به سرعت به برنامه تبديل كرده، فرآيند ها را اداره و تعهد كاركنان را به حداكثر برسانند، تا شرايط مساعد براي تغيير همواره پديد آيد.
لذا كمك به ساماندهي اجراي استراتژي سازمان يكي از مسئوليت هاي مديران منابع انساني به شمار مي رود، به عبارتي مديريت ارشد، بايد از ستاد منابع انساني بخواهد تا به عنوان معمار تدوين گر طرحهاي سازماني به وي كمك كند تا نهايتاً طرح دقيق و جامعي از سطوح استراتژي هاي سازمان به دست آيد.
همچنين مسئوليت حسابداري منابع انساني به عهده مديران منابع انساني است تا از طريق اين مسئوليت،توانمندي تغيير در اجزا و عناصر سازمان جهت اجراي استراتژي هاي تعيين شده حاصل گردد.
تعيين شيوه هاي نوسازي سازمان و تعيين دقيق فعاليت هاي سازمان، ديگر مسئوليت هايي است كه مديريت مذكور عهده دار آنها مي باشد و به ترتيب از طريق گفتگو شيوه هاي تغيير فرهنگ سازمان و ساختار دهي مجدد سازمان و تعيين تقدم و تأخر فعاليت ها، در سطوح مختلف استراتژي ها قابل اجرا مي گردد.
در ديدگاه نوين مديريت منابع انساني، كاركنان منابع انساني به عنوان متخصصان اداري به ايفاي نقش مي پردازند و جهت تحقق اين نقش ناگزيرند كارآيي عملكرد خود و سازمان را بهبود بخشند.
كاركنان در اين مفهوم به ارزش خود ايمان دارند، ايده مي دهند سخت تر از گذشته در تلاشند و رابطه بهتر با مشتريان و ارباب رجوع برقرار مي كنند، ايشان نسبت به سازمان احساس تعهد مي كنند و مديران خود را نماينده كاركنان و مسئول نسبت به مديريت سازمان مي دانند.
و بالاخره در شرايط امروز سازمان ها، بحث جهاني شدن و گسترش سريع بازارهاي جهاني، ايجاب مي كند كه سازمان ها بر ميزان توانمندي خود در يادگيري، همكاري و مهار تنوع و پيچيد گي ها و ابهام ها بيفزايند و اين همگامي منوط به تغييرات در تفكر و رفتار متخصصان منابع انساني است و به تبع آن مستلزم تغيير رفتار مديران ارشد نسبت به كاركنان حوزه مديريت منابع انساني و تغيير انتظارات آنها از مديريت مذكور است.همشهری

2 مرقومه در پنجشنبه بیست و پنجم اسفند 1384ساعت 15:32 توسط محمدعلی دوست محمدی |

(336)فرهنگ کارآفرینی- برگرفته ازوب سایت باشگاه الکترونیکی کارآفرینی

نیروی انسانی یكی از حیاتی‌ترین منابع یك شركت است كه بسیاری از آن غافل هستند. یكی از دلایل این است كه در مراحل راه‌اندازی، تیم اولیه همه‌ی كارها را انجام می‌دهد و همه چیز خوب پیش می‌رود. استخدام یك فرد مانند آوردن فرد جدیدی به خانه است. همیشه فرهنگ فرد به فرهنگی در سازمان وجود دارد نمی‌خورد. در این فصل ما به این كه چه‌گونه كارمندان خوب پیدا و استخدام كنیم می‌پردازیم.

استخدام

وقت و هزینه‌ی استخدام، هم از جنبه‌ی مدیریت و هم نیروی كار، باعث جلوگیری از مشكلات بالقوه‌ی بعدی می‌شود. دو روی‌كرد برای ورود افراد جدید وجود دارد. اول، روی‌كرد وقتی كه مجبوریم، وقتی خوب است كه تیم اولیه توانایی مدیریت كارآمد تا هنگامی كه شركت درآمد كافی برای كارمندان جدید را ایجاد كند، داشته باشد.

دوم، شروع با یك تیم بزرگ، شركت با یك تیم بزرگ عالی شروع كرده و تعداد افراد اضافه می‌شوند. این كمك می‌كند تا كارآفرین روی جنبه‌های مورد علاقه‌ی خود وقت گذاشته و بقیه سایر كارها را انجام دهند.

تصمیم گرفتن برای این كه كدام روی‌كرد بهتر است بستگی به نوع شركت دارد.

به هر حال استخدام به

· توانایی سپردن اختیار تیم اولیه

· منابع در اختیار برای استخدام

· نیاز برای ایجاد ساختارهای بیش‌تر

مربوط است.

استخدام بهترین كارمندان

استخدام پروسه‌ی نشاندن افراد در جاهای خالی است. در شركت‌های كوچك با رشد سریع به دلیل نداشتن مدیریت متخصص در زمینه‌ی نیروی انسانی، به این كه فرد جدید به فرهنگ سازمان می‌خورد یا نه و در این سازمان رشد خواهد كرد یا نه، توجه نمی‌شود. دادن آگهی برای استخدام در شركت‌های كارآفرین كه در آن‌ها یك فرد به عنوان مثال فقط متصدی اطلاعات نخواهد بود و باید كارهای دفتری هم انجام دهد، مناسب نیست. استخدام یك مشاور در شركت‌هایی كه نیروی انسانی اهمیت بسیار زیادی دارد مثلاً در رستوران‌ها، كار عاقلانه‌ای است.

چند روش متداول استخدام، شامل

· تبلیغ در صفحه‌ی نیازمندی‌ها

· استخدام از طریق مدارس، كالج‌ها، دانشگاه‌ها

· دفاتر كاریابی دولتی

· دفاتر استخدامی خصوصی

· توصیه‌ی كارمندان فعلی و سایر افراد در آن صنعت

· سرویس‌های كمكی موقتی

شرح شغل

بهترین راه برای اطمینان از یافتن فرد مناسب داشتن شرح وظایف است كه شامل:

· تحصیلات و تجربه‌ی لازم

· وظایف و مسئولیت‌ها با جزییات لازم

· مدیر مسؤول فرد

· خصوصیات شخصیتی لازم، مثل مهارت‌های ارتباطی، و…

مقررات از نوشتن ویژگی‌هایی مثل سن، رنگ پوست، جنسیت، و … جلوگیری می‌كند.

پروسه‌ی انتخاب

باید در مورد هركدام از كاندیداها اطلاعات جمع‌آوری شود و از بین آن‌ها انتخاب كرد. 2 منبع اصلی وجود دارد، 1. گزارش شخصی، 2. مشاهده و تحقیق.

منابع گزارش شخصی

2 راه اصلی برای گذشته‌ی كاری فرد، رزومه و فرم درخواست كار است.

سؤالاتی كه در مشاهده‌ی این 2 باید به آ‌ن‌ها توجه كرد عبارتند از:

· آیا متقاضی در شغل قبلی خود مدت مناسبی مانده است یا نه؟

· آیا تجربه‌ی كاری قبلی او به موقعیت فعلی مربوط است؟

· آیا شكل و ظاهر رزومه نشان می‌دهد كه كاندیدا در مورد این شغل جدی است؟

· آیا كاندیدا در بیان تجربیات و مهارت‌های خود در این موقعیت موفق بوده است؟

بسیاری از شركت‌ها تست‌های مسؤولیت و … از كاندیدا می‌گیرند كه به آن‌ها دید لازم در مورد شخص را تا حدودی می‌دهد.

مشاهدات

راه دیگر مشاهده‌ی مستقیم كاندیداست. می‌توان از مدیران قبلی او در مورد شخص سؤال كرد و به كمك تست‌ها رفتار فعلی او را بررسی كرد.

مصاحبه‌ها

بسیاری مواقع افراد توسط رزومه‌ی تنها استخدام نمی‌شوند. بل‌كه بر اساس این‌كه چه‌قدر خوب می‌توانند خود را در مصاحبه معرفی كنند. امروزه بسیار سخت است كه افراد مناسب را متقاعد كرد كه در شركت كوچك در حال رشد شروع به كار كنند.

باید مصاحبه‌كننده چشم‌انداز شركت را به درستی به افراد منتقل كند. مصاحبه كردن كار سختی است كه احتیاج به مهارت دارد. چند نكته كه در مصاحبه باید به آن‌ها توجه كرد:

· مكان مناسبی را برای مصاحبه انتخاب كنید كه در آن راحت باشید.

· اگر بیش از یك نفر مصاحبه‌كننده است همه باید از آغاز حضور داشته و بدانند كه هر كدام چه زمانی صحبت خواهند كرد.

· یك صحبت كوتاه اولیه در مورد شركت به كاندیدا كمك می‌كند كه با محیط آشنا شود.

· سؤالات با پاسخ باز بهتر از سؤالات كوتاه و گزینه‌ای هستند.

· مصاحبه باید بر ویژگی‌هایی كه در رزومه نوشته نشده متمركز شود.

· بسیاری مواقع سؤالات ساده‌ای مثل آیا شما دوست دارید سفر كنید؟ دوست دارید در اوقات بی‌كاری چه كار كنید؟ اطلاعات باارزشی در اختیار شما قرار می‌دهد.

· سؤالاتی مثل این‌كه تعریف شما از موفقیت چیست؟ نقاط ضعف و قوت شما چیست؟ در شناسایی شخصیت فرد به شما كمك می‌كند.

· مصاحبه‌كننده نباید بیش از 15 درصد وقت حرف بزند و باید جواب‌ها را كوتاه یادداشت كند تا فرد احساس نكند كه به او گوش نمی‌كند.

چك كردن مراجع و تست كردن

بسیاری مواقع شركت‌های كوچك فكر می‌كنند هر كس را كه فرد به عنوان مرجع معرفی كرده لزوماً توصیه‌ی مثبت می‌كند. در حالی كه همیشه این‌گونه نیست. در شغل‌های كلیدی چك‌كردن مرجع اهمیت بسیار زیادی دارد.

تست متقاضی راه دیگری است. البته مهم است كه تست در رابطه با کار فرد بوده و منبع درستی داشته باشد.

پاداش به كارمندان

شركت‌های كارآفرین پس از رشد مجبورند برای رقابت با شركت‌های بزرگ كارمندان خوب استخدام كرده و پاداش مناسبی بدهند. قبل از تصمیم در مورد هر شغل باید استراتژی پاداش در شركت مشخص شود. چند سؤال در این زمینه عبارت‌اند از:

1. بقیه در این صنعت برای این شغل چه‌قدر می‌پردازند؟

2. عرضه و تقاضا برای کارمند در این صنعت چه‌قدر است، مخصوصاً افراد با مهارت‌های لازم شركت ما؟

3. چه مزایایی داده می‌شود؟ كارمندان توقع دریافت چه چیزی را دارند؟

4. ساختار سود و هزینه‌های شركت چه‌گونه است؟ چه‌قدر برای پرداخت پاداش در دست دارد؟

5. نرخ گردش افراد (تعداد استخدام در برابر اخراج و استعفا) در این صنعت خاص چه‌قدر است؟

6. چه آموزش‌هایی شركت می‌تواند بدهد؟ آیا آموزش می‌تواند حین كار باشد؟ باید افرادی برای آموزش استخدام شوند؟

7. پتانسیل رشد در شركت چقدر است؟ آیا فرصت برای افزایش و توسعه‌ی مهارت‌های كارمندان وجود دارد؟

8. ارزش تراز پرداخت به كارمندان چه‌قدر است؟ چه‌قدر كارمندان فكر می‌كنند كه پرداخت به جای‌گاه شغلی خاصی مربوط است؟

9. چه پاداش‌هایی در این موقعیت مناسب است؟ به جز پول چه پاداش‌هایی كارمندان توقع دارند؟

با پاسخ به این سؤالات می‌توان استراتژی مناسبی برگزید.

عموماً پرداخت 2 نوع است: نقدی و سود. به علاوه زمان پرداخت و افزایش آن بخشی از استراتژی پاداش است. بعضی از شركت‌ها با پایه‌ی حقوق كم استخدام كرده، اما سریع رشد می‌كند در حالی كه بعضی با حقوق بالا استخدام كرده و رشد زیادی ندارد. این بسته به نظر تیم است.

پاداش باید با چرخه‌ی عمر شركت هم‌آهنگ باشد

در هر مرحله از عمر شركت استراتژی پاداش باید متفاوت باشد. مثلاً در مرحله‌ی رشد پرداخت بر اساس عملكرد مناسب است، در حالی كه در مرحله‌ی بلوغ پرداخت ثابت بهتر است. تشویق مالی، سهم از سود و دادن سهم از مالكیت دیده شده است كه راه‌های خوبی برای افزایش كارایی كارمندان است.

البته به اثر مثبت مشاركت در سود توجه زیادی شده است و این حمل بر این است كه كارمندان به وضوح به رابطه‌ی كاری كه انجام می‌دهند و چیزی كه دریافت می‌كنند، توجه دارند.

منفعت غیر مادی

بسیاری از شركت‌های كارآفرین توانایی پرداخت‌های نقدی به كارمندان را نداشته و می‌توانند كارهای دیگری انجام دهند. مثلاً زمان كاری منعطف، كه 2 نفر در انجام كار شریك شوند. این برای افرادی كه نمی‌خواهند تمام‌وقت كار كنند و می‌خواهند بر وقت خود كنترل داشته باشند، متداول است. البته فرد می‌تواند كار را حتی در منزل انجام دهد. این برای شركت‌های كارآفرین با منابع محدود بسیار مهم است و باید شركت خط‌مشی دقیق و مشخصی برای حوزه‌ی فعالیت و مسؤولیت مشخص كند.

پاداش‌های نهادی (درونی) آن‌هایی هستند كه در خود كار وجود دارند، مثلاً موفقیت كسب‌و‌كار. یكی از مشكلات این است كه كارآفرینان فراموش می‌كنند كه كارمندان علاوه بر پاداش خارجی به احساس روحیه‌ی كارآفرینانه داشتن نیاز دارند.

تعدادی از فاكتورهای حیاتی در رضایت شغلی عبارتند از:

· كارمندان فرصت برای بهتر انجام دادن كارهای روزانه می‌خواهند.

· آن‌ها می‌خواهند كه یك مسؤول در كار مانند آدم با آن‌ها رفتار كند.

· آن‌ها می‌خواهند ارزش نظرات‌شان را بدانند.

· آن‌ها فرصت برای آموزش و رشد می‌خواهند.

· آن‌ها می‌خواهند كه رسالت سازمان كار آن‌ها را مهم بداند.

· آن‌ها مواد اولیه و تجهیزات برای بهتر انجام دادن كار خود می‌خواهند.

· آن‌ها می‌خواهند در شركتی كار كنند كه مانند یك خانواده دوستانه باشد.

پاداش به مدیران

در همه‌ی شركت‌ها چه كوچك چه بزرگ، موضوع پاداش به مدیران مورد توجه است. اما در شركت‌های كارآفرین در حال رشد مسأله‌ی پاداش به تیم مؤسس و مدیران یك معضل بدون راهنمایی است. پاداش آن‌ها می‌تواند شامل حقوق، سهم، و پاداش اضافی باشد.

حقوق پایه

بخشی از دریافت است كه ثابت است و به عملكرد شركت مربوط نیست.

انگیزه‌های (محرك‌های) كوتاه‌مدت

معمولاً در یك بازه‌ی كوتاه یک ساله یا كم‌تر داده شده و معمولاً نقد هستند. تصمیم برای پرداخت آن‌ها به نظر صاحب شركت به خصوص در شركت‌های نوپا كه سابقه‌ی زیادی ندارند برمی‌گردد، در حالی كه معمولاً به عملكرد شركت در آن بازه‌ی زمانی مربوط است.

انگیزه‌های (محرك‌های) بلندمدت

مشخص است كه بازه‌ی زمانی بیش‌تر از یك سال دارد و معمولاً به شكل واگذاری سهام است.

هدیه‌ی قدردانی سهمی

معمولاً بر پایه‌ی ارزش سهم در آینده هستند. كارمندان می‌توانند سهام شركت را با قیمتی ثابت خریداری كرده و بسیاری مواقع در خرید از كمك‌های شركت هم برخوردار می‌شوند.

سهام محدود و هدیه‌ی نقدی

معمولا در شركت برای جلوگیری از خروج سهام استفاده می‌شود.

هدیه‌های عملكردی

بر پایه‌ی عملكرد شركت در بازه‌ی زمانی بلندمدت مشخص شده و می‌تواند متنوع باشد.

منفعت (بهره) و مزایا

به طور نمونه منفعت (برنامه‌ی سلامتی،…) و مزایا (ماشین،…) تقریباً یك سوم پاداش‌ها را در بر می‌گیرد. اما بسیاری از مدیران برنامه‌های دیگری می‌خواهند مثلاً برنامه‌ی خاص برای بازنشستگی و….

شرایط قانونی مدیریت منابع انسانی

بخش زیادی از هزینه‌ی كارمندان ناشی از مقررات و قانون‌گذاری‌های دولت است.

حفاظت شركت در مقابل دادخواهی‌ها

مبارزه با یك كارمند عصبانی معمولاً برای یك شركت كوچك در حال رشد با منابع محدود بسیار گران است و این درحالی است كه كارمند بدون هزینه و با كمك وكیلی كه سهمی از پیروزی را برمی‌دارد امكان‌پذیر است و اگر شكست بخورند چیزی از دست نمی‌دهند.

یك شركت برای حداقل كردن این موارد می‌تواند:

1. درباره‌ی آدم‌هایی كه استخدام می‌كند، دقت زیاد داشته باشد.

2. برای هر كارمند یك پرونده داشته باشد.

3. از همه‌ی روابط و برخوردها با كارمندان و رسید پرداخت‌ها نوشته‌ی كتبی داشته باشید.

4. قبل از اخراج هر كارمند با وكیل مشاور صحبت كنید.

وقتی كه باید كار با یك كارمند را تمام كرد

برای جلوگیری از یك دعوی قدم‌های زیر را بردارید.

1. باید یك مكان بی‌طرف به جای دفتر مدیر استفاده شود.

2. دو نفر باید حاضر باشند كه یكی بی‌طرف بوده و رابطه‌ی كاری با فرد نداشته باشد.

3. كارمند باید نوشته‌ی كتبی دریافت كند.

4. باید مسأله را مطرح كرده و به سؤالات پاسخ دهد و بحث نكند.

5. ربطی به واكنش فرد ندارد، مدیر باید آرام باشد.

6. مدیر باید از دادن اطلاعات در زمینه‌ی شغلی جلوگیری كرده اما می‌تواند به او در پیدا كردن شغل جدید كمك كند.

7. نباید از عبارت انتظار خدمت استفاده كند. چراكه فرد ممكن است فكر كند بعداً از او می‌خواهند كه برگردد.

8. باید صحبت‌ها نوشته و ثبت شده و یك كپی به كارمند داده شود.

9. مهم است كه در انتهای یك روز كاری یا قبل از تعطیلات یا پس از سفر كاری به او گفته نشود.

كتاب راهنمای كارمندان

یکی از بهترین راه‌های انتقال چشم‌انداز، فرهنگ و خط‌مشی‌های شرکت از طریق این کتاب است. این کتاب یک سند قانونی برای صاحبان و کارمندان بوده و همه چیز از پاداش تا برنامه‌های خاص مثلاً مرخصی و ... و علاوه بر آن شرایطی در آن کارفرما می‌تواند از ادامه‌ی کار شما در آن‌جا جلوگیری کند در آن ذکر می‌شود.

مشکلات دفترچه‌ی راهنمای کارمندان

برای جلوگیری از همه‌ی مشکلات احتمالی و دعوی‌ها، همه‌ی دستورالعمل‌ها و خط‌مشی‌ها در این کتاب نوشته می‌شود و باید نکات زیر را مورد توجه قرار داد:

· پیشنهاد این که توقع یک رابطه‌ی طولانی و لذت‌بخش داشته باشند.

· این که مدیر و مسؤول شما همه‌ی مشکلات را حل خواهد کرد.

· حقوق مشخص کارمندان نوشته شود.

· به طور مشخص انتظارات از آ‌ن‌ها گفته شود.

· قدم‌های مشخص برای پایان کار هر نفر گفته شود که در آن صورت نمی‌توان در بعضی مواقع سریع اقدام به اتمام کار فرد کرد.

· شرایط مشخص اخراج را مشخص کرد.

تاریخ‌چه‌ی شرکت

این‌که این شرکت چه‌گونه تأسیس شده به‌طور دقیق اولین مرحله در این کتاب است. چرا که احساس شناخت از تاریخ جریانات را می‌دهد. باید مانند قصه‌ای خواندنی نوشته شده و مشکلات راه‌اندازی تا حدودی در آن باشد.

فلسفه‌ی شرکت

این‌که شرکت چیست و چرا وجود دارد. بعد از خواندن این بخش کارمند باید احساس خوبی از آرمان‌ها واعتقادات مؤسسان داشته باشد و این‌که شرکت به چه سمتی پیش می‌رود و شما چه کار می کنید. اگر فلسفه‌ی شرکت این است که کارمندان خلاق، حل‌کننده‌ی مشکلات، مصر، مدعی، و ... باشند باید این را ازآغاز بدانند.

چه‌چیز در این کتاب خواهد بود؟

بهترین کار این است که بدانیم کارمندان چه می‌خواهند درباره‌ی شرکت بدانند. بعد کارآفرین باید کتاب راهنمای سایر شرکت‌ها را نگاه کند. عموماً باید شامل این موارد باشد که البته نوشته‌های آن یک قرارداد قطعی غیر قابل عوض شدن نیست:

· سیاست‌های روزهای کار، میزان ساعت، مرخصی، حقوق، و ....

· منافع مانند بازنشستگی، بیمه، و ....

· یک چارت سازمانی از شرکت

· شماره‌ی تلفن افراد کلیدی

· فهرست و ضمایم.

2 مرقومه در پنجشنبه بیست و پنجم اسفند 1384ساعت 15:25 توسط محمدعلی دوست محمدی |

(335)نقش سیستمهای اطلاعات مدیریت(MIS) برعناصرفرهنگ سازمانی دانشگاه

دكتر مهدي زيرك

عضو هيئت علمي دانشگاه آزاد اسلامي تربت حيدريه رشته مديريت آموزشي

چكيده:

در دنياي فراپيچيده و فرا مدرن امروزي، نقش سيستمهاي اطلاعات مديريت و تأثير انكار ناپذيري آن بر جامعه و سازمانها بركسي پوشيده نيست. سازمانهاي آموزشي و دانشگاهها نيز از اين امر مستثنا نيستند و به اطلاعاتي صحيح، دقيق و روزآمد نياز دارند بر مبناي آن بتوانند تصميماتي بخردانه و درست بگيرند.

در اين رهگذر، فرهنگ سازمانهاي سنتي (از جمله دانشگاهها) به ناچار دستخوش تغييرات و تعديلهايي خواهند گرديد و بايد در مواجه با ورود حجم وسيع اطلاعات، ضمن تحكيم و انسجام عناصر خود، در جهت پويايي هر چه بيشتر گام بردارند و پلههاي ترقي و توسعه را يكي پس از ديگري به سوي دنياي مدرن طي كنند.
در اين مقاله برانيم به بررسي تأثير سيستمهاي اطلاعات مديريت (MIS) بر عناصر فرهنگ سازماني دانشگاه بپردازيم.

واژگان كليدي: سيستمهاي اطلاعات مديريت، فرهنگ سازماني، دانشگاه، فرهنگ سازماني دانشگاه، فناوري اطلاعات و ارتباطات.

مقدمه:

سيستمهاي اطلاعات مديريت (MIS) نقشي بسيار مهم و كليدي در سازمانهاي هزارۀ سوم دارند.

امروزه نظامهاي اطلاعات تأثير شگرفي بر ساختار سلسله مراتبي سازمانها دارند؛ به گونهاي كه مديران سطوح مختلف، خود را بينياز از اين اطلاعات نميدانند.

به هر حال، يكي از عوامل مؤثر در بهبود نظام تصميمگيري در سازمان، وجود سيستمهاي اطلاعاتي است كه البته اين نظامها بايد دقيق، صحيح و به هنگام باشند.

دانشگاهها و مراكز آموزش عالي كشور از جمله سازمانهايي هستند كه به اطلاعات دقيق، صحيح و به روز براي تصميمگيريهاي راهبردي در زمينههاي آموزشي، پژوهشي، فرهنگي و … نياز دارند. در زمينه فرهنگ سازماني دانشگاه و نقش سيستمهاي اطلاعاتي در تغييرو جابه جايي عنصار آن – كه موضوع اين مقاله است- تا كنون مطالعهاي علمي و منسجم در كشور انجام نگرفته است. لذا به نظر ميرسد با توجه به كمبود منابع پژوهشي در اين مورد، لازم است پژوهشهايي در اين باره به انجام برسد.

مقاله حاضر در پي شناخت بيشتر فرهنگ حاكم بر دانشگاه، عناصر مهم آن و نيز تأثير سيستمهاي اطلاعاتي بر تغيير و جابجايي اين عناصر است.

تعريف اطلاعات

اطلاعات، عبارت از دادههايي است كه در بافتي معنادار و مفيد جاي ميگيرد و دراختيار دريافت كننده قرار داده ميشود تا ازآنها براي تصميمگيري استفاده كند. اطلاعات، متضن انتقال و دريافت آگاهي و دانش است ( تهراني و كاظمي 1380)

اطلاعات، آگاهي و هوشياري ميدهد، شگفتي ميافريند، انگيزه ايجاد ميكند و از عدم اطمينان ميكاهد.

سيستم هاي اطلاعاتي

دو زمينه عمده كه سيستمهاي اطلاعاتي را تعريف ميكنند، عبارتند از اجزاي تشكيل دهندۀ سيستمهاي اطلاعاتي و نيروهاي طراح اثر گذار بر اين اجزا.

اجزاي تشكيل دهنده، كه شامل شش جزء هستند: درون داد مدلها، برون داد، فناوري، پايگاه دادهها، و كنترلها.

نيروهاي طراحي – طراحان براي آنكه به موفقيت دست يابند، بايد مشخص سازند نيروهاي طراحي كدامند و چگونه بر طرحهاي آنان اثر ميگذارند و آنگاه از اين نيروها پيروي كنند و در همين حال خلاقيت و نوآوري را در كار خود نمايان سازند.

طراحان سيستمهاي اطلاعاتي بايد ده نيروي طراحي را كه بركارشان مؤثرند، لحاظ كنند. اين ده نيرو عبارتند از:

يكپارچگي

تماس به كار برندگان با سيستم

نيروهاي رقيب

كيفيت قابليت كاربرد اطلاعات

الزامات سيستم

الزامات داده پردازي

عوامل سازماني

الزامات صرف جويي در هزينۀ توليد

عوامل انساني

الزامات مربوط به عملي بودن سيستم ( برچ و گردادنيتزكي، بي تا)

فرهنگ سازمان:

تعريفي كه امروزه از فرهنگ سازمان ارائه ميدهند، عبارت است از: « نحوۀ انجام دادن كار در سازمان». فرهنگ، آن پيوند اجتماعي است كه سازمان را منسجم نگه ميدارد و در پارهاي موارد از هم ميگسلد. فرهنگ، يادگيري جمعي سازمان است، آنچنان كه در ترفيعها، پاداشها، تنبيهات و تصميمات بازتاب مييابد.

فرهنگ، نحوه يادگيري رفتار در يك سازمان خاص است. سابقۀ فرهنگ سازمان ممكن است به پنجاه سال يا بيشتر برگردد؛ يعني دوراني كه همان داستانهاي پيش همچنان بازگو ميشدند.

فرهنگ سازماني در جايي نوشته و ثبت نشده است ولزوماَ بخشي از شرح شغل نيست و در كتابچه راهنماي روشهاي اداري نيز منعكس نميشود.

بسياري از صاحب نظران در اين مورد اتفاق نظر دارند كه مقصود از فرهنگ سازماني، سيستمي از استنباط مشترك است كه اعضا در مورد يك سازمان دارند و همين ويژگي موجب تفكيك دو سازمان از يكديگر ميشوند.

فرهنگ سازماني، به شيوهاي اطلاق ميشود كه اعضاي سازمان دربارهويژگيهاي آن ميانديشند؛ بدين ترتيب ، فرهنگ سازماني يك اصطلاح توصيفي است.

در تحقيقاتي كه بر روي فرهنگ سازماني انجام شده، محققان كوشيدهاند دريابند كه افراد از چه زاويهاي به سازمان خود نگاه ميكنند؟ آيا هدفها و عملكردهاي مورد انتظار روشن و مشخص هستند؟ آيا سازمان به خلاقيت و نوآوري ارج مينهد و به آن پاداش ميدهد؟ آيا پديده تعارض را سركوب ميكند؟

عناصر فرهنگ سازماني

در مورد عناصر و مولفههاي فرهنگ سازماني، ديدگاههاي مختلفي مطرح است. به نظر ميرسد در اين مورد اتفاق نظر وجود دارد كه فرهنگ سازماني به نظام مفاهيمي اشاره دارد كه بين عموم اعضاي سازماني مشترك است و آن را از ديگر سازمانها متمايز ميكند . بر مبناي تحليلي دقيقتر، اين نظام مفاهيم مشترك، از يك سلسه ويژگيهاي كليدي تشكيل يافته كه سازمان به آنها اهميت ميدهد.

اين عنصار عبارتند از:

خلاقيت و خطرپذيري: ميزاني كه افراد تشويق ميشوند تا خلاق، نوآور و خطر پذير گردند.

توجه به جزئيات: ميزاني كه انتظار ميرود كاركنان بتوانند مسائل را تجزيه و تحليل كنند و به صورتي دقيق به امور بپردازند.

توجه به نتيجه: ميزاني كه مديريت يا رهاوردها توجه ميكند، نه به روشها و فرايندهايي كه بايد براي دستيابي به اين نتيجهها به كار برد.

توجه به افراد: ميزاني كه مديريت به كاركنان اجازه ميدهد در تصميمگيريها مشاركت كنند و نيز ميزاني كه مديريت درباره آثار و نتيجههاي تصميمگيري بر افراد توجه ميكند.

تشكيل گروه (تيم): ميزاني كه مديريت، كارها را به گونهاي تنظيم ميكند كه به وسيلهتيم ( و نه به وسيله افراد) انجام شود.

تحول: ميزاني كه افراد داراي روح پرخاشگري، تحول يا حتي جسارت هستند ( نه افراد ساده انديش و احتمالاً بي اعتنا)

ثبات يا پايداري: ميزاني كه سازمان در فعاليتهاي خود به حفظ وضع موجود ( و نه رشد) تأكيد و توجه ميكند.

هدايت: ميزان ايجاد و مقاصد صريح و انتظارات عملكردي صحيح توسط سازمان

ميزان ترغيب واحدها به عمل براساس روش هماهنگ در درون سازمان

حمايت مديريت: ميزان برقراري ارتباطات مشخص، مساعدت و حمايت مديران از زيردستان

نظارت: شمار قوانين و مقررات و نيز ميزان سرپرستي مستقيمي كه در جهت نظارت و كنترل بر رفتار كارمندان به كار ميرود.

هويت: درجهاي كه بر حسب آن، افراد پيش از آنكه با گروه كاري خاص يا زمينۀ تخصص حرفهاي خود شناسايي شوند، با سازمان به عنوان مجموعهاي مورد شناسايي قرار ميگيرند.

نظام پاداش: ميزان تخصيص پاداشها ( افزايش حقوق و ترفيعات) به جاي آنكه بر مبناي ارشديت و يا طرفداري بي جهت و دليل باشد، براساس معيار عملكرد كاركنان استوار است.

الگوهاي ارتباطات: ميزان محدود شدن ارتباطات به سلسله مراتب رسمي اختيار.

دانشگاههاي امروز

عصر فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات(ICT) و مفهوم دهكدۀ جهاني به يك واقعيت تبديل شده است. بخش بسيار اميدوار كننده اين فناوريها گسترش فرصتهاي يادگيري و ايجاد ارتباط بينيادگيرندگان، صرف نظر از موقعيت مكاني آنان است.

دانشگاههاي سنتي امروز، عقبتر از فناوريهاي اطلاعاتي در دسترس هستند و به نظر ميرسد اگر بخواهند پويايي و انعطاف پذيري خود را حفظ نمايند، بايد اين فناوريها را به كار بگيرند و با استفاده از تجربيات موجود، در جهت ايجاد دانشگاههاي مجازي، الكترونيكي و آموزش از راه دور حركت كنند.

اين گونه برنامهريزي، حذف يا اصلاح نظامهاي استخدامي و ارتقاي بدون انعطاف امروز، مواد درسي قديمي و نگرشهاي تنگ نظرانه را ضروري ميسازد. به همين دليل، مديريت و برنامهريزي چگونگي كاربردICT در آموزش عالي، نيازمند مديراني با قوه تخيل و تصور بالاست كه قادر به برنامهريزي براي دانشگاهها باشند. تجسم دانشگاههاي آينده ميتواند تصور دانشگاههاي بدون ديوار باشد كه دانشجو خودش برنامهدرسي، واحدهاي درسي و استاد مشاور را انتخاب ميكند، و از طريق اينترنت به كتابخانهها، نمايشگاهها، موزهها و مؤسسات آموزشي سراسر دنيا دسترسي مييابد. در چنين تصوير سازياي، دانشگاهها در تمام 24 ساعت شبانه روز و در تمامي 365 روز سال كار ميكنند و دانشجو ازهر منطقهاي ميتواند در اين دانشگاهها ثبت نام و براساس زمانبندي ، نيازها، علايق و شيوه يادگيري خود، واحدهاي آموزشي را تكميل كند.

يادگيري عمدتاَ به انتخاب ياد گيرنده انجام ميشود و دانشگاهها، بينالمللي، چند فرهنگي و چند زباني هستند. در چنين تصوير سازيايي از دانشگاهها، رايانه، تلويزيون، رسانههاي الكترونيك و تعاملي، كتابخانههاي الكترونيکي و شاهراههاي اطلاعاتي، از جمله ابزارهاي اصلي هستند كه امكانات يادگيري تعاملي را فراهم ميآورند.

از سال 1996، شبكه علمي جهاني، فهرستي از شش هزار واحد درسي بيش از دويست دانشگاه را به شكل مجموعهاي درآورده است تا از آن براي ايجاد فدارسيوني جهاني متشكل از دانشگاهها و استادان سراسر جهان مورد استفاده قرار دهد. توسعه چنين دانشگاههايي، امكان يادگيري مادام العمر و تكميل برنامههاي آموزشي را براي افراد مهيا ميسازد ( نياز آذري،1381).

نظامهاي اطلاعاتي(IS) آنچنان تاثيري در دانشگاههاي آينده دارند كه دانشگاههاي فعلي ( يعني دانشگاههاي سنتي) پاسخگوي نيازهاي متعدد آموزشي، پژوهشي، فرهنگي و حرفهاي نخواهند بود.

البته جايگزيني سيستمهاي اطلاعاتي و بهرهگيري از آنها به معناي حذف فيزيكي دانشگاهها نيست؛ بلكه برخي رشتهها همچنان به فضاي فيزيكي نياز خواهند داشت . بنابراين، برنامهريزي مؤثر، برنامهريزي مشتمل توسعه دانشگاههاي الكترونيكي از دل دانشگاههاي موجود است.

چنين برنامهريزياي، بدون ترديد با چالشهاي زيادي همراه خواهد بود؛ چالشهايي كه بسياري از برنامهريزان، آموزش دهندگان و دانشجويان را وادار به ترجيح استفاده از شيوههاي سنتي خواهد كرد.

براي كشورهايي نظير ايران كه هنوز درگير مباحث فلسفي استفاده از فناوريهاي اطلاعاتي در سيستم آموزشي هستند، يادگيري از تجربه كشورهايي كه تجربه عملي كاربرد اين فناوريها را در آموزش دارند، مفيد است، و به عبارتي ياديگري از تجربيات ديگران، فرصتي ارزشمند را براي اين گونه كشورها در جهت برنامهريزيهاي مربوط به گذر از آموزش فعلي به آموزش مبتني بر ICT فراهم ميكند.

در هزارۀ سوم، رسالتهاي نويني را براي دانشگاهها در نظر گرفتهاند:

دانشگاه به منزله يك نهاد اجتماعي بايد آ,اده گردد كه به ارزيابي و تحليل منطقي وضع موجود جامعه بپردازد.

دانشگاه بايد پيشگام اشاعۀ آزادانۀ افكار دموكراسي و وحدت ملي جامعه باشد.

بايد به تحليل و حل مسائل اساسي كه كل جامعه با آن مواجه است، كمك كند.

نقش دانشگاهها در تبيين جهاني شدن پديدهها يك واقعيت مهم تلقي ميگردد.

دانشگاهها در آستانۀ هزارۀ سوم، نقش انحصاري توليد و خلق دانش را از دست خواهند داد و سيستمهاي فرا دانشگاهي، سازمانهاي يادگيري و ساير مؤسسات موازي، به توليد و خلق دانش جديد خواهند پرداخت. لاجرم، ضرورت آمادي دانشگاهها در امر چگونگي ارتباطات با اين مؤسسات، امري حياتي و كليدي خواهد بود.

دانشگاهها مسئولند كه به اشاعۀ فرهنگ كتبي و انتشارات جامعه كمك نمايند. نقش ارشادي دانشگاهها در اين خصوص، ارائه رهنمودهاي اجرايي و اشاعۀ فرهنگ مكتوب است.

دانشگاهها به مثابه يك سييستم و نهاد پوياي هدايتي و راهبردي مشاركت فكري مردم را در ادارۀ جامعه به عهده دارند.

نقش نظامهاي اطلاعات مديريت در تغيير و جابه جايي عناصر فرهنگ سازماني در دانشگاه

بسياز از فرهنگهاي سازماني ( مثل دانشگاه) يا به دليل توهمات بياساس و بيمار گونه يا به دليل بيمي كه واقعاً از سيستمهاي اطلاعاتي دارند، در مقابل آن جبهه ميگيرند.

بنابراين تمايل دارند همان روشهاي سنتي خود را حفظ كنند و در برابر تغييرات، مقاومت نشان دهند. مطمئناَ ريشه بسياري از ترسهاي موجود در فرهنگ سازمان را در مورد سيستمهاي اطلاعاتي، بايد در رايانهها، فناوري اطلاعاتي و تغييرات پيشنهادي در سيستم اطلاعاتي جستجو كرد.

هر گونه تغييري در سيستم اطلاعاتي، كاركنان را مجبور خواهد ساخت رفتاري متفاوت و آشكارا مغاير با هنجارهاي فرهنگ سازمان در پيش گيرند.

از اين گذشته، سيستم اطلاعاتي جديد، شايد مستلزم آن باشد كه گروههاي مختلف سازمان ( مثل اعضاي هيات علمي، كارمندان و مسئولان دانشگاه) در اطلاعات شريك و سهيم شوند و احتمال دارد كه اين گروهها اعتماد لازم را به يكديگر نداشته باشند، و در اين صورت با شريك شدن در اطلاعات مخالفت خواهند نمود.

طراحان سيستمهاي اطلاعاتي نميتوانند تغييرات عمدهاي در هنجارهاي فرهنگي يك سازمان ايجاد كنند؛ اما ميتوانند اقداماتي به عمل آورند كه سيستم اطلاعاتي را براي فرهنگ سازمان خوشايندتر سازند. بنابراين به نظر ميرسد براي پذيرش نظام اطلاعاتي جديد، بايد كاركنان را مشاركت داد و انگيزههاي لازم را در آنان ايجاد كرد.

طراحان سيستمهاي اطلاعاتي، بايد از فناوري فراتر بروند و جنبههاي اجتماعي، روانشناختي، سياسي و انسان شناختي سازمان را بررسي كنند و رابطهشان را با سيستمهاي اطلاعاتي مورد توجه قرار دهند.

عناصر در همه سازمانها، از جمله دانشگاه، تشكيل دهنده فرهنگ سازماني هستند.

نقش MIS در تغيير و يا جا به جايي عناصر فرهنگ سازماني

خلاقيت و خطر پذيري- به نظر ميرسد نقش MIS برروي اين عنصر بدين شكل باشد كه ميزان خطرپذيري كاركنان دانشگاه با ورود نظام اطلاعاتي، كاهش يابد و از طرفي انگيزه لازم در آنان براي افزايش خلاقيت و نوآوري بيشتر شود؛ چرا كه بدين صورت با فراهم آمدن اطلاعات دقيق، به هنگام و ذيربط ميزان خلاقيت آنان افزايش خواهد يافت.

توجه به جزئيات – دومين عنصر فرهنگ سازماني است كه با ورودMIS كاركنان و اعضاي هيات علمي بهتر ميتوانند مسائل را تجزيه و تحليل كنند و به صورت دقيقتري به انجام دادن امور بپردازند.

توجه به نتيجه – با ورود MIS اين عنصر احتمالاً تبديل به عنصر توجه به روشها ميشود؛ چرا كه كاركنان، با توجه به افزايش اطلاعات در سازمان، بايد به روشهاي جديدي دست يابند و سريعتر و مطلوبتر به اهداف خود برسند.

توجه به افراد- به علت حضور نظامهاي اطلاعاتي، مديران دانشگاه احتمالاً كاركنان و اعضاي هيات علمي را بيشتر در تصميمگيرهاي سازمان و دانشگاه دخالت خواهند داد. همچنين از ديدهگاههاي تخصصي استادان به شكل جامعتري استفاده خواهند كرد.

تشكيل گروه (تيم) – اگر اطلاعات در دانشگاه به شكل بهتري مبادله شود و شبكههاي ارتباطي همه جانبه باشد، كارها به صورت تيمي – و نه به شكل فردي- انجام خواهد شد.

تحول – يعني ميزاني كه افراد داراي روح پرخاشگري، تحول و يا حتي جسارت هستند. با ورود MIS احتمالاً ميزان تغيير و تحول و روحيه جسارت در افراد داخل سازمان بيشتر خواهد شد.

ثبات يا پايداري – اين عنصر از جمله عناصري است كه با ورود MIS دچار تغيير خواهد شد؛ چرا که با فشارهاي اطلاعاتي بر دانشگاه، ميزان ثبات و حفظ وضع موجود به شدت كاهش خواهد يافت و دانشگاه به يك سازمان بالنده، زنده و پويا تبديل خواهد شد.

هدايت – با آمدن MIS به سازمان، ميزان انتظارات و توقعات مديران دانشگاه از كاركنان افزايش خواهد يافت و بنابراين، كاركنان در هر لحظه بايد خود را به روز (up to date) نگاه دارند.

ميزان ترغيب واحدها به عمل براساس روشي هماهنگ در درون سازمان – تأثير MIS بر روي اين عنصر، به شكلي است كه استفاده از روشهاي هماهنگ و عملكرد يكپارچه در دانشگاه افزايش خواهد يافت.

حمايت مديريت – اين عنصر با ورود MIS احتمالا دچار تغيير خواهد گرديد؛ بدين معنا كه به واسطه اينكه اطلاعات، در دسترس همه كاركنان قرار دارد، لذا پشتيباني مديريت از آنان كمتر از قبل خواهد بود. البته اين كاهش حمايت، در زمينه اطلاعرساني است، نه در ساير جنبهها.

نظارت – اين عامل نيز همانند عنصر شماره 10 دچار تغيير ميشود؛ چرا كه از ميزان نظارت و كنترل مستقيم مديران بركاركنان كاسته خواهد شد و اين به خاطر آن است كه كاركنان، مسلح به اطلاعات مختلف شدهاند و به دليل اينكه خودشان به تنهايي پردازش كننده اطلاعات خواهند بود، نياز كمتري به نظارت مستقيم مديران دارند.

هويت – يعني درجهاي كه برحسب آن افراد پيش از آنكه با گروه كاري خاص يا زمينه تخصص حرفهاي خود شناسايي شوند، با سازمان – به عنوان يك مجموعه – مورد شناسايي قرار ميگيرند. اين عنصر به نظر ميرسد كه با ورود MIS دچار لطمه گردد؛ يعني اينكه هويتهاي فردي تحت تأثير هويت حرفهاي قرار خواهند گرفت و كمرنگتر از گذشته خواهند شد.

نظام پاداش – اين عنصر به شدت تحت تأثير MIS قرار خواهد گرفت؛ بدين ترتيب كه چون نظام پاداش، از يك سو با ورود نظامهاي اطلاعاتي دقيق، به هنگام و ذيربط به شدت تحت تأثير عملكرد و كيفيت آن قرار ميگيرد، و از سوي ديگر از كاركنان انتظار ميرود با داشتن اطلاعات نسبتاً جامع و كامل، عملكرد بهتري ارائه نمايند. لذا نظام پاداش بايد دقيقاً منطبق با عملكرد ( كارايي و اثر بخشي) افراد باشد.

الگوهاي ارتباطات – با ورود MIS الگوهاي ارتباطات در سازمان دچار تحول خواهندشد. ديگر آن سيستمهاي ارتباطي سنتي، پاسخگوي سازمان امروزي نيست و شايد سلسله مراتب رسمي سازمان سنتي كه بيشتر حالت عمودي دارد، تبديل به شبكههاي سازماني شوند كه همه جانبهاند و در سطح سازمان گسترش يافتهاند.

نتيجه گيري:

با ورود نظامهاي اطلاعات به درون سازمانها، بهويژه سازمانهاي آموزشي و دانشگاهها، كه مورد توجه ما در اين مقاله است، برخي از عناصر فرهنگ سازماني به نوعي تقويت ميشوند و استحكام بيشتري پيدا ميكنند؛ اما برخي ديگر دچار تغيير و يا حتي فروپاشي ميگردند.

به هر حال، نظام دانشگاهي موفق، بايد خود را با تغييرات هماهنگ سازد. انعطاف لازم را در ساختار خود ايجاد كند تا به بهترين شكل ممكن بتواند تعاملي پويا و همه جانبه با اين تغييرات داشته باشد.

دانشگاههاي ما علي رغم اينكه از جمله اهدافشان آموزش و پژوهش است و بايد به بهترين نحو اين وظايف را به انجام برسانند و در اين راه به صورت جامع، از نظام اطلاعاتي استفاده كنند، اما متأسفانه در دستيابي و به كارگيري نظام اطلاعاتي هماهنگ و يكپارچه دچار قصور و عقب ماندگي گرديدهاند. بنابراين براي بقا و ادامه حيات در جامعه نوين ميبايد از نظامهاي اطلاعاتي و فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات به نحو شايسته و متناسب با دانشگاههاي فرا پيچيده امروزي بهره گيرند.

پي نوشتها:

Management information system

2- Strategic

3- information

4- input

5- Models

6- input

7- technology

8- database

9- controls

10- Organization culture

11- creation and risk

12- change

13- Stable

14- leading

15- supervision

16- identification

17- comunications models

18- life long learning

19- Metacomplexity

منابع:

جان برچ و گري گرداد نيتزكي، سيستمهاي اطلاعاتي در تئوري و عمل، ترجمه منوچهر غيبي، جلد اول. مركز آموزش دولتي، بي تا.

رابينز، استيفن پي. مباني رفتار سازماني . ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1381.

شريف زاده، فتاح و كاظمي، مهدي ، مديريت و فرهنگ سازماني، نشر قومس 1377 .

ثاقب تهراني، مهدي و تدين . شبنم، مديريت فناوري اطلاعات، مركز آموزش مديريت دولتي، 1380 .

نياز آذري، كيومرث ، رفتار و روابط انساني درسازمانهاي آموزشي هزارۀ سوم، فراشناختي انديشه، 1381 .

6- R.H. Kilman, Gaining control of the corporate culture, San Francisco,1985.

7- Y. Wiener, forms of value systems: A Focus on organizational Effectiveness and cultural change and maintenance,1988.

8- J.P.Kotter,choosing strategies for change,Harvard Business Rrview,1979.

9- Barnet, Ronald, Super complxity and the curriculum higher Education Abstract, Vol .36,No 1,2001

10-Jaschik ,scott, a nation’s colleges at riusk,intrrnational higher education, 2005.

11- cathleen A. kennedy, conflicting porposes of education: 1998.

12- Sarah krichels, the benef of higher edueation, numberto summer 2005.

2 مرقومه در سه شنبه بیست و سوم اسفند 1384ساعت 16:53 توسط محمدعلی دوست محمدی |

(334)نوروزوفرهنگ سازمان

به نقل ازوبلاگ مدیریت منابع انسانی

به اعتقاد من نوروز بيش از هرچيز براي ما يك پديده ي فرهنگي است. لذا لازم است اول فرهنگ سازماني را تعريف كنيم. فرهنگ در سازمان مجموعه اي از نگرش ها، ارزش ها و باورهايي است كه در نبود دستورهاي مشخص رفتار افراد را هدايت مي كند. فرهنگ در واقع يكي از جنبه هاي نرم هر سازماني است و با مقوله ي منابع انساني ارتباطي تنگاتنگ دارد. حتي فكر مديريت منابع انساني فكري متضمن بار فرهنگي است. فرهنگ مي تواند منبع نيرومندي از هويت و آرمان مشترك باشد، ولي در عين حال مانعي فرا راه تحول هم خواهد بود.

فرهنگ سازمان خود را به شيوه هاي گوناگون عرضه مي كند به ويژه: هنجارها (مقررات نانوشته ي رفتار)، ارزش ها (باور به آنچه براي سازمان سودمند است و رفتار را شكل مي دهد)، سبك مديريت (روش هاي اعمال اقتدار مديريت) و ابزار و مصنوعات (تصوير ذهني شركت و طرح ساختمان و غيره).

اما نوروز، اين آيين كهن. به نظر مي رسد ارتباط نوروز با ابزارهاي مديريت منابع انساني، بيشتر ريشه در فرهنگ و ارزش هاي سازمان داشته باشد. از اينرو من به توضيح دو «ارزش» برخاسته از نوروز مي پردازم كه با فرهنگ سازماني رابطه ي نزديك دارند.

يكي از مهمترين ارزش هايي كه نوروز به ما گوشزد مي كند «نو شدن» است. واحد منابع انساني سازمان مي تواند ارزش «نو شدن» را همزمان با گرامي داشت اين جشن به كاركنان يادآور شود. به عنوان مثال ازطريق اجراي برنامه هاي «خانه تكاني سازماني» كه مي تواند به صورتي فراگير و با مشاركت همگان سازماندهي شود توجه خود را به اين ارزش نشان دهد. همچنين برخي تغييرات ساختاري در سازمان مي تواند با الهام از ارزش نوشدن پياده شود. به عنوان مثال چقدر زيباست همراه با دگرگوني طبيعت سازمان ها، مهندسي مجددي در ساختار سازماني و رويه هاي خود داشته باشند. برخي واحدهاي سازماني كه عملاً كارايي خود را از دست داده و پير و فرتوت شده اند را حذف و ادغام و برخي رويه هاي كهنه و بلا استفاده را از مجموعه ي رويه هاي سازمان محو كنند. به هرحال "پلاس كهنه ي انديشه را دور بايد انداخت". اين گونه اقدامات به كاركنان نشان مي دهد كه مديريت توجه عملي به «نوشدن» دارد.

ارزش ديگر نوروز كه در سازمان كاربرد دارد «بهبود ارتباطات» سازماني است. ناگفته پيداست كه گسترش مهر و دوستي يكي از ارزش هايي است كه بهانه ي نوروز مي توان آن را دامن زد. اما فراموش نكنيم ارتباطات، فقط سلام كردن و احوال پرسي نيست و ارتباطات موفق مستلزم توجه به طيف گسترده اي از نيازهاي انسان است. واحد منابع انساني مي تواند روش هاي بهبود ارتباطات را با توجه به شناختي كه از سازمان خود دارد تعريف و جاري كند. مثلاً چنانچه «بازخور ضعيف» يكي از اين ويژگي ها باشد، مي توان مديران سازمان را به گفتگوي بيشتر با كاركنان در سال جديد در جهت بهبود عملكرد هرفرد و گوشزد كردن كاستي ها ترغيب كرد و در صورت امکان روش های سازمان را برای تحقق این هدف تغییر داد.

آنچه اشاره شد نمونه اي از طرز تفكر مبتني بر ارزش هاي تاريخي و فرهنگي ماست. مي توان اين رويكرد را بسط داد و در قالب تحقيقي علمي طرحي براي سازمان ها ارايه داد. ولي قدر مسلم هر سازماني، بايد با توجه به موقعيت خود، از ارزش هاي ريشه دار ملي الهام بگيرد و در مناسبت هايي چون نوروز كه جوٌ عمومي جامعه به شدت تحت تأثير آن است از فرصت ها در جهت بهبود سازمان استفاده كند.

2 مرقومه در سه شنبه بیست و سوم اسفند 1384ساعت 15:19 توسط محمدعلی دوست محمدی |

(333)چندمطلب متفرقه ازچندمنبع

نوع کار، نقشی که افراد باید ایفا کنند، خواسته‌های همکاران، ساختار سازمانی، مدیریت یا رهبری در میزان فشار وارده بر فرد دخیل اند. جو حاکم بر سازمان و فرهنگ سازمان نیز با استرس رابطه دارد، اگر جو حاکم بر سازمانی مثبت باشد، افراد پرتلاش، کاری و مسؤولیت‌پذیر و خلاق فشار کمتری احساس می‌کنند. عامل دیگر نحوه تقسیم وظایف و شرح وظایف در سطح سازمان است که وظایف باید شفاف و مشخص بوده و قوانین دست و پاگیر نباشد، همچنان که اگر سبک مدیر با سلیقه کارکنان مطابقت نداشته باشد، کارمندان استرس بیشتری را متحمل می‌شوند. حجم کم کار، حجم زیاد کار، شیفت کاری، حوادث محیط کار، شرایط نامساعد محیط کار (مثل سر و صدا، حرارت، گرد و غبار، مواد شیمیایی،...) احساس عدم امنیت شغلی، عدم توزیع عادلانه امکانات، اختلاف همکاران، کار در شرایط تنهایی، به چالش نگرفتن استعدادهای فرد، ارتقای بی ضابطه، تصاحب پستها توسط افراد بیرون سازمان همه فشارزا هستند

آيا اگر فرهنگ سازمان بر وجود رهبر الهام بخش پافشاري نكند رويكرد تيمي در كار خود موفق ترنمي شود؟ براساس نوشته هاي موضوع تحقيق، تصميم گيري تيمي بر تصميم گيري فردي برتري دارد و خصلتهاي رهبر در اين برتري نقشي ندارد. وجود تيم سبب مي شود كه افراد افكارخود را روي هم بريزند و يك كاسه كنند، در نتيجه راه حل هاي پيشنهادي آنها در رفع مشكلات، بهتر وخلاقتر است. همين منطق در راهبردهاي تحول نيز مصداق دارد. تيم ها هم مثل رهبران الهام بخش مي توانند «افراد را برانگيزانند تا آرمان خود را با آرمان شركت گره بزنند». چگونه ؟ با ميدان دادن به آنها براي مشاركت در مسائل اساسي و بابسط مهارت هاي آنها در امر رهبري. در نتيجه تيم فرصت پيدا مي كند به طور ثمربخش در طرح و اجراي چرخش اساسي، ايفاي نقش كند.

يادگيري
    اين روزها در مورد مفهوم سازمان هاي يادگيرنده حرف و حديث بسيار است اما شمار سازمان هايي كه به مفهوم واقعي، يادگيرنده هستند، اندك است. اگر قرار باشد سازمانها با واقعيتها و چالشهاي جديد اقتصادي سازگار شوند، ناگزير بايد يادگيرنده باشند. يادگيري مداوم در اين سازمانها بايد امري عادي و درعين حال حياتي باشد. برنامه ها و هدفهاي يادگيري و عمل به آموخته هاي جديد، بايد روزانه و آزادانه در مجموعه سازمان و در رده هاي افقي و عمودي به بحث گذاشته شده و به اجر درآيند.
    در فرهنگ سازمان آينده، اصل بر اين است كه:
    - يادگيري، امري دايمي و ثابت باشد.
    - آموزش و بازخورد، همگاني باشد.
    - آگاهي و اطلاع، همه جانبه باشد.
    اين فرهنگ بايد پشتيبان رشد و بالندگي و عملكرد و خودباوري باشد. افزايش آگاهي و هوشياري سبب افزايش همكاري و به دنبال آن افزايش خودباوري مي شود و افزايش خودباوري نيز تداوم رشد و تعالي سازمان را به همراه خواهد داشت.

رهبری فرهنگی

فرهنگ سازمانی شامل نوع نگاهش به جهان، سبک تفکر، اخلاقیات، نرم ها و ارزش ها، موازین و قواعد آن می شود.

با رهبری فرهنگی باید بتوان چهارچوب های کلی تعریف شده ای در رابطه با فرهنگ در سازمان ایجاد کرد و امکان گسترش خلاقیت و نوآوری اعضا را در سازمان فراهم نمود.

انگيزش ، عملكرد و فرهنگ سازماني

انگيزش عبارت است از حالتي كه افراد را به انجام رفتار و عمل خاصي متمايل مي سازد. از اين رو، براي اينكه بتوان كاركنان را به انجام رفتار و عمل خاصي در سازمان هدايت كرد بايستي عوامل مختلفي را مدنظر قرار داد. برخي عوامل متفاوتي كه برانگيزش كاركنان تاثير بسزايي دارند عبارتند از: طراحي مناسب مشاغل ، سبك رهبري ،سيستم هاي پاداش ، ساختار سازمان و غيره . قوانين و اصول اداره افراد در يك سازمان ،موجب ايجاد مشاغلي مي شود كه مي تواند اثر عميقي بر هر نوع تغييرات راهبردي سازمان داشته باشد و تلاش برانگيزترين كار براي مديريت اين است كه كارگزاران تغييرات سازماني توسط كاركنان سازمان حمايت شوند. اين كارگزاران تغيير ممكن است با مقاومت جدي از سوي سطوح مختلف مخصوصا مديريت مياني مواجه گردند. درطراحي مشاغل ، سازمانها بايد شايستگيها و قابليتهاي افراد را درجهت تطبيق و سازگاري با تغيير سازماني ارزيابي كنند; در طراحي مشاغل براي ارتقا انگيزش كاركنان ، كارگزاران تغيير سازماني براي اينكه به عملكرد بالاتري نائل آيند، بايستي به كانون كنترل افراد توجه داشته باشد. كانون كنترل (مكان كنترل ) عبارت است از باور فرد نسبت به اينكه رفتار اوتاچه حد تاثير مستقيم بر پيامدهاي همان رفتار دارد. از اين رو، افرادي كه فكر مي كنندمي توانند آنچه در اطرافشان مي گذرد را كنترل كنند، (معتقدند كه اعمالشان پيامدهايي رابه دنبال دارد) به اين افراد درون گرا گفته مي شود. به عنوان مثال ، اگر فكر كنند بيشتر كار كنددر كار خود موفق خواهند شد بيشتر احتمال دارد كه حالت فعال به خود بگيرند(1).درمقابل ، افراد برون گرا، افرادي هستند كه داراي مكان كنترل خارجي هستند، فكرمي كنند آنچه براي آنها اتفاق مي افتد نتيجه سرنوشت آنهاست و ممكن است با يك نقش انفعالي سازگار باشد(2).

توانايي سازمان در برانگيختن افراد، خواه برون گرا يا درون گرا با سطوح عالي عملكرد، به طور تنگاتنگ با سيستم هاي پاداش آنها مرتبط است . از اين رو، تلاشهاي تغييرسازماني راهبردي ، بايد معلوم كند كه انواع متفاوت پاداشها (دروني يا بيروني ) كه به كاركنان اعطا مي شود چقدر ممكن است مجموعه نگرشهاي متفاوتي را به سوي تغييرسازماني معطوف دارد. اگرچه گفته شده است كه فرهنگ و جو سازماني مطلوب فرصتهايي را براي وابستگي ، شناخت و مسئوليتها فراهم مي آورد، ولي عملكرد برخي ازكاركنان تحت شرايط محيطي متفاوت مانند عوامل رضايت شغلي خارجي (حقوق ،امنيت شغلي ، مزاياي جانبي ، شرايط كاري ، قوانين و مقررات و غيره ) ممكن است برانگيخته شود. همچنين افراد نياز به كنترل ويژگيهاي شغلي (دروني و بيروني ) دارند،چرا كه اين كنترل تعيين مي كند كه چقدر آنها در دستيابي به عملكردشان موفق بوده اند.يك ارزيابي دقيق از توانايي افراد براي كنترل عملكرد كوتاه و بلندمدت ، ريسك پذيري درمقابل عدم ريسك پذيري ، عملكرد جزيي درمقابل عملكرد كلي سازمان ، حداكثر بازگشت سرمايه گذاري درمقابل رشد فروشها و چيزهاي ديگر نشان داد كه ايجاد انگيزه در كاركنان مي تواند عامل مهمي در ارتقا عملكرد آنان باشد.

منابع:

1- گريفين ، مورهد، <رفتار سازماني > مترجم : الواني ، سيدمهدي و معمارزاده غلامرضا،تهران ، انتشارات مرواريد، چاپ دوم ، 1375، ص 71.

2- همان منبع صفحه299.

2 مرقومه در یکشنبه بیست و یکم اسفند 1384ساعت 17:33 توسط محمدعلی دوست محمدی |

(332)تدبیر160-شهریور84- نقش فرهنگ سازمانی در پیشگیری از بروز فساد اداری

چكيده
براساس گزارش سازمان جهاني شفافيت، ايران ازنظر مفاسد اداري بين 133 كشور در رتبه 79 قرار دارد (TRANSPARENCY.ORG). فساد اداري ازجملــــه پديده هاي سازماني است كه روند توسعه كشورها را به طور چشمگيري با مشكل روبرو مي كند. درعين حال با تمام برنامه ريزيها و توجهي كه ازسوي كشورها در زمينه مبارزه با اين پديده صورت گرفته ولي باز شاهد روند روبه رشد آن در ابعاد گوناگون جامعه هستيم. در زمينه مبارزه با فساد اداري، صاحبنظران سازماني معتقد به رويكردهايي هستند كه آن بيشتر بر پيشگيري از بروز چنين پديده اي باشد، تا اينكه بخواهد ازطريق اعمال مجازات بر كاركنـان خاطي با چنين پديده گسترده اي مبارزه كند. رويكرد اساسي كه اين مقاله بر آن تــــاكيد دارد اين است كه به جاي اتكا بر رويه هايي كه مبتني بر تنبيه بعداز ارتكاب فساد است، ايجاد و راه اندازي يك سيستم پيشگيري از فساد كه هسته مركزي آن فرهنگ جامعه و فرهنگ سازماني، امري ضروري است. اين رويكرد اقداماتي همچون هويت بخشي به كاركنان، تثبيت سيستم اجتماعي، ايجاد تعهد دروني در كاركنان، تثبيت شيوه هاي انگيزشي وارائه الگوهاي مناسب رفتاري كه از مهمترين كاركردهاي فرهنگ سازماني هستند را به منظور ايجاد فضايي كه نهي كننده فساد اداري است، موردتاكيد قرار مي دهد.

مقدمه
تجربه هاي به دست آمده از كشورهاي مختلف نشانگر اين است كه فساد امري پيچيده، پنهان و متنوع است. از اين رو، مبارزه با آن نيز بايد امري مستمر، طولاني و پيچيده باشد. درحقيقت، فساد (در ابعاد اداري و ابعاد ديگر جامعه) مانند عفونت است كه اگر به اندام و پيكر جامعه راه يابد، اعضاي آن را يكي پس از ديگري عفوني كرده و از كار مي اندازد و چه بسا گسترش اين عفونت، كل پيكره جامعه را فاسد كند.

اصطلاح فساد اداري كه آن را در برابر سلامت اداري به كار مي برند، مدت زيادي است كه موردتوجه انديشمندان و صاحبنظران مختلف سازماني قرار گرفته و تلاش كرده اند با ارا ئه تعاريف منطبق با اصول سازماني در جهت رفع آن گام بردارند كه وجه اشتراك اغلب تعاريف ارائه شده درباره فساد دستگاههاي دولتي را مي توان رشوه و سوءاستفاده از موقعيتهاي شغلي، براي نفع شخصي دانست. پيامدهاي فساد اداري نيز در قالب معضلات و ناهنجاريهايي همچون سوءاستفاده از موقعيتهاي شغلي، ارتشاء و اختلاس، كلاهبرداري، پارتي بازي، بي عدالتي، باج خواهي، ايجاد نارضايتي براي ارباب رجوع (ذينفع ها)، سرقت اموال و دارائيهاي سازمان، فروش اطلاعات محرمانه سازمان به ديگران و نظاير آن بــــه صورت فردي، گروهي و سازمــــان يافته پديدار مي گردد. عوامل و زمينه هاي گوناگوني وجود دارند كه مي تواند موجب پيدايش و گسترش و ترويج فساد اداري به صورت بالقوه و بالفعل شوند. برمبناي اين عوامل و زمينه ها مي توان راههايي را شناسايي كرد كه اثر بيشتري در كاهش و حذف پديده فساد اداري در سازمان دارند. اگر سازمان را به صورت يك سيستم درنظر بگيريم، اين سيستم از خرده سيستم هاي گوناگوني تشكيل شده است كه يكي از مهمترين آنها خرده سيستم منابع انساني است. بر همين اساس در مبارزه با پديده فساد اداري، تمركز بر روي عواملي كه مستقيمــاً به بعد منابع انساني سازمان مربوط مي شود، مي تواند تاثير بيشتري در كاهش يا حذف فساد اداري در سازمان داشته باشد هرچند كه عوامل سازماني ديگري همچون شفافيت قوانين اداري و... دراين زمينه موثرند.

فرهنگ سازماني به عنوان پديده اي كه نقش گرفته از سياستها و رويكردهاي مديران رده بالاي سازماني است ازجمله عواملي است كه نقش مهمي در پيشگيري از بروز فساد در ادارات و سازمانها دارد. صاحبنظران نسبت فرهنگ سازماني به سازمان را، همچون نسبت شخصيت به فرد مي دانند كه نقش مهمي در شكل گيري رفتار (فردي و سازماني) دارد.

از آنجا كه فساد اداري (و انواع ديگر آن همچون فساد اقتصادي، سياسي و...) مي تواند تاثير زيادي بر روي حركت توسعه جامعه بگــذارد و بنابر اهميتي كه فرهنگ سازماني - به عنـــــوان يكي از مهمترين عوامل پيشگيري كننده از بروز فساد اداري - دارد، اين مقاله تلاش دارد تا با برجسته نمودن نقش فرهنگ سازماني مطلوب، زمينه مناسبي را براي افزايش شناخت مديران سازمانها و شركتها درجهت پيشگيري از بروز پديده اي نامطلوب به نام فساد اداري به وجود آورد.

فرهنگ سازماني
فرهنگ سازماني به دليل ماهيت اثرگذاري قوي كه مي تواند بر رفتار و عملكرد اعضاي سازمان داشته باشد، نقش مهمي در كنترل دروني رفتارهاي كاركنان و پيشگيري از بروز فساد اداري دارد. فرهنگ سازماني كه پيوندي نزديك با فرهنگ عمومي جامعه دارد، عامل مهمي در شكل دهي به رفتار سازماني محسوب مي شود و از نقش مهمي در پديدآوردن دگرگوني در رفتارهاي نامطلوب و ايجاد ثبات در رفتارهاي موردنظر سازمان برخوردار است. فرهنگ سازماني درقالب مجموعه اي از باورها و ارزشهاي مشترك كه بر رفتار و انديشه هاي اعضا و سازمان اثر مي گذارد، مي تواند به عنوان سرچشمه اي براي دستيابي به محيط سالم اداري و يا فضايي كه ترويج كننده فساد اداري است به شمار آيد.

تعاريف: فرهنگ سازماني همچــون ديگر پديده هاي سازماني به صورتهاي مختلف تعريف شده است. در اين رابطه ادگار شاين، يكي از برجسته ترين انديشمندان رفتار سازماني معتقد است كه: فرهنگ سازماني عبارت از آداب، رسوم و اخلاقيات است. فرهنگ سازماني ارزشهايي كه به طور علني اعلام شده اند را شامل مي شود. فرهنگ سازماني، انباشته اي از آموخته هاي مشترك در طول تاريخ مشترك است و آن اشاره به استحكام ساختاري و الگويي بودن و تكامل سازمان دارد (شاين، 1997). كارتر مك نامارا در رابطه با فرهنگ سازماني معتقد است كه آن شامل پيش فرضها، ارزشها، هنجارها و علائم ملموس (مصنوعات بشري) اعضاي سازمان و رفتارهاي آنهاست. فرهنگ ازجمله اصطلاحاتي است كه بيان آن به طور واضح بسيار مشكل است، اما هر فردي وقتي آن را حس كند، آن را به خوبي مي شناسد. فرهنگ يك سازمان ازطريق نظاره ترتيب لوازم، آنچه اعضا درباره آن حرف مي زنند و آنگونه كه پوشيده اند و... قابل تشخيص است (مك نامارا، فرهنگ سازماني).

ديل و كندي در تعريف فرهنگ سازماني قوي، آن را فرهنگي مي دانند كه افراد تحت آن، اهداف سازمان را به خوبي مي شناسد و درجهت آنها كار مي كنند. به عقيده اين دو نفر، فرهنگ قوي اهرمي قوي براي هدايت رفتار (كاركنان) است و كاركنان را براي انجام كارهايشان به شيوه بهتر بويژه به دو صورت خاص كمك مي كند. (ديل و كندي 1988)

1 - يك فرهنگ قوي سيستمي از قوانين غيررسمي است كه به افراد ياد مي دهد كه اغلب اوقات چگونه رفتاركنند؛

2 - يك فرهنگ قوي افراد را قادر مي سازد كه احساس بهتري درباره آنچه انجام مي دهند داشته باشند، براين اساس آنها راغب تر به انجام كارهاي سخت تر مي شوند.

كاركردهاي فرهنگ سازماني: فرهنگ سازماني داراي كاركردها، وظايف و يا نقشهاي متفاوتي است كه به طور خلاصه عبارتند از:
كنترل رفتار؛
برقراري ثبات در شيوه هاي انگيزش (استحكام در تشويقها)؛
هويت بخشي (فراهم كردن منبعي براي تعيين هويت).(www.cba.uri.edu)
آنگونه كه رابينز در كتاب مديريت رفتار سازماني خود آورده است:
فرهنگ، تعيين كننده مرز سازماني است يعني سازمانها را از هم تفكيك مي كند؛
نوعي احساس هويت در وجود اعضاي سازمان تزريق مي كند؛
فرهنگ سازماني باعث مي شود كه در افراد نوعي تعهد نسبت به چيزي به وجود آيد كه آن چيز بيش از منابع شخصي فرد است؛
فرهنگ سازماني موجب ثبات و پايداري سيستم اجتماعي مي شود. فرهنگ ازنظر اجتماعي همچون چسبي به حساب مي آيد كه مي تواند ازطريق ارائه استانداردهاي مناسب (دررابطه با آنچه بايد اعضاي سازمان بگويند يا انجــام دهند)، اجزاي سازمان را به هم متصل مي كند؛

فرهنگ به عنوان يك عامل كنترل به حساب مي آيد كه موجب به وجود آمدن يا شكل دادن به نگرشها در رفتار كاركنان مي شود. به طوري كه شايستگي و تناسب فرد در سازمان، تناسب نگرشها و رفتار فرد با فرهنگ سازماني موجب مي شود كه فرد بتواند به عنوان عضوي از سازمان درآيد. (رابينز 1374)

فساد اداري
در جامعه مصرفي امروز، رشد بي رويه نيازهاي مادي وگرايش انسانها به برطرف ساختن هرچه بيشتر نيازهاي مادي سرعت بيشتري گرفته و در اين ميان پول، حرف اول را مي زند. براي انساني كه امكان افزايش درآمد بيشتر برايش ميسر نيست و راههاي مشروع كسب درآمد بيشتر نيز بر او بسته است، چه راهي وجود دارد كه او بتواند بر رفع نيازهاي روبه رشد زندگي فائق آيد؟ تحقيقات گوناگون صورت گرفته بر روي ميزان نياز و درآمد افراد جامعه بويژه كاركنان، حكايت از اين دارد كه با گذشت زمان و افزايش بي رويه تورم در سالهاي اخير، نه تنها سطح درآمد نتوانسته بر سطح نيازهاي مادي غلبه كند، بلكه همان طور كه نمودار شماره يك نشان مي دهد، از حركتي نزولي (نسبت به رشد نيازهاي مادي) برخوردار شده است.

با شكل گيري چنين شرايطي، طبيعي به نظر مي رسد كه در عرصه رقابتهاي اجتماعي ناعادلانه، افراد تلاش كنند تا ازطريق مسيرهاي غيرمعمول و غيرقانوني به مقاصد و اهداف شخصي دست يابند كه حكايت از يك جهش اجتماعي براي بروز فساد در جامعه است. براساس گزارش سازمان جهاني شفافيت (TRANSPARENCY UNIVERSAL ORGANIZATIONAL=TUO)، ايران ازنظر مفاسد اداري بين 133 كشور، در رتبه 79 قرار دارد. براساس اين گزارش امتياز ايران در پيوستار 0 تا 10 امتياز، برابر 3/7 است كه نشـــان دهنده گسترده بودن پديده فساد در فضاي اجتماعي ايران است.

اگرچه جامعه ايران، جامعه اي توأم با گرايشهاي مذهبي و ملي است كه هر دوي آنها فساد را پديده اي زشت شناخته اند و همواره تاكيد بر مبارزه با آن كرده اند، با اين حال، شاهد هستيم كه شيوع فساد در جامعه، مسير بسياري از پيشرفتهـــاي اجتماعي و ملي را بسته و هزينه هاي هنگفتي را بر دوش كشور و درنهايت مردم گذاشته است كه يكي از مهمترين آنها در بعدكلان، افزايش فاصله طبقاتي ميان طبقات اجتماعي غني و فقير است.

افزايش اين فاصله طبقاتي در كشور را مي توان به حركت پله هاي برقي تشبيه كرد. براي درك بهتر علت گرايش به فساد، عده اي را تجسم كنيد كه بر روي يك پله برقي كه به طرف بالا مي رود، ايستاده اند و به راحتي به طرف بالا (برخورداري از رفاه و فرصتهاي اجتماعي عالي) مي روند كه اين پله برقي فقط براي عده معدودي از افراد جامعه است. بقيه مردم كه اكثريت آن را تشكيل مي دهند نيز مي خواهند به آن مرتبه بالا برسند، اما راهي ندارند به جز اينكه از روي پله برقي ديگري كه به طرف پايين مي آيد با فعاليت و سرعت بسيار بيشتر حركت كنند اما هرگز به آن نمي رسند مگراينكه خود را از اين قاعده خارج كنند. وضع كارمندان دولت و كارگران در جامعه امروز ايران شبيه به حركت بر روي پله برقي از نوع دوم است. كارمندان و كارگران با همسران و فرزندانشان در مقابل خود، افراد زيادي را مي بينند كه در رفاه كامل از پله هاي دستيابي به رفاه استفاده مي كنند. ازسوي ديگر، مرتباً ازطريق تبليغات، جنبه هاي گوناگون يك زندگي مرفه به آنها معرفي مي شود. بنابراين، احساس عدم وجود عدالت اجتماعي در نگرشها و ذهنيات آنها موجب مي شود كه اعتقاد به نظام اجتماعي (به قول دوركهايم:

وجدان جمعي) كاهش يابد و به عبارت ديگر، كنترل رواني افراد بر روي رفتار خود كم شود.
اگرچه در ايران برنامه هاي زيادي براي مبارزه با فساد طراحي و به اجرا درآمده است اما در اين رابطه موفقيت اندكي حاصل شده است كه مي توان دو دليل اصلي آن را چنين نام برد:

تلاشهاي صورت گرفته از سوي دولت و دستگاههاي نظارتي ديگر به منظور مبارزه با فساد، سيستماتيك (نظامدار) نبوده است. بدين معني كه هر ازچند سال با تغيير دولتها و شدت و ضعف فشارهاي اجتماعي، محتواي برنامه ها براي مبارزه با فساد تغيير كرده و برنامه ها انسجام خود را براي دستيابي به هدفها از دست داده اند.

دليل مهم ديگر اين است كه برنامه هاي صورت گرفته از سوي دولتها غالباً بر روي تنبيه و مجازات متخلفان متمركز بوده است به جاي آنكه بر پيشگيري از بروز فساد تاكيد داشته باشد.

علل بروز فساد اداري
بررسيهاي صورت گرفته بر روي پديده فساد اداري حكايت از پيچيده بودن و گسترده بودن عوامل موثر در شكل گيري اين پديده دارد. بـــه طوركلي مي توان عوامل اصلي شكل گيــــري اين پديده را به سه گروه تقسيم بندي كرد: (رفيع پور، 1379)
عوامل فرهنگي و محيطي؛
عوامل شخصيتي؛
عوامل اداري و سازماني.
عوامل فرهنگي و محيطي: واقعيت اين است كه در نظام اداري كنوني، انتصاب و اختصاص پست هاي سازماني برمبناي رفيق بازي و يا رشوه به صورت امري عادي درآمده و تباني بين افراد متمول، سياستمداران و عوامل بوروكراسي اداري براي عبور از فيلترهاي نظام اداري، يك جريان پذيرفته شده است. كه نتيجه آن بروز فساد بويژه در سطح كلان جامعه بوده است.

عوامل شخصيتي: درتمام كشورها بويژه كشورهاي توسعه يافته، براي پستهاي اداري و سازماني شرايط احراز معرفي مي گردد كه انتخاب و انتصاب افراد برمبناي آن شرايط صورت مي گيرد. در محتواي شرايط احراز موقعيتهاي اداري و دولتي، بخشي به ويژگيهاي شخصيتي مدير اختصاص داده شده است، علت آن نيز به اهميت و نقش ويژگيهاي شخصيتي مديران در رفتارهاي سازماني بــرمي گردد كه از خود نشان مي دهند. درنظر بگيريد كه برمبناي رفيق بازي يا رشوه، فردي براي پستي انتخاب شده است. كه شرايط آن را نداشتـــه است. در اينجا بروز فساد امري اجتناب ناپذير است.

عوامل اداري و سازماني: چيزي كه در نظام اداري كنوني واقعيت دارد اين است كه واحدهاي اداري معمولاً با تعداد زيادي از قوانين و مقررات غيرواقعي و يا غيرضروري مواجه هستند، و ابهامات موجود در رويه هاي اداري و استانداردهاي جاري كار، امكان هرگونه تصميم و اقدامات خودسرانه اي را به كارگزاران آنها مي دهند. به علاوه اينكه، فرايندهاي پيچيده و چندلايه امور اداري نيز عامل تشويق مراجعان به پيشنهاد رشوه براي تسريع كار هستند، ازطرفي كمي حقوق كاركنان بخش خدمات اجتماعي هم دليل كاهش تدريجي مقاومت و عادت بعدي آنان به قبول اين پيشنهادها است.

درحالتي روشن تر مي توان مدل تعاملي عواملي كه موجب بروز فساد اداري مي شوند در شكل شماره يك نشان داد.

همان طور كه عوامل به وجود آورنده فساد در جامعه از گستره بالايي برخوردار است، آثار و نتايج ناشي از فساد در جامعه نيز بسيار گسترده است. فساد همچون غده اي سرطاني است كه آسيبهاي بسياري را بر جامعه و كشور وارد مي آورد. صدمه زدن بر اعتماد مردم نسبت به حكومت، ممانعت از ثبات سياسي و اقتصادي و پيوستگي اجتماعي و ممانعت از توسعه اقتصادي كشور از طريق تخريب رقابت سالم در بازار از جمله اين موارد هستند. علاوه برآنچه كه اشاره شد، مي توان موارد زير را به عنوان آثار ناشي از وجود فساد اداري در جامعه نام برد:

- زائل كردن حكومت داري مطلوب و دموكراسي؛
- تخريب مشروعيت حكومت و حاكميت قانون؛
- كاهش احترام به قانون اساسي؛
- از بين رفتن شفافيت و حساب پس دهي؛
- كاهش فرصتهاي سالم پيشرفت براي افراد، موسسات و سازمانها؛
- افزايش هزينه زندگي مردم، همچون افزايش قيمتها؛
- كاهش بهره وري، زيرا زمان و انرژي به جاي صرف شدن براي دستيابي به اهداف، وقف ايجاد شكاف در سيستم مي شوند؛
- خنثي كردن حركت توسعه كشور؛
- زحمت بيهوده براي جلوگيري از شيوع فساد و شناسايي آن.
رويكردهاي اساسي پيشگيري
همان طور كه مارك ج.سينجر در كتاب مديريت منابع انساني خود آورده است؛ براي بيشتر سرپرستها و مديران، تاديب كاركنان، تكليف سنگين و شاقي است. هدف تاديب، پرورش و قوت بخشيدن به رفتارهاي مثبت و مطلوب كاركنان و پيشگيري از بروز رفتارهاي نادرست است كه اين موجب پيشبرد اهداف سازمان خواهدشد. مارك ج سينجر دو روش اساسي و بنيادي را براي تاديب نام مي برد. يك روش سنتي، كه در تلاش براي متوقف ساختن رفتار نامطلوب، بر اقدامات تنبيهي تكيه دارد، كه از جمله اين روشها، مي توان به روش كوره داغ و روش تاديب تصاعدي اشاره كرد. روش ديگر، كه روش نوين تاديب نام دارد، به روشي اشاره دارد كه تاكيد آن بر جلوگيري از وقوع رفتارهاي نامطلوب است. هدف اين روش، حذف كاركنان خاطي نيست، بلكه پيشگيري از بروز رفتار نامطلوب است. (سينجر، 1378)
محققان در زمينه رويكردهاي تحقيقاتي متداول در پيشگيري از فساد اداري به چهار گروه اشاره مي كنند: (معدنچيان، 1382)
1 - رويكرد علمي: برمبناي اين رويكرد، به مدد شاخه هاي علوم رايج، بويژه علوم انساني، به شناخت چيستي پديده فساد، چرايي بروز آن و چگونگي پيشگيري يا مبارزه با آن (براساس يافته هاي علمي) پرداخته مي شود؛

2 - رويكرد تجربي: اساس اين رويكرد مبتني بر تحقيقات صـــــــورت گرفته قبلي شامل افت و خيزها، ضعفها و قوتهاي حركتهاي قبلي است تا با بهره گيري از تجربه هاي آنها درجهت پيشگيري از وقوع فساد گام بردارد؛

3 - رويكرد ارزشي: در اين رويكرد با مراجعه به منابع اسلامي و ملي، مباني و مصداقهاي پيشگيري و مبارزه با پديده فساد استنباط، استخراج و بهره برداري مي گردد؛

4 - رويكرد تطبيقي: اين رويكرد، استفاده از تجربيات ديگر كشورها، سازمانهاي فراملي و منطقه اي و بين المللــــي را موردتوجه قرار مي دهد.

برپايه يك نگرش سيستمي به سازمان و پديده اي همچون فساد اداري كه طي فرايندهاي كاري سازمان شكل مي گيرد، اين نتيجه حاصل مي شود كه برنامه پيشگيري از فساد اداري بايد از سبك و سياقي سيستمي برخوردار باشـــد، به گونه اي كه همه عوامل به وجود آورنده اين پديده را موردتوجه قرار دهد و براســاس مهمترين آنها، سيستم پيشگيرانه اي را براي آن طراحي كند. ايجاد يك سيستم پيشگيرانه مقابله با فساد اداري به جاي نظام كنترل تخلفات را مي توان به عنوان يك راهبرد اساسي در مسير مبارزه با فساد اداري و دستيابي به سلامت اداري مطرح كرد. منظور از سيستم پيشگيرانه اين است كه نظام تمركزيافته بر كشف موارد فساد و تنبيه متخلفان، به سيستم بازدارنده عوامل فساد تجهيز گردد، به ترتيبي كه با تكيه بر يك رويكرد سيستماتيك و جامع، نسبت به رفع علل فساد و حل اساسي مسئله فساد در سطح كشور اقدام كند. يكي از مهمترين اجزاي اين سامانه پيشگيرانه عامل فرهنگ سازماني است. نقشي كه فرهنگ سازماني، به عنوان يكي از خرده سيستم هاي برنامه نظام منـــــد پيشگيري از فساد اداري مي تواند داشته باشد را مي توان در شكل شماره دو نمايش داد.

همان طور كه مشخص است، فرهنگ سازماني ازطريق كاركردهاي اساسي كه از آن برخوردار است، با تاثير بر كاركنان، مي تواند از قابليت بالايي براي پيشگيري از بروز فساد اداري برخوردار باشد. تاثير فرهنگ سازماني بر كاركنـــان به اندازه اي است كه آن را منشا شكل گيري سازمان غيررسمي دانسته اند. فرهنگ سازماني، مي تواند به عنوان مرجعي براي احساس هويت كاركنان محسوب شود. به گونه اي كه آنان شخصيت خود را وابسته به فرهنگ سازماني دانسته و از آن كسب اعتبار كنند. اگر سازمان از فرهنگ مطلوبي برخوردار باشد، اين ذهنيت را در كاركنان ايجاد مي كند كه آنان، افرادي ارزشمند هستند، براين اساس احتمال بروز رفتارهاي نامطلوب در كاركنان نيز كاهش مي يابد.

كاركرد ديگري كه فرهنگ سازماني قادر به ارائه آن است، اين است كه مي تواند رفتار كاركنان را در جهتهاي خاصي - متناسب با محتواي فرهنگ سازماني - هدايت كند. فرهنگ سازماني با ارائه الگوهاي رفتاري به كاركنان، رفتار آن را جهت مي دهد و همچنين از طريق تثبيت شيوه هاي انگيزش و معرفي برانگيـــزنده هاي مثبت به كاركنان، موجب مي شود كه آنها درجهت اهداف سازمان گام بردارند. از اين راه كاركنان علاقه و توجه كمتري به رفتارهاي خلاف قاعده هاي سازمان ازخود نشان مي دهند.

فرهنگ سازماني موجب متعهدشدن كاركنان نسبت بـــــه خود و نسبت به گروه مي شود. همان طور كه گفته شد. فرهنگ سازماني باعث نزديك شدن كاركنان از نظر روحـــي و رواني به يكديگر شده و باعث شكل گيري سازمان غيررسمي مي شود. براين اساس، سازمان غيررسمي در افراد نوعي تعهد و مسئوليت نسبت به چيزي به وجود مي آورد كه آن چيز بيش از منافع شخصي فرد است. درنهايت فرهنگ سازماني عاملي براي تثبيت سيستم اجتماعي است. فرهنگ ازنظر اجتماعي به عنوان چسبي به حساب مي آيد كه مي تواند ازطريق ارائه استانداردهاي مناسب (در رابطه با آنچه كه بايد اعضاي سازمان انجام دهند يا بگويند) اجزاي سازمان را به هم متصل كند.

نوآوري در پيشگيري از فساد اداري
طرح ميثاق سلامت به عنوان پيشنهادي نوآورانه در زمينه پيشگيري از فساد اداري است به گونه اي كه اين طرح رشد فرهنگ عمومي جامعه (و فرهنگ سازماني به عنوان پديده اي كه متاثر از فرهنگ عمومي جامعه است) را موردنظر قرار مي دهد. ميثاق سلامت (INTEGRITY PACT) به عنوان توافقي بين دولت (به عنوان ارائه دهنده خدمات) و ملت (به عنوان مراجعه كنندگان به دولت) است به طوري كه ملت رشوه ندهد و دولت نيز رشوه نگيرد.

ميثاق سلامت براي رسيدن به دو هدف اصلي مـــــــوردتوجه قرار گرفته است: (لوي 2003)

1 - توانمندكردن شركتها و موسسات خصوصي (و افراد) به خودداري از رشوه دادن، با ايجاد اطمينان از اينكه:

- رقيبان آنهــــا نيز از رشوه دادن خودداري مي كنند؛
- دولت، خود را متعهد به جلوگيري از فساد در معاملات، برنامه هاي خصوصي سازي و صدور پروانه براي موسسات خصوصي همچنين پيروي از رويه هاي شفاف مي داند.

2 - توانمندكردن دولتها در كاهش هزينه بالاي مبارزه با فساد.

هدف نهايي برنامه ميثاق سلامت، حذف فساد از ارتباطات اداري و خـــدماتي ميان ارباب رجوع و كارمندان و كاهش هزينه هاي سياسي، اقتصادي واجتماعي ناشي از فساد است. هرسي و بلانچارد به نقل از هرزبرگ جنبـــــــه هاي سلامت سازماني را شامل آئين نامه ها و مديريت شركتها، سرپرستي، شرايط كاري، مناسبات ميان افراد (روابط انساني)، پول، مقام و امنيت معرفي مي كند. اين جنبه ها ربطي به ذات امور ندارند، بلكه به شرايطي كه كار در آنها اجرا مي شوند، مربوط مي شود. هرزبرگ به كاربردن لغت »سلامت« را به معناي پزشكي اش يعني پيشگيري كننده و مربوط به محيط، منسوب مي داند. عوامل سلامت به طور مستقيم در ظرفيت بازدهي كارگران افزايش ايجاد نمي كند، اما كار اصليشان جلوگيري از ضايعات در اجراي كار است كه دليلش محدوديتهاي شغلي است (هرسي، بلانچارد 1382).
عناصر اصلي برنامه ميثاق سلامت عبارتند از:
يك سوگندنامه (ميثاق) ميان دولت (به عنوان اجراكننده منــــــــاقصات عمومي) و مراجعه كنندگــــان به دولت (به عنوان شركت كنندگان در مناقصات)؛

يك تعهدنامه توسط مديران دولتي، مشتمل بر ضمانت اجرايي و يا انضباطي متناسب با نوع تخلف و مبنـــي بر اينكه كاركنانشان هيچ رشوه اي، هديه اي و مانند آن را قبول نمي كنند؛

يك حكم يـــــــــا اعلاميه به وسيله مراجعه كنندگان به دولت، مبني براينكه هيچ نوع رشوه اي را براي اخذ قرارداد و يا حفظ آن نمي پردازند و يا نخواهند پرداخت؛

پذيرش صريح اين اصل توسط مراجعـــــــه كنندگان به دولت مبني بر اينكه متعهد به عدم رشوه دهي و افشاي آن هستند و اين ضمانت را مي پذيرند كه تا زمان اجراي كامل قـــرارداد با دولت به تعهد خود پايبند مي مانند؛ توصيه نامه اي به مراجعه كنندگان به دولت مبني بر داشتن يك نظام نامه مشخص در اجراي قرارداد (مبني بر امتناع صريح استفاده از رشوه و ديگر رفتارهاي غيراخلاقي). و يك برنامه معتبر براي اجراي نظام نامه قرارداد در سرتاسر شركت؛

توافق نامه اي درباره استفاده از داوري (حكميت)، به عنوان مكانيسم حل تضادها (به عنوان مثال در تحميل ضمانتهاي اجرايي)؛

اطلاع رساني دقيق درباره عدم بي توجهي به ضمانتها و تخلفي كه ممكن است توسط يك مراجعه كننده به دولت، نسبت به تعهداتش صورت گيرد (مانند تكذيب يا اتلاف قرارداد). (سايت www.transparency.org)

طرح ميثاق سلامت با تمركز بر جنبه هاي سلامت ســــازماني تلاش مي كند فضايي را به وجود آورد كه از يكسو علاقه عمومي براي ارائه پيشنهادهاي پديدآورنده فساد در نزد جامعه كاهش يابد و ازسويي احتمال پذيرش اين پيشنهادها ازسوي اعضاي دولت كم شود. ميثاق سلامت را مي توان سوگندنامه كارمند درقبال پيشنهاد رشوه ازطرف شخصيت حقوقي يا حقيقي به عنوان مراجعه كنندگان سازمانها نيز دانست. ميثاق سلامت يك سوگندنامه و نه يك قرارداد است، اما تنظيم آن با هر قراردادي الزامي است. فعاليتهايي را كه مي تواند در فرايند اين طرح قرار گيرد را مي توان به صورت زير فهرست كرد:

لغو مقررات غيرمنطقي؛
افزايش شفافيت و ساده سازي رويه ها و قوانين سازماني؛
افزايش دسترسي عمومي به اطلاعات؛
آموزش مدرسه اي / اجتماعي ضدفساد؛
ايجاد تغيير در فرهنگ اجتماعي مستعد فساد؛
سازماندهي حركت ملي مبارزه با فساد؛
تقويت ارزشهاي مذهبي در نزد جامعه؛
جريان يافتن ارزيابي عملكرد دستگاهها و نظارت همگاني بر آنها؛
استفاده از فناوري اطلاعات براي ايجاد جريانات كاري مكانيزه؛
كــــاهش تعامل مستقيم و رودرروي خدمت گيرندگان و خدمت دهندگان.
نتيجه گيري
فساد اداري، پديده اي است كه در دنياي امروز و بويژه در كشورهاي درحال توسعه، به عنوان يكي از مهمترين عوامل در سر راه پيشرفت جامعه، مطرح شده است و اين پديده توانسته صدمات جبران ناپذيري را بر روي سرعت حركت چرخ توسعه جامعه ايجاد كند.

تاثير عوامل گوناگون در شكل گيري فساد، به آن ماهيت پيچيده اي داده است كه درنتيجه آن بسياري از برنامه هاي طراحي شده دولتها براي مبارزه با فساد به شكست انجاميده است. تجربيات به دست آمده از اجراي اين برنامه ها نشانگر اين است كه براي حذف يا كاهش اين پديــده شوم در نظام اداري كشور، نيازمند برنامه هايي هستيم كه با تاثير بر فرهنگ عمومي جامعه و ابعاد آن همچون فرهنگ سازماني (به عنوان پديده اي كه به طور مستقيم از فرهنگ جامعه تاثير مي پذيرد)، پيشگيري از بروز فساد اداري را هدف قرار دهد، به جاي آنكه از طريق طراحي رويه هاي تنبيهي و پس از وقوع با آن مبارزه كند. همانگونه كه در دنياي پزشكي تاكيد بر اين است كه پيشگيري بهتر از درمان است و از اين طريق با هزينه كمتر و سريعتر مي تــوان به مقصود رسيد، در اينجا نيز تاكيد مي كنيم كه فرهنگ سازماني اين قابليت را دارد كه بتواند مانع از بروز بسياري از جريانات توأم با فساد اداري گردد. فرهنگ سازماني از كاركـــردهاي گوناگوني برخوردار است. و مي تواند با معرفي الگوي رفتاري مطلوب به كاركنان، رفتار آنان را كنترل كند. فرهنگ سازماني ازطريق تثبيت شيوه هاي مطلوب انگيزش، به رفتار كاركنان جهت مي دهد. همچنين فــــرهنگ سازماني ازنظر اجتماعي به عنوان چسبي به حساب مي آيد كه مي تواند ازطريق ارائه استاندارد مناسب (در رابطه با آنچه كه بايد اعضاي سازمان انجام دهند يا بگويند) اجزاي سازمان را به هم متصل مي كند. اهميت فرهنگ سازماني در شكل دادن به رفتار كاركنان و القاي تعهد دروني در آنان به حدي است كه استانلي ديويس در كتاب مديريت فرهنگ سازماني خود، به مجموعه آن نام سازمان غيررسمي را مي دهد كه مي تواند باعث شود در افراد نوعي تعهد و احساس مسئوليت نسبت به چيزي به وجود آيد كه آن چيز، بيش از منافع شخصي فرد است. درعين حال، برنامه هايي وجود دارند كه متمركز بر فرهنگ جامعه بوده و به منظور پيشگيري از ايجـــاد فساد طراحي شده اند. ازجمله اين برنامه ها، طرح ميثاق سلامت است كه سازمان جهاني شفافيت آن را مطرح كرده و هدف آن محفوظ نگه داشتن تعاملات همگاني از فساد است. در اصل ميثاق سلامت، يك سوگند نامه لازم الاجرا بين سازمانهاي دولتي (به عنوان ارائه دهندگان خدمات) و موسسات و افراد (به عنوان مراجعه كنندگان به دولت) است، به طوري كه آنها رشوه ندهند و دولت و اجزاي آن رشوه نگيرند.

پي نوشت:
1 - رابينز، استيفن، مديريت رفتار سازماني. ترجمه پارسائيان و اعرابي. تهران: موسسه مطالعات و تحقيقات بازرگاني، 1374.

2 - رفيع پور، فرامرز. توسعه و تضاد. جلد اول. تهران: شركت سهامي انتشار، 1379.

3 - سينجر، مارك ج. مديريت منابع انساني. ترجمه فريده آل آقا. تهران: مركز آموزش مديريت دولتي، 1378.

4 - معدنچيان،‌ابراهيم. مبارزه با فساد اداري. تهران: پژوهشكده امام خميني (ره)، 1382.

5 - هرسي و بلانچارد. مديريت رفتار سازماني. ترجمه قاسم كبيري. تهران: انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي، 1382.

6 - WALTON JOHN. STRATEGIC HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT. HARLOW. ENGLAND. PRENTICE-HALL. 1999.
7 - CARTER MC NAMARA, “ORGANIZATIONAL CULTURE”. P:2 AVAILABLE: HTTP://WWW.MAPNP.ORG/LIBRARY/ORG-THRY/CULTURE/CULTURE.HTM.

8 -EDGAR H.SCHEIN, “ORGANIZATIONAL CULTURE & LEADERSHIP”. P:1 AVAILABLE: HTTP://WWW.TNELLENT. COM/TED/TC/SCHEIN.HTM.

9 - WITHOUT NAME, “ORGANIZATIONAL CULTURE- THE SOCIAL INDUCEMENT SYSTEM”. P:1 AVAILABLE: HTTP://WWW. CBA.URI,EDU/SCHALL/WEB TEXTS/MODULE 4C.HTM.

10 - PHILIPPE LEVY, “INTEGRITY PACT”, 2003 (ON-LINE) AVAILABLE: HTTP://WWW. UNECE. ORG/IE/WP5/DOCS/PL.PDF#SEARCH= INTEGRITY% 20 PACT.

11 - TRANSPARENCY INTERNATIONAL,. “THE INTEGRITY PACT. THE CONCEPT, THE MODEL AND ...”2002(ON LINE), AVAILABLE: HTTP://WWW.TRANSPARENCY.ORG/BUILDING_COALITIONS/INTEGRITY_PACT/ I_PACT.PDF.

12 -TRANSPARENCY INTERNATIONAL, “TRANSPARENCY INTERNATIONAL CORRUPTION PERCEPTIONS INDEX 2004” (ON-LINE)

AVAILABLE: http:www.transparency.org/ cpi2004/cpi2004.en.html#cpi2004.
مهدي محمودي: كارشناس ارشد مديريت آموزشي از دانشگاه شهيد بهشتي
تدبیر۱۶۰شهریور۸۴

2 مرقومه در یکشنبه بیست و یکم اسفند 1384ساعت 16:50 توسط محمدعلی دوست محمدی |

(331)مدیریت مشارکتی وفرهنگ سازمانی-تدبیر160شهریور84

منبع: اينترنت
ترجمه و تلخيص: اميد شركت
omid_int2002@yahoo.com
چكيده
محيط كنوني سازمانهـا را هرچه بيشتر به شيوه هاي جديد مديريت سوق مي دهد و گرايش به سبك مديريت مشاركتي يكي از گزينه هاي اين مبحث است. در اين چارچوب، اصلاح تاثير مؤلفه هايي كه بر موفقيت اين فعاليتها موثرند ضروري است. كار ما بر درك فــرهنگ سازماني به عنوان يك عنصر كليدي در اين مورد متمركز خواهدبود. با شناسايي عناصر تعيين كننده فـرهنگ سازماني، به بحث راجع به نقش فرهنگ به عنوان زمينه اجراي موثر سبك مديريت مشاركتي خواهيم پرداخت.

مقدمه
تغييرات تكنولوژيك، جهاني شدن اقتصاد، رشد انتظارات مصرف كننده، توجه آنها را به كيفيت برتر در محصولات و خدمات، خلاصه پويايي محيط كه سازمانها را احاطه كرده، بر عمليات و مديريت آنها تاثيرگذار بوده و هست.

يكي از پيامدهاي اين مسئله بهبود يكي از مفاهيم سنتي در ادبيات مديريت يعني مديريت مشاركتي است.
هدف مقاله حاضر، بررسي امكان اجراي موثر مديريت مشاركتي با تمركز بر يكي از ابعاد بنيادي موردنياز يعني حضور يك فرهنگ سازماني مناسب براي اين شيوه مديريت ازطريق تحليل تئوريك است. هدف ما بررسي اين مسئلـــــه است كه كداميك از عناصر تعيين كننده در شكل گيري فرهنگ سازماني در زمان اجراي موفقيت آميز مديريت مشاركتي به طور مثبت يا منفي اثرگذار خواهند بود و درنتيجه آيا فرهنگ به وجود آمده از اين عوامل پايه اي صحيح در راستاي چنين اجرا و پيــــاده سازي خواهدبود؟

مديريت مشاركتي
شرايط جديد خارجي، بر تواناييهاي لازم در كار و به همين ترتيب برسازمان كار موثر است. كانتر (KANTER) تاكيد دارد كه رقابت، سازمانها را به پذيرش ساختارهاي نو و استراتــــژي هاي منعطف تر وادار مي سازد.

به علاوه، اين صحنه شديد رقابت نيازمند يك خلاقيت بزرگ است و شركتها بايد از طريق آگاهي پرسنل، از اهميت نقششان در سازمان و آمادگي آنان براي فعاليتهاي نوآورانه امكان بروز خلاقيت را فراهم سازند. در اين چارچوب است كه ايده مديريت مشاركتي معني پيدا مي كند.

از آن زمان كه نوشته ها و اظهارنظرات راجع به سرپرستي دموكراتيك و مديريت مشـــاركتي بانظمي خاص از دهه 30 انتشار يافته اند اين يك مفهوم تازه نيست. درخلال اين ادبيات به مفاهيم بي شماري نظير مشاركت، مديريت مشاركتي، استنباط تعهد، درگيري يا توانمندي برمي خوريم. در اين مقاله، مشاركت، مديريت مشاركتي و توانمندسازي را مترادف درنظر خواهيم گرفت. با اين فرض كه استنباط، اشتغال و تعهد كاركنان درهريك از مفاهيم قبلي گنجانده شده باشند.

مشاركت و مديريت مشاركتي يعني درگير شدن كاركنان در فرايند تصميم گيري، دعوت از همه افراد به تفكر استراتژيك و قبول مسئوليت فردي براي كيفيت كار و توليداتشان، حمايت و پاداش رفتار كاركنان كه از ديد آنها لحظه به لحظه ارباب رجوع را ارضا و عملكرد سازمان را بهبود مي بخشد. در هر حالت، مدل مشاركتي، نظارت اصلي بر سازماندهي تربيت و راهنمايي كاركنان، همچنين خودكنترلي را مستثني نمي كند.

عناصر اوليه پايه اي جهت مديريت مشاركتي عبارتند از: تسهيم اطلاعات مربوط به مسائل كسب وكار و نتايج آن، جبران خدمت براي آن نتايج، دانشي كه به افراد اجازه درك و سهيم شدن در آن نتايج را مي دهد و داشتن قدرتي كه آنها را در تصميم سازي ياري رساند. اسپراتيزر عنصر پنجمي را به اين چهار عنصر اضافه مي كند و اين نكته را به اثبات مي رساند كه موقعيت براي كسي كه در آن كار مي كند معني دار است. (1)

اثرات سودمند فراواني به مديريت مشاركتي نسبت داده شده است. علي رغم وجود متون تئوريك در ارتباط با اين گونه مزايا، نتايج و شواهد اندكي دردست است كه بيانگر اثر تجربي آنها باشد.

به طوركلي مطالعاتي كه درجهت به اثبات رساندن وجود رابطه ميان مشاركت ونتايجي چون بهره وري، انگيزش و رضايت صورت گرفته اند درنهايت به اين نتيجه مي رسند كه اين رابطه جنبه مثبت چنداني ندارد. بي آنكه بخواهيم مطالعه خاصي را تفسير كنيم مايليم نمونه هاي تحقيقي را از 10 محقق كه اثرات مفيد اين سبك مديريت را تاييد مي كنند بيان داريم.

سازمانهايي كه سعي در اجراي مديريت مشاركتي دارند تحت تاثير مجموعه اي از عوامل جانبي هستند كه بر اين سبك مديريت ونتايج آن موثر است. هرنل (HERNEL) مـــــي گويد تــــوسعه مديريت مشاركتي مي تواند بسته به 2 نوع عوامل ساختاري هم به آرامي و تحت كنترل يا سريع و با استقبال بالا، صورت گيرد. اولين گروه مربوط است به محيط سازمان. دسته دوم عوامل، كه اثرگذار است خصوصيات داخلي هستند، بويژه ارتباط ميان استراتژي ساختار، فرهنگ و رفتارها، ساشكين (SASHKIN) عوامل داخلي معيني جون ارزشها، نگرشها، طرح كار و فرهنگ سازمان را برمي شمرد.

توجه ما در ادامه فرهنگ سازماني با هدف بررسي كردن نقطه مشترك و تلاقي فرهنگ سازماني بر مديريت مشاركتي متمركز خواهدبود. سپس عوامل تعيين كننده فرهنگ سازماني را مورد تجزيه وتحليل قرار مي دهيم. بدين ترتيب مي توانيم تشخيص دهيم كه فرهنگ چگونه مي تواند سبك مديريت مشاركتي را تحت تاثير قرار دهد.

فرهنگ سازماني، عوامل تعيين كننده
مشاجرات و بحثهاي فراواني دررابطه با تعريف فرهنگ وجود دارد. اين مقاله ديدگاه شاين (SCHEIN) را كه معتقد است مفهوم فرهنگ بايد به عميق ترين سطح مفروضات و عقايد اساسي مشترك بين تمامي اعضاي يك شركت اطلاق گردد، دنبال مي كند. وي اضافه مي كند كه برخي مفروضات و عقايد به طور ناخودآگاه عمل كرده درحالي كه تعبير اصلي ديدگاهي است كه شركت از خود و محيط پيرامونش دارد. آنها پاسخهايي هستند كه گروه توسط حل وفصل مشكلات حياتي در مفهوم خارجي آنها ومسائل يكپارچگي داخليش آموخته است. اين نويسنده همچنين مي گويد كه آن گروهها تاثيركافي به منظور معتبر شناخته شدن را اعمال كرده اند. درنتيجه، آن پاسخها را به عنوان راه درست درك كردن تفكر و لمس مشكلات به اعضاي جديد آموزش داده اند.

حال بر تعريفي كه توسط منگوزاتو (MENGUZZATO) ارائه شده تاكيد مي كنيم زيرا بسيار كامل و واضح به نظر مي رسد. او و همكارانش فرهنگ بازرگاني را به عنوان مجموعه اي از ارزشها، اعتقادات رايج، نگرشها، ايده ها، آرزوها، منطقها، استعدادها و موارد ديگر مشتركي ميان همه يا حداقل عده زيادي از اعضاي سازمان (از مديريت عالي تا سطح عملياتي) درنظرگرفته اند. اين مسئله تلويحي، نامعلوم و غيررسمي است. فرهنگ نشأت گرفته از تلفيق فرهنگهاي موثر در شركت نظير فرهنگهاي بيروني يا فرهنگهاي كلان است كه با سمبلها، افسانه ها و آداب، معرفي ومشخص مي گردد. به كمك ويژگي تلفيق و يكپارچه سازي، فرهنگ بازرگاني رفتــــارهاي شخصي را هماهنگ مي سازد و به طور ضمني سيستم قوانين و آرايش نيرو را تقويت مي كند، فرهنگ و ساختار توأماً تقويت مي شــــوند و تصميمات و فعاليتها را شكل مي دهند و بدين منوال بر ميزان مشاركت ممكن در شركت تاثير مي گذارد.

پيشتر، آنچه كه از فرهنگ سازماني دريافتيم را بيان كــرديم، عــــوامل تعيين كننده در شكل گيري (2) فرهنگ را تجزيه وتحليل خواهيم كرد يعني بنيانگذاران، تاريخچه، فرهنگ كشورملي و همچنين صنعت مربوطه كه در ادامــــه، ما را قادر به درك اين مسئله مي سازد كه چطور فرهنگ سازماني اثر خود را بر اجــــراي موثر مديريت مشاركتي اعمال مي كند.

بنيانگذاران، رهبران و مديران: مؤسسان شركت فرهنگ آن را از تلفيق عقـــايد ارزشهاي خود به وجود مي آورند كه در گذر زمان به مقوله استوارتر بدل خواهدشد و به شكل گيري فرهنگ سازمـــاني رايج و معروف آن منجر مي شود. بنــــــابراين، مي توان گفت كه در به وجود آمدن فرهنگ سازمان احساسات و عملكردهاي مؤسسان آن موثر است، پس فرهنگ ارزشها، چشم انداز آتي آنان را همچون شخصيتشان منعكس مي سازد.

تاريخچه: پيشينه مشترك يا زمان كنش متقابل يكي از عناصري است كه بر پديدآمدن و توسعه فرهنگ تاثيرگذار است. اين تاثير همچنين تـــوسط گيرتز (GEERTZ) به عنوان عامل تعيين كننده تشريح شده است. اعضا بايد در يك دوره زماني به حدكافي در جهت بسط و توسعه ارزشهاي مشترك و رويارويي با تعارضات، در تعامل وكنش با يكديگر باشند. زمان يادگيري شيـــوه هاي مناسب عملكرد، حل و فصل مشكلات و يادگيري و خلق ارزشهاي فرهنگي سازمان را مقدور و ممكن مي سازد. فرهنگ در طول دوره عمر شركت، در آن به امانت سپرده شده است. فرهنگ نتيجه تاريخچه شركت است كه در آن نمايان شده است.

فرهنگ ملي: فرهنگ ملي به دو دليل بر فرهنگ سازمان اثر دارد. نخست بدين دليل كه افرادي در سازمان با فرهنگ شخصي اشان كه متأثر از فرهنگ ملي است حضور دارند، زيرا مردم در نقاط مختلف داراي فرضيات، ارزشها و آداب فوق العاده متنوعي هستند. همچنين فرهنگ ملي يك اصل سازماني محوري است از اين بابت كه پرسنل چگونه يك احساس كاري را توسعه مي دهند. به چه ترتيب به آن گرايش دارند و روشي كه انتظار مي رود بدان عمل كنند. ثانياً علاوه بر اين اثر غيرمستقيم، فرهنگ ملي يك اثر مستقيم نيز بر فرهنگ سازماني دارد.

مادامي كه با فرهنگ ملي سروكار داريم صحبت راجع به يك نويسنده يعني هافشتد (HOFSTEDE) اجتناب ناپذير است، كسي كه كارش را به عنوان كاملترين اثر در اين زمينه يافتيم چونان كه در متون نيز به دفعات ذكر شده است.(3) در اين زمينه او 5 موردي كه فرهنگ را در يك سطح ملي متمايز مي گرداند را معرفي مي كند، كه در ادامه به بحث راجع آن خواهيم پرداخت.

فاصله قدرت: به عنوان درجه اي كه هريك از افراد يك كشـــور انتظار و قبول دارد، قدرت به طور نابرابري توزيع شده تعريف گشته است. اين مورد راجع به شيوه اي صحبت مي كند كه افراد بشر در مقابل نابرابري در ارتباط با ظرفيتهاي ذهني و فيزيكشان، موقعيت اجتمـــــاعي و ثروتشان عكس العمل نشان مي دهند.

فاصله قدرت، همانگونه كه توسط استيفن و گرير (STEPHENS & GREER) بيـــان شده، مي تواند از ابعاد گوناگون سازمان مانند شيوه مديريت يا فرايند تصميم گيري تاثير پذيرد. نيومن و نولن (NEWMAN & NOLLEN) در كار خود ابراز مي دارند كه فاصله قدرت، سلسله مراتب رسمي، درجه تمركز و ميزان مشاركت در تصميم گيري را تحت تاثير قرار مي دهد.

جمعگرايي در برابر فردگرايي: هافشتد مي گويد فردگرايي به جوامعي مربوط است كه ارتباطات ميان افراد آن ضعيف است. برخلاف آن، جمعگرايي به اجتماعاتي مربوط است كه افراد از بدو تولد در گروههاي متحد جذب شده اند اين گروهها در طول زندگي فرد به منظور حفظ و حمايت آنها در تقـــابل براي يك وفاداري بي شك و چون وچرا دوام مي يابند.

اين جنبه بر مسائلي مانند اهميت دادن به روابط همچون گروه كاري تاثير دارد. بدين ترتيب فردگرايي در سازمانها با حضور استقلال فردي، مسئوليت پذيري فردي در قبال نتايج و جبران خدمات (حقوق و پاداش) در سطح فردي نمايان مي شود. درحالي كه جمعگرايي بر اتحاد واحد كاري و جبران خدمت و پرداخت برپايه تيم ها يا گروهها استوار است.

صفات زنانه در برابر صفات مردانه(4): به اعتقاد هافشتد، صفات مردانه به اجتماعاتي مربوط است كه نقشهاي جنسيت اجتماعي كاملاً متمايز است (يعني، مردان متكي به نفس، سخت گير و متمركز بر موفقيتهاي مادي فرض مي شوند در صورتي كه خانمها متعادل، آگاه و علاقه منــــد به كيفيت زندگي در نظر گرفته مي شوند). صفات زنانه به جوامعي نسبت داده مي شود كه نقشهاي جنسيت اجتماعي در حدومكاني اعلا قرار دارند (بدين معنا كه، هر دو جنس متعادل، حساس و علاقه مند به كيفيت زندگي فرض مي شوند).

اجتناب از شرايط عدم اطمينان: اين جنبه مربوط به ميزان تهديدي است كه اعضاي يك فرهنگ در موقعيتهاي ناشناخته حس مي كنند. گرتسن (GERTSEN) مي گويد مشكل بنيادي و جهاني انسان امروز ناشي از آيند مبهم است كه در مفهوم اجتناب از شرايط عدم اطمينان توضيح داده شده است. حال آنكه بوناچ و سروينو راجع به تشويق و نگراني افراد در مقابل وضعيتهاي مبهم يا نه چندان ساختاريافته صحبت مي كنند. اين جنبه در محيط سازمان به رسمي سازي و استانداردكردن همچنين افق موقت سازمان نسبت داده شده است.

گرايش بلندمدت در برابر ديدگاه كوتاه مدت: هافشتد گرايش بلندمدت را چنين تـــوصيف مي كند كه ارزشهاي ذيل غالب باشند. پافشاري و پشتكار در مقابل نتايج نامشخص، مرتب ساختن روابط به وسيله رديفها يا گروهها و حفظ اين نظم در يك حوزه و محدوده، ذخيره فراوان سهميه ها به كمك تبديل بودجه ها به سرمايه، تمايل به پيروي از خود به واسطه يك هدف، نويسنده ديدگاه كوتاه مدت را در قطب مخالف جا مي دهد، يعني با خصوصياتي چون الزامات اجتماعي و شأن تك تك افـــــراد، بي توجه و مستقل از هزينه.

صنعت: فعاليت شـــركت، فرهنگ آن را متأثر مي سازد. زيرا صنعت فعاليتهايي را كه شركت انجام مي دهد، نوع مشتريان و عرضه كنندگان مرتبط با آن را مشخص مي كند. خلاصه در يك محدوده معين نوع مشكلاتي را كه سازمان با آنها مواجه مي شود و به همين ترتيب پاسخهاي آن مشكلات را تعيين مي كند. اما بايد متذكر شد كه مورد پيش گفته يك عامل موثر بر فرهنگ ســــــازمان بوده و نه يك عامل تعيين كننده. زيرا فرهنگهاي مختلفي ميان شركتهـــــاي حاضر در يك صنعت پديدار مي شوند چون همانگونه كه بيان شد عوامل تعيين كننده فرهنگ سازمان متنوع اند و همين دليل وجود تنوع و گوناگوني فرهنگهاست.

پيش از اين عوامل تعيين كننده فرهنگ سازماني موردتجزيه وتحليل قرار گرفت، حال مي توانيم بررسي كنيم كه چگونه فرهنگ موفقيت ياعدم موفقيت اجراي مديريت مشاركتي را تحت تاثير قرار مي دهد. بخش ذيل به بررسي تك تك عوامل پيش گفته مي پردازد.

تاثير فرهنگ سازماني بر مديريت مشاركتي: اجراي موثر يك سبك مديريت مشاركتي توسط فرهنگ سازماني صورت مي گيرد و درنهايت به كمك عواملي مشخص مي شود كه با آن سازگارند. اين موضوع در بخش قبلي توضيح داده شد.

پس از آن بـــــررسي مي كنيم كه چه جنبه هايي در ميان آن عوامل اجازه مي دهند كه مديريت مشاركتي به گونه اي موفقيت آميز اجرا شود.

اول از همه، فرهنگهاي ايجاد شده از سوي بنيانگذاراني با آن دسته خصوصيات فردي كه سبك رهبري مشاركتي را رواج مي دهند بستر مساعدتري را براي ايجاد مشاركت ممكن به همراه خواهد داشت. بنيانگذاران، مسئولان اصلي براي خلق سيستم ارزشي هستند بنابراين، اگر آنان ارزشها را به طور هماهنگ و منظم همراه يك سبك مديريت مشاركتي انتقال نداده باشند از همان ابتدا فرهنگ از يك پايه نه چندان مناسب براي مشاركت برخوردار خواهدبود.

درحالي كه تنها راجع به اولين عامل از عوامل تعيين كننده صحبت مي كنيم بايد به خاطر داشت كه فرهنگ از تعامل تمامي عوامل به وجود مي آيد، اما مي دانيم اين مورد بسيار تاثيرگذارتر است. دوم، تاريخچه نيز به عنوان عامل تعيين كننده فرهنگ بر امكانات اجراي مشاركت تاثير مي گذارد.
اين پياده سازي، در صورتي كه وقايع گذشته ارزشهاي دموكراتيك و مشاركتي را حمايت كنند ساده تر خواهدبود و در صورت رواج اين قبيل ارزشها، پس از طي يك دوره طولاني حمايت از آنها چشمگيرتر خواهدبود يعني گذشت زمان به تقويت و پذيرش اين ارزشها منجر خواهدشد.

فرهنگ ملي، سومين عامل تعيين كننده فرهنگ سازماني است كه بنابه نظر هافشتد از پنج جنبه بر اجراي مديريت مشاركتي اثر دارد، لذا به تحليل يك به يك اين موارد مي پردازيم.

كشورهايي با درجه و ميزان فاصله قدرت بالا، گرايش به تمـــــركز در تصميم گيري نشان مي دهند كه مستلزم مشكلات عديده اي براي گروه - كاري همانند مشاركت پرسنل است. بنابراين، فرهنگهايي با درجه بالايي از فاصله قدرت زمينه مساعد چنداني جهت امور مشاركتي نيستند؛

اجتماعات شديداً فردگرا به ايجاد فرهنگهايي تمايل دارند كه در آنها كار فردي توأم با استقلال و مسئوليت پذيري متناسب با آن وجبران خدمات فردي مطلوب وموردپذيرش هستند. اين نگرش در آغاز موافق فعاليتهاي مشاركت براي ارتقا و رواج گروه - كاري نيست. مسئله اي كه نقش كليدي در اين سبك مديريت دارد.

جدا از مفاهيم صفات مردانه و زنانه، مديريت مشاركتي زماني آسان تر اجرا خواهدشد كه فرهنگ سازماني از بعدي كه هافشتد آن را صفات زنانه مي نامد غني و بارور شده باشد، و آن به اين شكل مطرح شده تاكيد بر روابط بين فردي و كيفيت زندگي، زيرا اين ارزشها با اصول اوليه مشاركت هماهنگي بيشتري دارند.

گرايش به گريز از شرايط عــدم اطمينان مسئله اي است كه فرد در مواجهه با آن شرايط با احتياط رفتار مي كند. ازطرفي اجراي مديريت مشاركتي نيازمند وجود جو اعتماد ميان افراد سازمان است زيرا از هريك از افراد انتظار مي رود تصميمات مناسبي را جهت كسب بهترين نتايج ممكن اتخاذ كنند.

در اين صورت، طبيعي است تاكيد شود كه بايد ميزان مشخصي از عدم اطمينان پذيرفته شود، لذا فرهنگهايي با گرايش زياد به پرهيز از شرايط عدم اطمينان براي اجراي اين سبك مديريت مناسب نيستند. اما نبايد اطمينان كردن به افراد را با ميزان قدرت تفويض شده به آنها خلط كنيم، زيرا مشاركت قوانين مشخصي را وضع مي كند و به كمك معياري كه غالباً برپايه ميزان و شيوه مشاركت به اجرا درآمده است محدود مي شود. لذا هرگز به عنوان يك قانون آزادي فعاليتهاي بازرگاني (LAISSEZ FAIRE) تلقي نمي شود، وليكن درهر شكل و وضعيتي از آن، به معناي مجازكردن پرسنل جهت فعاليت به همراه ميزان مشخصي از آزادي عمل است(5). بنابراين به نظر صحيح نيست كه اثرات مثبت يا منفي اين عامل بيان شود.

آخرين مسئله در بحث فرهنگ ملي، ديدگاه بلندمدت يا كوتاه مدت است، كه احتمال توفيق مشاركت را در قالب فشارهايي جهت كسب نتايج تحت الشعاع قرار مي دهد. مطالعاتي كه در رابطه با نتايج مديريت مشاركتي انجام شده، مبين اين نكته است كه انتظار نتايج سريع و آني داشتن از اجراي اين سبك مديريت غيرممكن است. خصوصاً اينكه سازگاري و توافق با اين سبك نيازمند ارتقاي زياد سطح آموزش، تغييرات سيستم اطلاعاتي، سيستم جبران خدمــــات پرسنل و ساير موارد است پس نمي تواند فوراً صورت گيرد. در اين حالت فرهنگهايي با گرايش كوتاه مدت، بستر مناسبي براي توفيق كسب مديريت مشاركتي نيستند.

علي رغم تحليل مسئله صنعت به عنوان يك عامل تاثيرگذار و نه فاكتوري تعيين كننده در فرهنگ سازماني، اكنون اشاره اي مختصر به بخش صنعتي مي كنيم. عوامل فعاليت سازمان كه به علاوه بر فرهنگ آن نيزاثر مي گذارد بر امكانات موفقيت شيوه مديريت مشاركتي موثر خواهـــدبود. خاصه چون صنايعي هستند كه به طور ذاتي با فعاليتهاي مشاركتي هماهنگ هستند مخصوصاً اينكه اكثر آنها توسط پيشكسوتان و در نقاطي كه گروه كاري يك عامل، حمايتي است شكل گرفته اند. برعكس صنايعي كه تاثيرات ديوانسالارانه بر فرهنگ خود دارنــد اجراي اين سبك مديريت را مشكل تر مي سازند.

بدين شكل ملاحظــــه شد كه عوامل تعيين كننده فرهنگ سازماني به گونه اي اساسي بر امكانات توفيق اجراي مديريت مشاركتي تاثيــــر دارد.

فرهنگ سازماني در مركز قرارمي گيرد، پس دراين حالت مي تواند در نقش تسهيل كننده و يا حتي مانع يا عاملي بازدارنده ظاهر شود. به عنوان يك نتيجه بايد گفت كه سازمان قبل از تصميم گيري جهت اجرا يا عدم اجرا مديريت مشاركتي مي بايست تحليل قبلي و مقدم فرهنگ خود را مدنظر قرار دهد.

درصورتي كه فرهنگ سازماني موانعي در راه اجراي يك سبك مديريت مشاركتي ايجاد كند، سازمان بايد از خود بپرسد كه آيا ايجاد تغييراتي در فرهنگ آن مناسب است يا خير. زيرا فرهنگ نتيجه يك فرايند اجتماعي پيچيده بوده لذا تغيير آن نه ساده و نه سريع است اما غيرممكن نيز نمي باشد. درواقع فرهنگ به تدريج شكل مي گيرد، و نه تنها ايستا نيست لكن پويــاست و در گذر زمان به طور مستمر تغيير مي كند.

اگر تغييري داوطلبانه موردنظر باشد، دستيابي به موقعيت جديد به مراتب آسان تر خواهدبود. اصلاح و تعديل فرهنگ سازماني نيازمند گذشت زمان استقامت و شكيبايي است، چون اين مسئله يكي از مهمترين واقعيتها در تغيير و دگرگوني است. چنين تحولي به تلاش، تفكر و انديشه، دانش فرهنگ و استنباط و ادراك نياز دارد. اين وضعيت درمورد فرهنگهاي محكم و ريشه دارتر دشوارتر است.

سازمان بايد ضرورت واقعي تغيير فرهنگ را درك كند ضمناً امكانات موفقيت و زمان لازم براي حصول آن را نيز درنظرگيرد. در صورتي كه فرهنگ حاضر سازمان جهت اجراي مشاركت مناسب به نظر نرسد و چنانچه تغيير در راستاي فرهنگي مناسبتر متغيري فوق العاده مشكل يا حتي غيرممكن تصور شود، شركت بايد مجدداً هدف از اجراي سبك مديريت مشاركتي را تجزيه وتحليل كند زيرا ممكن است احتمال و امكان موفقيت بسيار پايين باشد.

نتيجه گيري
اجرا و پياده سازي موفق مديريت مشاركتي نيازمند عوامل گوناگوني است كه همراه آن هستند. در اين ميان، فرهنگي مناسب با ارزشهاي معين كه گروه - كاري اعتماد به پرسنل، اهميت آموزش و... را حمايت كند وجود دارد.

به علاوه فرهنگ نتيجه مجموعه اي از عوامل است كه نقشي كليدي در ايجاد آن ايفا مي كند. بنابراين، براي اينكه فرهنگ در راستاي اجراي موفق مشاركت كفايت كند بايد اين عوامل با ارزشهاي متناسب و منطبق اين سبك مديريت همراهي و تشريك مساعي كنند.

پايه گذاران يا مؤسسان شركت همچون تاريخچه آن فرهنگي مناسب با مديريت مشاركتي به وجود مي آورند به شرط آنكه از آغاز كار شــــركت، ارزشهاي مشاركتي پرورش يافته باشند. فرهنگ ملي كه داراي ويژگيهايي چون فاصله قدرت پايين وكم، احساس هويت گروهي،‌ جنبه هاي صفات و ويژگيهاي زنانه و ديدگاهي بلندمدت باشد در شكل گيري فرهنگ سازماني منطبق با ارزشهاي مشاركتي دخيل و مؤثر خواهدبود. درنهايت بايد به اين نكته اشاره شود كه بعضي از صنايع نسبت به ارزشهاي مشاركتي مستعدتر به نظر مي رسند.

در پايان به اين نتيجه مي رسيم كه، چنانچه عوامل تعيين كننده فرهنگ سازماني، ارزشهاي مديريت مشاركتي را حمايت نكنند، سازمان بايد تغيير و تحول فرهنگي را درنظر گيرد يا كلاً ايده مشاركت را فراموش كنند. مادامي كه دو مفهوم فرهنگ موجود و ارزشهاي مشاركتي، ناسازگار هستند اين راه بايد جداً موردمطالعه قرار گيرد.

مقاله حاضر از سايت WWW.UV.ES تهيه و ترجمه شده است.
پي نوشتها:
1 - مطالعــــات اسپراتيزر چهار عنصر را معرفي مي كند. 3 مورد از آنها توسط يكي از مواردي كه قبلاً بيان كرديم توضيح داده مي شود. بنابراين، فقط عنصر »معني داري« ايده جديدي را اضافه مي كند.

2 - ايـــــن فاكتورها به عنوان تعيين كننده در شكل گيري فرهنگ جدا از تحقيقات پيش از آن، تلقي مي گردد.

3 - در اين مورد بوناچ و سروينو (BONACH & CERVINO) به تحقيقات انجام شده توسط چاندي و ويليامز (CHANDY & WILLIAMS)اشاره مي كند، در متون جهانـــي سازي هافشتد (HOFSTEDE) برجسته ترين است همچنين يكي از موثرترين نويسندگان در صحنه جهاني است.

4 - آلدر (ALDER) مي گويد واژگان مورداستفاده توسط هافشتد بــراي اين مورد ارتباطي با آنچه كه هم اكنون توسط صفات مردانه و زنانه درك مي شود ندارد، بنابراين، وي استفاده از عبارات توفيق شغلي: كيفيت زندگي يا حتي بحث پيرامون اجتماعات كمي و كيفي را مطرح مي سازد.

5 - بايد به خاطر داشت كه مديريت مشاركتي برپايه انتقال اطلاعات و دانش نباشد كه درهرحالت، شرايط عدم اطمينان رفتار و عملكرد كاركنان را محدود مي سازد.

منابع:
1 - ADLER, N.J. (1997): INTERNATIONAL DIMENSIONS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, SOUTH-WESTERN COLLEGE PUBLISHING, OHIO.
2 - BEASCOECHEA, J.M. (1996): “FACTORES DETERMINANTES DE LA CULTURA DE LA EMPRESA”, ALTA DIRECCION, NO.188, PP.289-306.
3 - BEASCOECHEA, J.M. AND ZUBILLAGA, F.J. (1995): “ESTRATEGIAS Y CULTURA DE LA EMPRESA”, IN CUERVO ET AL...: DIRECCION DE EMPRESAS LE LOS NOVENTA, CIVITAS, MADRID, PP. 197-216.
4 - BECK, B.E.F. AND MOORE, L.F. (1985): “LINKING THE HOST CULTURE TO ORGANIZATIONAL VARIABLES”, IN FROST ET AL: ORGANIZATIONAL CULTURE, SAGE, CALIFORNIA, PP. 335-354.

5 - BLAKE, R. AND MOUTON, J. (1984): “SURVIVING CRISES THROUGH PARTICIPATIVE MANAGEMENT”, INTERNATIONAL MANAGEMENT, FEBR, PP. 9-10.
بقيه منابع در دفتر مجله موجود است.تدبیر-شماره۱۶۰-شهریور۸۴

2 مرقومه در یکشنبه بیست و یکم اسفند 1384ساعت 16:46 توسط محمدعلی دوست محمدی |

(330)فرهنگ سازمانی سالم،فرهنگ سازمانی بیمار-شماره9مجله مدیریت دانش سازمانی

ماهنامه نفت پارس، شماره 26 ، صفحه 18

نويسنده: پائول دي گوردن

مترجم: مصطفي شاه بوداغيان

مقاله زير چكيده مقاله ايست كه توسط «پائول دي گوردن» در گردهمايي (A.F.E.I) Association For Enterprise Integration ارائه شده است. اين گردهمايي از23 تا25 سپتامبر2003 در محل انجمن ياد شده برگزار شد. «گوردن» در اين بررسي قرار داده است.

    سلامت و بيماري سازمان از ديدگاههاي مختلف
    1- يكي از شيوه هاي نگرش به فرهنگ سازماني سالم يا ناسالم، توجه به تعريف «جرالد كايدنز» از آسيب شناسي سازماني است. اين ديدگاه برگرفته از نظريه «جيمز تامسون» است. بر اين اساس تك تك يا تمامي مشخصه هاي آسيب شناسي زير را مي توان در يك فرهنگ سازماني بيمار مشاهده كرد.
    - مراحل انجام كار از دستيابي به هدف مهم ترند.
    - اهميت سلسه مراتب و رعايت مراحل انجام كار از ارايه خدمات، بيشتر است.
    - شكل ظاهري انجام كارها از واقعيت هاي نهفته در وراي آن مهمتر است.
    - تداوم رويه و ثبات از انطباق و سازگاري مهمتر است.
    به بيان ديگر توجه به اهداف، خدمت رساني، در نظر گرفتن حقايق و سازگاري با شرايط مختلف از علايم يك فرهنگ سازماني سالم و كارآمد است.
    2- فرضيه هاي ذهني اوليه و ثانويه، «هربرت شيپرد» راه ديگري را در بررسي فرهنگ سازماني به ما نشان مي دهد.
    فرضيه هاي ذهني اوليه «شيپرد» عبارتند از:
    اجبار و اضطرار، رقابت ناسالم و بي توجهي به اصول.
    فرضيه هاي ذهني ثانويه «شيپرد» عبارتند از:
    تعاون و همكاري، اشتراك مساعي، رفتار اجتماع مدار كه در آن افراد براي مشروعيت بخشيدن به رفتار خويش فعالانه تلاش مي كنند تا نظر ساير اعضا را نيز جلب كنند.
    در يك فرهنگ سازماني سالم از فرضيه هاي ثانويه ياد شده به عنوان هنجار و استاندارد تبعيت مي شود.
    3- فرهنگ سازماني سالم و ناسالم را مي توان با توجه به سينرژي بالا يا پايين گروهها و جوامع نيز مورد بررسي قرار داد (ديدگاه راث بنديكت). سينرژي پايين در يك اجتماع يا گروه، وضعيتي است كه در آن منافع تك تك افراد و منافع گروه به عنوان يك كل، در تضاد با يكديگر قرار دارند.
    سينرژي بالاي يك اجتماع يا گروه وضعيتي است كه منافع يكايك افراد و نيز منافع گروه به صورت واحد در يك راستا و هماهنگ با يكديگر قرار گرفته اند. به اين ترتيب از فرهنگ هاي سازماني سالم با عنوان فرهنگ هايي با سينرژي بالا ياد مي كنند.
    4- نقش مدير و رهبر از ديدگاه «ماري پاركرفالت»، آزاد سازي انرژي هاي خلاق افراد در مسيري است كه به طور همزمان به پرورش و رشد صحيح اعضا و نيز كمك به تحقق عاليترين اهداف افراد، سازمان ها و جوامع بينجامد.
    - مفهوم قدرت مطلق از ديدگاه «فالت» توسط مدير استبدادگرا به كار گرفته مي شود. در حالي كه از نظر وي »قدرت همراه«، قدرتي است كه در مديريت و رهبري، كاركنان را در مسير افزايش مسئوليت پذيري و انجام كار و نيز تقويت توانايي هاي آنان سوق مي دهد.
    سازمان هايي با فرهنگ سازماني سالم، سازمان هايي هستند كه رهبران آن از قدرت خويش در جهت پرورش توانمندي هاي كاركنان استفاده مي كنند. استفاده از قدرت در اين راستا عامل تبديل فرهنگ سازماني ناسالم به فرهنگ سازماني سالم و نيز همسو كننده و آزاده كننده انرژي خلاق و حفظ سلامت فرهنگ سازماني است.
    5- انگيزش رهبران و مديران مي تواند كليد سلامت فرهنگ سازمان باشد. نوع انگيزش رهبران و مديران خود شكوفا مي تواند به عنوان ابر انگيزش Metamotivation عمل كند.
    ابر انگيزش اصطلاحي است كه توسط آبراهام مازلو چنين تعريف مي شود: توجه به خواسته هاي ديگران به اندازه توجه به
    خواسته هاي خويش.
    مازلو تاكيد مي كند كه ويژگي ياد شده، ويژگي افراد خود شكوفاست. سازمان هاي برخوردار از فرهنگ سالم داراي مديران و رهبراني هستند كه در شرايط بحراني نيز مانند شرايط عادي و غير بحراني به صورت ابر انگيخته رفتار مي كنند.
    6- يك مدل رهبري ديگر توسط «پائول گوردن» و بر اساس مفهوم ابرانگيزش با عنوان «رهبري در گروههاي كاري وظيفه مدار» ارائه شده است. «گوردون» در اين مدل مي گويد:
    - مدير و رهبر برانگيخته، كسي است كه به پرورش و حفظ فرهنگي مبتني بر اشتراك مساعي و همكاري مي پردازد، فرهنگي كه از ويژگي هاي صداقت، اعتماد، گشودگي (و درستكاري) برخوردار است.
    فرهنگ مولد، فرهنگي است كه خلاق و آينده نگر باشد. فرهنگي كه به افراد قدرت مي دهد تا توانايي هاي فردي و مسئوليت هاي محوله خود را همسو با ماموريت هاي سازمان، تقويت كنند. در اين فضا، تصميمات و اقدامات افراد بيشترين منافع را براي اعضاي گروه، سازمان و جامعه (به عنوان يك كل واحد) به دنبال دارد (آنچه فالت از آن به عنوان رهبر نامرئي ياد مي كند.) برخورداري از اين حس مي تواند مجموعه تلاش هاي اعضاي سازمان را در يك مسير هدايت كند.

    ويژگي هاي فرهنگ سازماني سالم
    در سازمان هاي سالم افراد فعال در نقش هاي مدير، رهبر و تسهيل كننده، حين تحقق رسالت سازمان و انجام وظايف محوله، روش هايي دوستانه و غيراجباري پرورش ارزش ها و مقاصد اخلاقي در سازمان را در نظر مي گيرند.
    - اقدامات افراد در سازمان هاي سالم تحت تاثير عوامل انگيزش منفي (حقارت، ترس، احساس گناه، اضطراب، عدم اعتماد يا تحقير) نيست. ضمن اينكه مديران و رهبران سازمان هاي سالم از روش هاي كنترل كننده بيروني، اقدامات مداخله جويانه و استرس زا و ساير شيوه هايي كه واكنش هايي چون احساس حقارت، اضطراب و ساير موارد ياد شده را به دنبال دارد، اجتناب مي كنند.
    - سازمان هاي سالم به نحوي مستمر از تجارب خويش (ازجمله مشكلات و شكست هاي خود) درس مي گيرند.
    - جوي حمايت كننده در اين سازمان ها، ريسك پذيري و يادگيري از اشتباهات و مشكلات را پرورش مي دهد.
    - هنگامي كه اخبار ناخوشايند بازگو مي شوند يا گزارش مشكلات و اقدامات نادرست بيان مي گردد، هيچ كس سرزنش نمي شود، بلكه درس گرفته مي شود.
    - وقتي كاري غلط انجام مي شود افراد قرباني اشتباه ديگران نمي شوند.
    - هنگام وقوع خطاها، حوادث و شكست ها هميشه حس درك، بخشش و حمايت ديگران مشهود است.

    شيوه هاي رواج يافته در فرهنگ سازماني بيمار
    شيوه هايي كه در يك فرهنگ سازماني ناسالم مي تواند پرورش يابد به اختصار عبارتند از: فقدان تلاشي جدي براي ايجاد يك فضاي رقابتي دوستانه و منسجم، همراه با نوآوري، مي تواند يك فرهنگ سازماني سالم را به فرهنگي ناسالم تبديل كند. اگر اين تلاشها در مسير رسيدن به بالاترين اهداف و ارزشها انجام نپذيرد، انحراف از ارزشهاي سازمان و ايجاد يك فرهنگ ناسالم دور از ذهن نخواهد بود. به ويژه هنگامي كه سازمان هاي دولتي با برون سپاري، به استفاده از منابع و نيروي انساني فعال در بخش خصوصي روي مي آورند، اين بحث از اهميت بيشتري برخوردار مي شود. اين وضعيت هم چنين در رابطه با ادغام دو يا چند سازمان با فرهنگ هاي سازماني متفاوت نيز مصداق دارد.
    اين دسته از مشكلات هنگامي كه يك سازمان توليدي مي خواهد از مشخصه هاي يك شركت موفق و بزرگ اقتباس نمايد نيز روي مي دهد. تاثير آن مي تواند برخلاف ارزش هاي سيستم و فرهنگ موجود در داخل سازمان باشد. تهديدهاي مداوم و كنار نهادن افراد، همانند اخراج هاي دوره اي(كه در آن در پايان هر دوره10 درصد از افرادي كه از ضعيف ترين عملكرد برخوردارند اخراج مي شوند) نيز مي تواند بر تلاش سازمان براي ايجاد فرهنگي سالم، تاثيري منفي داشته باشد. در واقع اين اقدامات مي تواند به استرس و تعارض بين اعضاي سازمان منتهي شود. همچنان كه روش هاي مديران و رهبران در برخورد با اين مسائل مي تواند به ايجاد انگيزه منفي براي كشمكش منجر شود. بنابراين ممكن است يك سازمان بر روي كاغذ و نمودار از سينرژي بالايي برخوردار باشد. اما چه بسا رفتار برانگيخته و پرتكاپوي افراد در درون سازمان، تنها با هدف نجات خويش و حفظ منافع فردي صورت مي پذيرد. اين امر در مورد تيم ها نيز صادق است.

    جمع بندي
    يك فرهنگ سازماني سالم تامين كننده يك محيط باز، صميمانه، با اعتماد، خلاق، مشاركتي، تجربي، علمي، عقلايي، منطقي و بي آلايش در آزاد سازي توانايي هاي افراد و پتانسيل هاي بالقوه سازمان است.
    ابرانگيزش «قدرت همراه» و سينرژي بالا در مديريت و رهبري مي تواند انرژي هاي خلاق را كه نقش بسيار مهمي در ترويج و حفظ كاركرد عمومي سازمان دارد، آزاد سازد.
    ايجاد يك فرهنگ سازماني سالم و تبديل يك فرهنگ ناسالم به سالم براي به حداكثر رسانيدن پتانسيل هاي سازمانها در آزاد سازي انرژيهاي خلاق افراد و سازمانها ضروري است.
    منابع: اينترنت
    برگرفته ازسایت ماگیران

2 مرقومه در دوشنبه پانزدهم اسفند 1384ساعت 17:35 توسط محمدعلی دوست محمدی |

(329)مدیریت خطر

گردآورنده: شهناز پيروزفر

چكيده: خطر اجتناب ناپذير است. اما قوانين رقابتی، شركت‌ها و سازمان‌ها را مجبور می‌سازند تا نگاه دقيق‌تری به استراتژی‌های مديريت خطر داشته باشند وبدين طريق كارآيی عملياتی و مزيت رقابتی‌شان را افزايش دهند.

مديريت اثربخش خطر سبب بهبود اتخاذ تصميم می‌شود. شما می‌توانيد به كمك مديريت خطر به طور چشمگيری با استفاده از تكنولوژی اطلاعات از اتلاف بودجه در زمينه تكنولوژی اطلاعات و دوباره كاری كاهش دهيد.

تكامل مديريت خطر

خطر محرك بسيار قدرتمندی است. امروزه شكست در مديريت خطر می‌تواند سبب از دست دادن نيروی انسانی حرفه‌ای، از دست دادن شركای تجاری، از دست دادن بازار يا فرصت‌های درآمدزايی و از همه بدتر از دست دادن كامل عمليات كسب و كار شود. هر سازمانی با خطر دست و پنجه نرم می‌كند، اما اگر خطر بدرستی درك و مديريت شود، می‌تواند به مزيت رقابتی تبديل گردد.

در حاليكه نقش مديريت خطر در محيط كسب و كار امروزی منحصر به فرد است، مديريت خطر به تنهايی مساله تازه‌ای نيست. استراتژی‌های سنتی مديريت خطر بر كنترل خطرات شناخته شده و ناشناخته با هدف به حداقل رساندن احتمال و هزينه روی دادن آنها متمركز هستند. با اين تعريف خطر فقط تهديد محسوب می‌شود.

بعلاوه، سازمان‌ها مديريت خطر را به عنوان عامل فعال كننده كسب و كار می‌دانند. اين ديدگاه جديد، نه تنها خطر را تهديد نمی‌داند، بلكه فرصت جديدی تلقی می‌كند كه می‌تواند اهرمی برای ساخت محصولات جديد، خدمات جديد، مدل‌های جديد كسب و كار و راه‌های جديدی برای رقابت در بازار باشد. امروزه سازمان‌های موفق، استراتژی‌هايی را می‌سازند كه مديريت خطر را با خطر متوازن نمايد تا بدين ترتيب نوآوری افزايش يابد و در بازار جايگاه ويژه‌ای برای سازمان ايجاد گردد.

نقش منحصر به فرد مديريت توسعه نرم افزار

سازمان‌ها برای بهبود عمليات خود به طور فزاينده‌ای به تكنولوژی اطلاعات وابسته می‌شوند. تكنولوژی اطلاعات برای رسيدن به اين اهداف كسب و كار، به طور گسترده‌ای به نرم‌افزار وابسته است . در نتيجه مديريت تكنولوژی اطلاعات تاثير بسزايی در كاهش خطرات منفی دارد.

با اين وجود، مديريت صحيح خطر نيازمند درك عميق از پويايی تيم پروژه، نيازهای تكنولوژی، چالش‌های فرايند و چالش‌های خارج از محيط تكنولوژی است. تصميمات اتخاذ شده در اين زمينه برای رفع خطرات و به حداكثر رساندن ارزش پروژه‌های نرم‌افزاری بسيار حائز اهميت هستند. مديريت فعالانه خطر به بهره‌گيری از فرصت‌ها و انجام سريعتر نوآوری‌ها كمك می‌كند.

تلفيقی از افراد، فرايند و تكنولوژی مناسب

مديريت موفق خطر منتج از مديريت خطرات در سطح تيم توسعه نرم‌افزار است - جايی كه مديريت خطر، بخش ضروری از مديريت پروژه محسوب می‌شود و در سطح سازمانی، جايی كه انتظارات سطح اجرايی با توجه به محدوديت‌ها، فرصت‌ها، هزينه‌ها ، زمان بندی‌ها و كيفيت تعريف می‌شوند، است.

سازمان‌ها به منظور سرمايه‌گذاری در فرصت‌ها بايد سه اصل را مد نظر داشته باشند:

اول، مديريت خطر بايد از ديدگاه سازمانی مورد بررسی قرار گيرد. تصميمات اتخاذ شده بايد در زمينه‌های مالی، فروش و بازاريابی صورت گيرد. برنامه‌ريزی خطر بهتر است به گونه‌ای باشد كه از يك سو خطر را به حداقل برساند و از سوی ديگر نوآوری را فعال سازد. بدين ترتيب سازمان‌ها بهتر می‌توانند كمكش‌های بين خطراتی كه تاثير منفی بر كسب و كار دارند و خطراتی كه فرصت‌های جديدی را به وجود می‌آورند، متوازن سازند.

دوم، سازمان‌ها بايد به راه كارها و استراتژی‌هايی كه تهديد خطر را بدون محدود نمودن بهره‌وری و خلاقيت كنترل می‌نمايند، توجه داشته باشند. اكثر سازمان‌ها سعی دارند احتمالات منفی مربوط به خطر را كاهش دهند. اغلب استراتژی‌های محدود كننده غيرضروری توانايی سازمان‌ را در زمينه رقابت، محدود می‌سازند. سازمان‌ها برای بهره‌گيری از خطرات و تبديل‌شان به فرصت‌ها بايد نوع خطر را شناسايی نمايند.

سوم، سازمان‌ها بايد توجه ويژه‌ای به خطرات داشته باشند، به گونه‌ای كه مهارت‌های تيم‌های سازمان‌، فرايندهای تحت نفوذ اين تيم‌ها و محصولات و زير ساخت‌های منتج از سازمان تكنولوژی اطلاعات را مورد آزمايش قرار دهند. اين موارد در مديريت خطر حائز اهميت هستند. اشتراك بين افراد، فرايندها و تكنولوژی، زيربنای مديريت خطر هستند.

از مديريت غيرفعالانه تا مديريت فعالانه

تصميم‌گيری بهتر، ارزيابی فرصت‌ها و پشتيبانی اجرايی از مزايای مديريت خطر محسوب می‌شوند. اين موضوع در يك سازمان توسعه نرم‌افزار به معنای تكميل به موقع پروژه، حداقل دوباره كاری و حداقل هزينه‌ها و توانايی در پيش‌بينی نيازمندی‌ها و رضايت مشتری است. در تحليل اخير برنامه‌های نرم‌افزاری، برنامه‌هايی كه در آنها به مديريت خطر توجه شده بود، از نظر هزينه 17 درصد و از نظر زمان‌بندی 14 درصد در مقايسه با برنامه‌هايی كه در آنها به مديريت خطر توجه شده بود، كارآيی داشتند.

با اين وجود، حصول پشتيبانی اجرايی برای اهداف مديريت خطر تكنولوژی اطلاعات، فرايندی مستمر است كه برای موفقيت در اين زمينه با توجه به نوع سازمان‌ها گام‌های زير مثمرثمر خواهند بود:

- بررسی فرهنگ شركت، در هنگام تدوين برنامه مديريت خطر. درك اين مطلب كه چه ديدگاهی در زمينه خطر در سازمان وجود دارد. آيا اغلب خطر منجر به شكست می‌شود يا موفقيت؟ سطوح فعلی خطر چه تاثيری بر رشد نوآوری يا رقابت‌پذيری در بازار دارند؟ راه كارهايی را در نظر بگيريد كه از سازمان‌ در برابر تاثير منفی خطر محافظت نمايد.

- سناريوی خطرات تكنولوژی اطلاعات را به اصطلاحات كسب و كار تبديل نماييد. نيازهای خاص سازمان را در سطح كلان شناسايی و سناريوی تكنولوژی اطلاعات را به مفاهيم هزينه، درآمد، سود و اثر بخشی رقابت تفسير نماييد. نيازهای مشتريان و شركای كسب و كار را دريابيد و آنها را در برنامه‌ريزی خطر لحاظ نماييد.

- فعالانه كشمكش‌هايی را كه برای رسيدن به اهداف مديريت خطر بايد در نظر گرفت، تفسير نماييد. اغلب كنترل بيش از حد خطر می‌تواند تحويل به موقع را به تعويق بيندازد، كشمكش‌ها به شما كمك می‌كنند تا تصميمات بهتری را برای سازمان‌ اتخاذ نماييد.

- استراتژی‌های غيرفعالانه و فعالانه و بودجه مورد نياز برای هر يك را كشف نماييد.

برخی از عوامل خطر سبب لطمه زدن به سازمان می‌شوند و برای رفعشان به سرمايه‌گذاری‌هايی نياز است. در ساير سناريوهای خطر بايد تيمی برنامه را مديريت نمايد تا هزينه‌های خطر جبران شوند.

- درك حوزه رقابتی و عوامل خطر تاثير گذار بر رقبايتان. اندكی از سازمان‌ها خطر را بدرستی مديريت می‌نمايند. درك جايگاه سازمان برای رقابت اثر بخشی، ارزش استراتژيك سرمايه گذاری در مديريت خطر را تشريح می‌كند.

- سرمايه‌گذاری در فرايندهای دراز مدتی كه سبب بهبود می‌شوند.

- توجه به بهبود‌هايی كه حتی با سرمايه‌گذاری‌های اندك حاصل می‌شوند.

اولين مطلبی كه بايد بدان توجه نمود اين است كه خطرات منفی با اين فرض كه تا زمانی كه تبديل به مشكل نشده‌اند، ملموس هستند، حذف شوند. سازمان‌های موفق به خوبی می‌دانند كه مديريت خطر، محافظت از آينده تصميمات فعلی شما است.

مسير برنامه‌ريزی شده برای مديريت فعالانه خطر

سازمان‌ها به منظور افزايش موفقيت پروژه‌هايشان شايد بخواهند از يك مديريت خطر استاندارد و قابل سفارشی برای ارزيابی پروژه‌هايشان استفاده نمايند.

خود ارزيابی

خود ارزيابی نقطه آغاز فعاليت‌های رسمی مديريت خطر است. هدف از خود ارزيابی درك نيازهای اطلاعاتی بحرانی و منابع ورودی است. بدين منظور می‌توان از پرسش‌های زير كمك گرفت:

- وضعيت كنونی پروژه‌هايتان چيست؟
- چه پروژه‌هايی در مرحله پيشرفت هستند؟ چگونه اين مطلب را می‌دانيد؟
- چه پروژه‌هايی در خطر هستند؟ منابع خطر كدامند؟
- چه تدابيری برای حذف خطرات انديشيده‌ايد؟
- چگونه می‌توان در آينده از اينگونه خطرات اجتناب نمود؟

شناسايی پروژه‌های نهايی

همه پروژه‌ها به مديريت فعالانه خطر نياز ندارند. به منظور جلوگيری از سربار فرايند در پروژه‌های كوچك و بزرگ و حتی پايلوت، بايد اينگونه پروژه‌ها راه با توجه به ميزان اهميت شان برای سازمان‌ بررسی نمود. تحقيقات صنعت نشان می‌دهد كه پروژه‌های زير در معرض خطر بيشتری قرار دارند:

منابع خطر	ويژگی‌های پروژه
نيازمندی‌های بروز و قابل درك، ارتباطات و مشاركت تيم .	بزرگ
كمبود مهارت‌ها، تاثير محيط توليد ناشناخته، ارتباطات و مشاركت تيم.	وابسته به نوآوری
تغيير پويايی بازار، تغييرات تكنولوژی	تحويل در مدت زمان طولانی
ارتباطات ، فرهنگ، بازه زمانی و چالش‌های فرايند	بهره‌گيری از تيم‌های توزيع شده

توسعه طرح مديريت خطر

به محض شناسايتی پروژه، شش گام زير مبنای يك طرح مديريت فعالانه خطر خواهند بود:

1- شناسايی خطرات- شناسايی عوامل خطر پروژه، بيش از توسعه طرح ضروری است. به منظور اتخاذ تصميم صحيح بايد به خطراتی كه پروژه‌های پيشين با آنها مواجه‌ بودند و طبقه‌بندی عوامل خطرآفرين، توجه نمود تا بتوان علل خطر را پيدا كرد.

2- توسعه خطر مبتنی بر دانش- مديريت اثر بخش خطر نيازمند تهيه مخزنی از اطلاعات پروژه در هنگام مواجه با خطرات، پروژه‌های مرتبط و اقدامات صورت گرفته است. اين مخزن ابزارهای سريع و موثری برای شناسايی خطرات پروژه‌ها ارائه می‌دهد و بدين ترتيب اطلاعات مربوط به پروژه‌ها را بروز نگاه می‌دارد.

3- تحليل خطر- همه پروژه‌ها با همه خطرات مواجه نمی‌شوند. لذا بايد عوامل خطر را برای هر پروژه مشخص نماييم.

لذا می‌توان برای تحليل خطرات از فرمولی استفاده نمود تا دريابيم كه چرا اين عوامل برای پروژه‌ خاصی وجود دارند. برای مثال احتمال اينكه خطری رخ دهد در مقياس 0 تا 100 خواهد بود، در حاليكه شايد تاثير آن خطر در مقياس ديگری تعريف شود.

4- توسعه طرح- پس از شناسايی هر خطر، خطر طبقه‌بندی و تحليل می‌شود. در اينحالت بايد طرحی برای نظارت، اندازه‌گيری و رفع هر يك از خطرات توسعه يابد. اين طرح بايد شرايط اقتضايی را نيز در نظر بگيرد . شايد متريك‌های منتسب به هر خطر، تكامل خطر را در اين فرايند (مثلا زمان تلف شده، بودجه صرف شده، تعداد باگ‌ها) اندازه‌گيری نمايند. برای مثال در خطر بهره‌گيری از تكنولوژی جديد در نرم‌افزارها می‌توان متريك هايی نظير تعداد باگ‌های كد رادر نظر گرفت.

5- نظارت بر خطر- با پيگيری روند پيشرفت پروژه می‌توان خطرات را اولويت‌بندی و زمان حذف آنها را تعيين نمود. شايد بهتر باشد بازنگری‌های دوره‌ای و منظمی در اين باره انجام شود. تكامل هر خطر مبتنی بر متريك‌های مربوطه اندازه‌گيری و مستند‌سازی می‌شود و بايد تيم پروژه را تشويق نمود تا خطرات جديدی را كه در خلال پيشرفت پروژه روی می‌دهند، شناسايی نمايند. با شناسايی خطرات جديد می‌توان به سرعت آنها را تحليل و نظارت نمود.

6- فراگيری از خطر- مديريت و تمام افراد سازمان در سراسر فرايند به طور مستمر از خطرات درس‌های مهمی را فرا می گيرند و اين امر به آنها كمك می‌كند تا دوباره اشتباهات روی ندهند و با تحليل علل خطرات می توانند آنها را تقليل دهند. بدين ترتيب سازمان عمليات خود را در طول زمان بهينه می سازد تا به تدريج علل خطرات را از بين ببرد.

گزارش دهی خطرات به مديريت

گزارش دهی خطرات به مديريت نيازمند درك واضح نيازهای اطلاعاتی و سطوح تلورانس خطر است. برای مثال، شايد بهتر باشد كه كار را با گزارش دهی تاثير خطرات بر SLA يا Service Level Agreements يا قرارداد كليدی بين كسب و كار و تكنولوژی اطلاعات، آغاز نماييم. نمودار زير بيانگر اين مطلب است كه سازمان چگونه می‌تواند ديدگاه صحيحی از خطر داشته باشد. در اين مثال، هر نقطه در نمودار يكی از خطرات اصلی در پروژه را نشان می‌دهد. بعلاوه هر خطر به پروژه‌های بحرانی به صورت كشمكش در حوزه پروژه، بودجه، كيفيت و زمان نگاشت شده است.

حصول اطمينان از موفقيت

با توجه به تقاضا برای انجام پروژه با منابع كمتر0، سريعتر و بهتر، مسلما خطر از موارد بسيار مهم در تكنولوژی اطلاعات و مديريت كسب و كار خواهد بود. با اين وجود، سازمان‌هايی كه به طور اثر بخش خطر را درك و مديريت نمايند. از فرصت‌های بيشتری بهره‌مند می‌شوند.

مديريت فعالانه خطر، توجه به مواردی است كه سازمان‌به آنها توجه نمی‌نموده است. مديريت خطر تصميم‌گيری‌ها را بهبود می‌بخشد. بدين ترتيب سازمان به چهارچوب استراتژيكی دست می‌يابد و می‌تواند آينده دلخواه خود را خلق نمايد.

پنج عنصر اصلی برای موفقيت در كاهش يا حذف خطر عبارتند از:

- بهره‌گيری از مديريت خطر در تصميم‌گيری سطح مديريت ارشد
- درك نقش فرانيد در ارزيابی و مديريت خطر
- يكپارچه‌سازی فعاليت‌های مديريت خطر با فرهنگ سازمان
- برقراری ارتباط بين خطر و موفقيت سازمان
- همكاری بامديريت ارشد برای درك سطوح تلورانس خطر

Copyright 2005, PC World Iran, All rights reserved

2 مرقومه در دوشنبه پانزدهم اسفند 1384ساعت 16:42 توسط محمدعلی دوست محمدی |

(328)ده اصل تغییرمدیریت-تدبیر163

نويسنده: مينا جمشيدي و يزدان پوريوسفي

خبرگزاري فارس: برنامه تغيير، بيشترين مديران اجرايي را با يك كشمكش ناآشنا و غريب مواجه كرده است. در اكثر برنامه‌هاي تغيير و تبديل در شركت‌هاي بزرگ، معمولا" مديران و مشاوران‌شان همه توجه خود را به اتخاذ بهترين تدابير و سياست‌ها معطوف مي كنند، درحالي كه به منظور كسب موفقيت، لازم است كه به بعد انساني تغيير مديريت – مطابق با فرهنگ سازمان، ارزش‌ها و رفتارهاي اعضاي سازمان – نيز توجه كنند.

چكيده

به زماني برمي گرديم كه مديران اجرايي شركت‌هاي بزرگ، به دنبال يك هدف ساده براي خود و سازمان‌هايشان بودند: ثبات. سهامداران نيز خواهان كسب منفعت، كمي بيشتر از ميزان پيش بيني شده، بودند. از آنجايي كه تعداد زيادي از بازارها تعطيل و يا توسعه نيافته بودند، رهبران فقط مي توانستند براساس چارچوبي كه اصلاحات ناچيزي را به همراه داشت عمل كنند. قيمت‌ها تحت كنترل بود، مردم داراي امنيت شغلي بودند و درنتيجه روند زندگي خوب و مطلوب بود.
اما امروزه شفافيت بازار، نيروي انساني پويا، رونق سرمايه جهاني و ارتباطات سريع موجب گرديده است تا سناريوي قديمي رضايت‌بخش با نگاه دقيق تري موردبررسي قرار گيرد. امروزه اكثر صنايع و تقريبا" تمامي شركت‌ها – از غول‌هاي صنعتي تا خرده پاهاي تجاري – بر روي هدف مشترك مديريت يعني «تغيير» كه در گذشته به كلي از آن پرهيز مي شد، تمركز كرده اند.
برنامه تغيير، بيشترين مديران اجرايي را با يك كشمكش ناآشنا و غريب مواجه كرده است. در اكثر برنامه هاي تغيير و تبديل در شركت‌هاي بزرگ، معمولا" مديران و مشاوران‌شان همه توجه خود را به اتخاذ بهترين تدابير و سياست‌ها معطوف مي كنند، درحالي كه به منظور كسب موفقيت، لازم است كه به بعد انساني تغيير مديريت – مطابق با فرهنگ سازمان، ارزش‌ها و رفتارهاي اعضاي سازمان – نيز توجه كنند. طرح‌ها و برنامه ها به خودي خود ارزشي ندارند. ارزش آنها ازطريق عكس العمل مشترك هزاران و شايد ده‌ها هزار كارمندي مشخص مي شود كه مسئول طراحي، اجرا و زندگي در محيط تغيير يافته، هستند.
تغييرات با ساختاري درازمدت داراي چهار ويژگي به شرح زير است درحالي كه شركت‌ها در زمان اجراي برنامه تغييرات فقط به مسئله پاداش اشاره مي كنند: مقدار (ميزان تاثير برنامه تغيير بر كل يا بخش اعظم سازمان)، اهميت (مستلزم اعلام مستمر وضعيت در طول جريان برنامه تغيير است)، مدت زمان (زماني كه براي اجراي برنامه تغيير لازم است) و اهميت تدابير و سياست‌ها.
برخي از مديران ارشد به اين مسئله واقف هستند و درمورد آن ابراز نگراني مي كنند. هنگامي كه از آنها درباره اين موارد پرسش مي شود، مديران درگير در برنامه تغيير اظهار مي دارند كه آنها هميشه نگران نوع واكنش كاركنان در برابر برنامه تغيير هستند و هم اينكه چگونه مي‌توانند تيم خود را ترغيب به انجام كارگروهي كنند. آنها همچنين نگران حفظ ارزش‌هاي شركت و ايجاد حس يكي بودن و فرهنگ مسئوليت پذيري نيز هستند. تيم هاي رهبري كه در طراحي و برنامه ريزي، بعد انساني را ناديده مي گيرند اغلب شگفت زده مي شوند كه چرا بهترين برنامه ريزي‌هاي آنها به شكست مي انجامد و از بين مي رود.
1 – به طور مستمر و منظم به بعد انساني توجه كنيد: درهر تغيير و تبديل قابل توجه و مهمي، حتما" بايد اعضاي سازمان مدنظر قرار گيرند. از مديران جديد انتظار مي رود كه موجب پيشرفت، بروز تغييرات، توسعه مهارتها و تواناييها در سازمان گردند، درحالي كه كاركنان در برابر اين مسائل مقاومت نشان مي دهند. رويارويي مدير با اين مسائل آن هم در يك محيط نامناسب كه كاركنان واكنش درستي از خود نشان نمي دهند، نه تنها سرعت جريان برنامه را كاهش و روحيه را تضعيف مي كند بلكه نتايج را به مخاطره مي اندازد. برنامه تغييري كه با فعاليت تيم رهبري شروع و با حمايت مديران و سهامداران اصلي به پايان مي رسد قطعا" بازدهي خوبي را به همراه خواهدداشت. گردآوري اطلاعات زياد، تجزيه وتحليل، برنامه ريزي و اجراي صحيح به اندازه طراحي مجدد سياستها و سيستم لازم است. برنامه تغيير مديريت بايد كاملا" با مرحله برنامه ريزي و تصميم گيري همسو گردد تا روند برنامه به صورتي بهتر و موثرتر به اجرا درآيد و بايد براساس ارزيابي واقعي درباره گذشته سازمان، آمادگي و ظرفيت سازمان براي پذيرش تغيير باشد.
2 – آغاز از مراتب بالاي سازمان: از آنجايي كه فلسفه برنامه تغيير بدين گونه است كه موجب اغتشاش در بين اعضاي سازمان درهمه سطوح مي گردد لذا در هنگام بروز، همه چشمها به سوي مديرعامل و رهبران تيم دوخته خواهد شد تا از تقويت، حمايت و هدايت آنها برخوردار شوند. به منظور انگيزه دادن به اعضاي سازمان و تشويق كردن آنها به بيان اظهارنظراتشان درباره برنامه تغييرات، در ابتدا رهبران خود مي بايست پذيراي اين نگرش جديد باشند. آنها بايد با يك لحن و سبك ثابت، رفتارهاي مطلوب را عنوان كنند. تيم هاي اجرايي كه عملكرد و بازدهي شان به صورت گروهي مطلوب است براي كسب موفقيت در سازمان بهترين هستند. آنها خود را در مسير برنامه تغيير قرار داده و مسئوليت اجراي برنامه را به عهده مي گيرند. با درك كامل از فرهنگ و برنامه هاي تغييري كه قصد معرفي آنها را دارند سعي در به الگو درآوردن آنها نيز مي كنند. در يك شركت حمل ونقل بزرگ، تيم اجرايي به منظور بهبود و گسترش بازدهي و عملكرد شركت و كاركنانش دست به اقدام ابتكاري زد، قبل از اينكه مراتب تغيير در بخش مديريتي مطرح گردد.
اين ابتكار، صرفه جويي و پس انداز در هزينه هاي اوليه را به همراه داشت اما برنامه تغيير به كندي پيش مي رفت زيرا كاركنان همواره درمورد ديدگاه و تعهد مديران سازمان نسبت به برنامه تغيير پـــــرسش مي كردند. اما ورود تيم رهبري به اين جريان و تعهد و همسو شدن آنها با برنامه تغيير ابتكاري باعث گرديد تا از سير نزولي نتايج جلوگيري گردد.
3 – مشاركت همه سطوح سازمان: از آنجايي كه برنامه هاي تغيير از تعريف و شناسايي سياستها و تعيين اهداف شروع و به طراحي و اجراي آنها مي انجامد، بنابراين، بر سطوح مختلف سازمان تاثيرگذار است.
برنامه تغيير در سازمان بايد ضمن معرفي رهبران در شركت، از مشاركت همه سطوح به منظور به اجرا درآوردن برنامه تغيير نيز بهره گيرد كه همان تغيير سلسله مراتب در سازمان از پايين به بالا است. در هر سطح از سازمان، كساني كه به عنوان رهبر معرفي و تربيت مي شوند ديدگاه خود را بايد با ديدگاه شركت همسو گردانند و آمادگي لازم را درباره مأموريت محوله ازطرف سازمان كسب و براي اجرا و انجام برنامه تغيير، انگيزه لازم را اخذ كنند.
يك شركت بيمه گر كه همواره به دنبال كسب درآمد بود تصميم گرفت تا عملكرد شركت را تغييردهد و روش مشاركتي را به كار گيرد و شيوه آموزش و حمايت از همه گروهها در هر سطح از سازمان را به اجرا درآورد. در ابتدا سياستها، ديدگاهها و اهداف توسط 10 مدير رده بالا تعيين گرديد، سپس بيش از 60 مديرمياني اصل مسئله تغيير را طراحي كردند و 500 رهبر نيز اجراي برنامه را به عهده گرفتند. اين ساختار در طول جريان برنامه تغيير به صورت ثابت باقي ماند و درنهايت موجب دو برابر شدن سوددهي شركت بيش از ميزان پيش‌بيني شده گرديد. اين شيوه همچنين روش بسيار مناسبي براي سازمانها است تا بتوانند رهبران موردنياز آينده خود را شناسايي كنند.
4 – رسميت بخشيدن به برنامه تغيير: افراد سازمان به صورت ذاتي داراي درك و شعور هستند و خواهند پرسيد كه لازمه گسترش تغيير چيست؟ آيا سازمان در مسير درست و صحيح حركت مي كنند و آيا رهبران سازمان مي خواهند شخصا" تغييرات را به وجود آورند؟ در اينجا آنها براي كسب پاسخ مناسب به رهبران سازمان مي نگرند. نحوه رسميت بخشيدن رهبران به برنامه تغيير و بيان ديدگاههايشان درباره آن، فرصتهاي پرارزش و گرانبهايي را براي تيم رهبري به همراه خواهد داشت تا بتوانند خود را بهتر هم با برنامه تغيير همسو سازند. براي اجراي اين امر لازم است مراحل زير صورت مي پذيرد:
- بيان علت قانع كننده كه چرا بروز تغييرات لازم است؛
- اثبات و ابراز اعتقاد مبني بر موفقيت آتي سازمان و حركت تيم رهبري به سوي اخذ موفقيت؛
- تعيين وتهيه برنامه هاي راهبردي جهت هدايت رفتارها و تصميم گيريها.
سپس رهبران بايد اين پيام را براي مستمعان داخلي مختلف در سازمان تهيه كرده و برنامه تغيير را براي افراد توصيف كنند.
يك شركت بسته بندي كالا كه سالها با مشكل افت درآمد مواجه بود تصميم گرفت كه به طور موثري در شركت تغيير ايجاد كند. بنابراين، براي بقاي شركت تعديل 30 درصد نيروي كار را برگزيد. تيم اجرايي در جلسات متعدد، حقيقت را اين گونه بيان كرد كه تعديل نيرو تنها راه ممكن براي بقاي شركت است. رهبران با پذيرفتن اصل واقعيت و كمك به كاركنان به منظور درك لزوم اين تغيير قادر شدند مديران رده بالاي سازمان را نيز متقاعد سازند تا از اين برنامه تغيير كه بزرگترين طرح تعديل نيرو در سابقه شركت بود پيروي كنند.
بعداز اجراي اين طرح، افراد باقيمانده در شركت به جاي اينكه دچار تضعيف روحيه گردند مصمم شدند تا نهايت تلاش خود را درجهت پيشرفت شركت به كار بندند.
5 – ايجاد حس مالكيت و مسئوليت پذيري: رهبراني كه مسئوليت به اجرا درآوردن برنامه تغييرات بزرگ در سازمانها را عهده دار مي شوند بايد تلاش زيادي در طول اجراي برنامه تغيير انجام دهند تا نيروي كار دچار كمترين ميزان سرگشتگي گردند. لازمه انجام اين كار بيش از يك توافق ساده مبني بر پذيرش هدايت جريان تغيير توسط رهبران است. لازمه به اجرا درآوردن برنامه هاي تغيير بزرگ براي همه رهبراني كه خواستار قبولي مسئوليت اجراي برنامه تغيير در همه ابعاد هستند، اين است كه از حس مسئوليت پذيري بالايي برخوردار باشند. اين حس مسئوليت پذيري اغلب با مشاركت افراد در شناسايي مشكلات، ارائه راه حلهاي مناسب به وجود مي آيد و به وسيله پاداشها و محركها تقويت مي شوند. اين پاداشهـــــا مي تواند ملموس باشد مانند پاداشهاي مالي و يا جنبه غيرمادي داشته باشد مانند ايجاد حس دوستي و اعتماد.
يك سازمان حفظ سلامتي و بهداشت كه الگوي سهيم كردن كاركنان و حمايت از آنها را مدنظر قرار داده بود اولين طرحي كه براي سازمان جديد خود ارائه كرد مربوط به بخش منابع انساني بود. تيم طراحي به مدت 6 ماه با تيم مشاوران در ارائه طرح و برنامه همكاري كردند. بعداز اتمام برنامه ريزي، زماني كه جهت اجرا به تيم اجرايي سپرده شد رهبران اجرايي در مقابل انجام برنامه تغيير، مقاومت كردند. درحالي كه در ابتدا بر سر اجراي برنامه تغيير به توافق رسيده بودند اما بعد به اين نتيجه رسيدند كه در مرحله طراحي و برنامه ريزي به اندازه كافي مشاركت نداشته اند. بنابراين، مرحله طراحي بايد اصلاح مي شد و تيم اجرايي با تيم برنامه ريزي همكاري مي كردند تا بيشتر با تغييراتي كه لازم بود انجام گيرد، آشنا شوند. ماحصل اين همكاري اين بود كه برنامه تغييرات به سرعت انجام شد و رهبران اجرايي كاركردن تيمي را ياد گرفتند و حس همسوشدن و يكدست شدن را آموختند، چيزي كه قبلا" تجربه نكرده بودند.
6 – مطلع كردن كاركنان: اغلب اوقات رهبران برنامه تغيير، اشتباها" بر اين باورند كه ساير كاركنان نيز مانند آنها درمورد علت بروز تغييرات واقف هستند. هنگامي يك برنامه تغيير موثر و مفيد واقع خواهدشد كه پيامهاي لازم را به طور مرتب و به موقع به كاركنان اعلام كند. بايد روند اطلاع رساني درست و به موقع به كاركنان، به طور مداوم در طول جريان برنامه تغيير وجود داشته باشد و به بازخور كاركنان نيز توجه شود. گاهي اوقات براي انجام اين امر لازم است كه اطلاع رساني ازطريق بيشتري صورت پذيرد.
در اواخر دهه 1990، «چارلز روسوتي»، رئيس اداره ماليات بر درآمد ديدگاه خود را اين گونه عنوان كرد كه اداره ماليات بر درآمد مي‌تواند با ماليات دهندگان مثل مشتري رفتار و سازمان صرفا" خشك و مقرراتي را تبديل به يك سازمان خدماتي درسطح جهان كند. او معتقد بود تفكر و عملكرد متفاوت بيش از 100 هزار كارمند به چيزي بيش از سيستم اجراي برنامه تغيير نياز دارد. رئيس اداره ماليات بردرآمد، عملكرد اطلاع رساني در سازمان را ازطريق پست هاي صوتي روزانه مديران و كارمندان ارشد، جلسات آموزش، نوارهاي ويديويي، روزنامه ها و جلساتي در ساختمان شهرداري به اجرا درآورد. اطلاع رساني به موقع و مناسب و مداوم در رأس برنامه تغيير قرار داشت. نتيجه اين امر، افزايش تعداد ماليات دهندگان از پايين ترين تعداد به بالاترين مقدار خود بود مانند تعداد مشتريان رستوران «مك دونالد» و اكثر خطوط هواپيمايي.
7 – بررسي و ارزيابي فرهنگ: برنامه هاي تغيير زماني موفق خواهدبود كه مسئله فرهنگ را در هر سطح از سازمان كاملا" مهم جلوه دهد. شركتها اغلب اشتباها" فرهنگ در سازمان را دير موردارزيابي قرار مي دهند و يا اصلا" به آن توجهي نمي كنند، درحالي كه ازطريق بررسي فرهنگ در سازمان مي توان به ميزان آمادگي سازمان در پذيرش تغيير، زمان به صحنه آوردن مرحله مهمتر و مشكل تر برنامه تغيير، شناخت تعارضها و تعيين شناخت و تاثير رهبران پي برد. اين علائم نشاندهنده ارزشها، باورها، رفتارها اصلي و كليدي است كه مي‌بايست براي حدوث يك تغيير موفق گردهم آيند.
آنها اين ابزارها از قبيل ديدگاههاي جديد شركت و ايجاد زيرساختها و برنامه هايي كه براي پيشبرد يك تغيير لازم است را به عنوان يك خط مشي مشترك براي طراحي فاكتورهاي ضروري يك تغيير به خدمت گرفتند.
8 – شناسايي صريح و دقيق فرهنگ: هنگامي كه فرهنگ درك و شناخته شد مي بايست تمامي ابعاد و جنبه هاي برنامه تغيير نيز موردتوجه قرار گيرد. رهبران بايد فرهنگ و رفتارهاي اساسي و اصولي را تصريح كنند تا بتوانند به بهترين شكل، روشهاي نوين تجارت را حمايت و حفظ كنند و فرصتها را جهت به الگودرآوردن رفتارهاي شايسته غنيمت شمارند و پاداشهاي مناسب درخور رفتار، درنظر بگيرند. اين كار، نيازمند گسترش خط مشي، تعريف و شناسايي كامل و روشن هدف نهايي يا فرهنگ دلخواه و برنامه ريزي جهت متحول شدن است.
فرهنگ يك شركت آميزه اي از بخش تاريخي، ارزشها و باورهاي صريح و رفتارها و نگرشهاي مشترك است. برنامه هاي تغيير مي تواند مستلزم ايجاد يك فرهنگ (در شركتهاي جديد يا شركتهاي چندمالكيتي)، تلفيق فرهنگها (در ادغام و تشكيل شركتهاي بزرگ) و تقويت فرهنگها (شركتهاي قديمي و يا شركتهاي توليدي) باشد. بايد نتيجه گرفت كه همه سازمانها داراي مركز فرهنگي هستند – جايگاهي از تفكر، فعاليت، تاثير و نفوذ يا شناسايي هويت شخصي – كه اغلب راه موثري در شروع فرهنگ تغيير است.
يك شركت توليدكننده كالاهاي مصرفي با يك سري مارك هاي تجاري مهم معين كرد كه واقعيت و حقيقت تجارت خواستار تمركز بيشتر روي سودآوري و حصول منفعت نهايي است. علاوه بر طراحي مجدد استانداردها و محركها، طراحي را ارائه كرد كه موجب تغيير اصولي در فرهنگ يك سازمان مي گردد و شروع تغيير از بخش بازاريابي و مركز تاريخي شركت است. اين امر باعث شد كه اشتياق فراوان كارمندان فروش براي پذيرفتن فلسفه جديد كه همانا هماهنگي فعاليتهاي فروش و بازاريابي، ارائه طرحها و برنامه هاي محرك بود، توجيه پذيرتر باشد. مي توان مشاهده كرد كه توجه رهبران اين فرهنگ به برنامه جديد موجب مي گردد كه ساير اعضاي سازمان نيز به اين خط مشي وارد گردند.
9 – آمادگي براي مسائل غيرمنتظره و پيش بيني نشده: روند هيچ برنامه تغييري دقيقا" براساس طرحهاي برنامه ريزي شده نخواهدبود. انسانها در برابر مسائل غيرمنتظره واكنش نشان مي دهند. لازمه تغيير مديريت موثر، مطالعه و ارزيابي مكرر و مستمر اثرات تغيير است و همچنين خواسته هاي اعضاي سازمان و توانايي سازگاري آنها با موج بعدي تغييراست.
يك سازمان حفظ سلامتي و بهداشت آمريكايي تحت فشار رقابتي و مالي ناشي از ناتوانيش دربرابر عكس العمل به تغييرات در بخش فروش بود. بررسي نشان داد كه علت اين كمبود و نقصان در ساختار و نحوه اداره سازمان است. بنابراين، سازمان تصميم گرفت عملكرد جديدي را به اجرا درآورد. يك مديرعامل جديد رهبري تيم را به عهده گرفت. گروه در ابتدا نسبت به اين تغيير مشكوك بودند اما نهايتا" هنگامي كه علت تغيير را متوجه شدند فعاليت خود را شروع كردند و از حمايت همه جانبه سازمان نيز برخوردار شدند. تدابيري جهت سرعت بخشي و توالي اجراي طرحها اتخاذ شد اما اصول اوليه و بنيادين اجراي عملكرد به صورت دست نخورده و بدون تغيير باقي ماند.
10 – گفتگو با اعضاي سازمان: تغيير درنهاد سازمان و در افراد مي تواند بروز كند. مردم ساعات زيادي از هفته را در محل كار سپري مي‌كنند. بسياري از آنها همكارانشان را خانواده دومشان مي پندارند. افراد يا تيم ها لازم است بدانند كه نحوه تغيير كارشان چگونه خواهدبود و سازمان از آنها چه انتظاراتي در خلال بروز تغييرات و بعداز آن دارد. عملكرد آنها چگــــونه موردارزيابي قرار مي گيرد و معناي شكست و موفقيت ازنظر آنها و اطـــــرافيانشان چيست. رهبران تيم مي بايست تاحدامكان صادق و صريح باشند. مردم در برابر آنچه كه مي‌بينند و مي شنوند واكنش نشان مي دهند و خواستار مشاركت در برنامه تغيير سازمان هستند. سازمان براي كسب موفقيت در زمينه ترغيب كاركنان براي پذيرش تغيير در سازمان بايد پاداشها و مزاياي مشهود مانند ترفيع، قدرداني و پاداش مالي را پيشنهاد كند. در طول روند تغيير تصديق و تشويق كاركنان نيز عمل به تعهدات سازمان را قوت مي بخشد.
مقاله حاضر از سايت www.strategy-business.com تهيه و ترجمه شده است.

...................................................................................................................

2 مرقومه در دوشنبه پانزدهم اسفند 1384ساعت 16:22 توسط محمدعلی دوست محمدی |

(327)فرهنگ سازمانی-بخش دوم-حسن بنیانیان

نقش فرهنگ

در یك سازمان فرهنگ نقشهای متفاوتی ایفا می‌كند. و وظایف گوناگونی دارد. این وظایف عبارتند از:

1ـ فرهنگ سازمانی به كاركنان سازمانی هویتی سازمانی می‌بخشد: آنچه كه سازمانهای موفق را برجسته می‌سازد و آنها را از دیگران متمایز می‌كند. توانایی آنها در جذب، پرورش و نگهداری كاركنان بااستعداد و خلاق است و كاركنان نیز به نوبۀ خود وابستگی عمیقی نسبت به سازمان پیدا خواهند كرد.

2ـ فرهنگ سازمانی تعهد گروهی را آسان می‌سازد: سازمانهایی كه دارای فرهنگ قوی و توانمند هستند، كاركنان نسبت به ارزشها و اهداف سازمانی احساس تعهد و مسئولیت می‌كنند. منظور از تعهد سازمانی، پیوند و وابستگی روانی به سازمان است. كه در آن احساس درگیر بودن شغلی، وفاداری و باور به ارزشهای سازمانی جای دارد.

تعهد سازمانی در سه مرحله دیده می‌شود:

اول ـ مرحله پذیرش، در این مرحله فرد در سازمان نفوذ دیگران را بر خود می‌پذیرد.

دوم ـ مرحلۀ همانند شدن، در این مرحله فرد با پذیرش نفوذ دیگران بر خود به یك رابطۀ خشنودی‌بخش دست می‌یابد.

سوم ـ مرحلۀ درونی كردن، فرد از تعلق به یك سازمان احساس سربلندی می‌كند و درمی‌یابد ارزشهای سازمان به گونه‌ای درونی او را خشنود و راضی می‌سازد و با ارزشهای وی سازگار است. هنگامی‌كه تعهد سازمانی به مرحلۀ نهایی خود برسد، سپس عضو سازمانی متعهد در شمار افرادی درمی‌آید كه به آن اعتماد فراوان می‌شود و وی در راه محافظت و نگهداری سازمان تعلل نخواهد كرد.

3ـ فرهنگ سازمانی ثبات نظام اجتماعی را ترغیب می‌كند: سازمانهای توانمند، معروف به داشتن معیارهای سخت‌كاری و كنترلهای دقیق می‌باشند. برای نمونه كاركنان باید معیارهای نظافت و آراستگی را رعایت كنند و ضوابط انجام دادن وظیفه به‌طور مشخص تعیین شده است. بدین ترتیب فضای آكنده از تعهد و هیجان و سخت‌كوشی در سازمان به وجود می‌آید.

4ـ فرهنگ سازمانی به شكل دادن رفتار كاركنان كمك می‌كند: سازمان یا فرهنگ قوی با كمك نمودن به اعضای خود برای پی بردن به محیط كار خود رفتار آنان را شكل می‌دهد. لذا سازمانهای موفق زمینه‌ای را فراهم می‌آورند تا كاركنان برای آشنایی به تمام ابعاد سازمانی و مشكلات آن، شغل خود را از پایین‌ترین مرتبه آغاز كنند تا با اصول بنیادی كار آشنا شوند.

5ـ فرهنگ سازمانی بر وظایف و نحوۀ عملكرد مدیریت تأثیر می‌گذارد: فرهنگ سازمانی با ایجاد محدودیتهایی برای مدیریت بیان می‌كند كه مدیر چه كاری می‌تواند انجام دهد و چه كاری را نمی‌تواند هر عمل مدیر باید مورد تأیید فرهنگ سازمان قرار گیرد. در غیر این‌صورت مطابق با ارزشها نخواهد بود و از سوی اكثریت اعضای سازمان مورد تأیید قرار نخواهد گرفت. از آنجایی كه وظیفۀ تصمیم‌گیری در تمام وظایف مدیریت ازجمله برنامه‌ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی و هدایت و كنترل جاری است، عامل فرهنگ سازمانی نقش عمده‌ای را در نحوۀ عملكرد مدیریت و نوع انجام دادن وظایف آن ایفا می‌كند. بنابراین فرهنگ قوی و مقتدر، تأثیر به‌سزایی در عمل تصمیم‌گیری مدیریت در تمام زمینه‌ها دارد.

قدرت فرهنگ

قدرت فرهنگ با میزان تأثیر و نفوذ آن بر رفتار سازمانی تعیین می‌گردد. میزان قدرت و اقتدار فرهنگهای سازمانی را می‌توان بر حسب دو معیار بسیار مهم الف) تعداد اعضای متعهد به ارزشهای غالب و ب) میزان تعهد اعضاء به ارزشهای غالب سازمانی تعیین كرد. عوامل متعددی در درون سازمان و بیرون سازمان وجود دارد كه بر قدرت سازمان تأثیر می‌گذارد و میزان قدرت و ضعف آن را تعیین می‌كند. برخی از این عوامل عبارتند از: اندازه و گستردگی سازمان، تعداد تركیب نیروی انسانی، رشد و پویایی سازمان در طول زمان، میزان جابه‌جایی پرسنل و تغییر مدیریت سازمان. هنگامی‌كه ارزشها، باورها و هنجارهای یك سازمان به‌طور روشن و واضح بیان شوند و حفاظت و نگهداری شوند و از سوی تعداد زیادی از افراد حمایت شوند به‌سرعت گسترش پیدا می‌كند، چنین فرهنگی، یك فرهنگ قوی است.

فرهنگ قوی مشخص‌كنندۀ توافق در میان اعضای یك سازمان در اهمیت به باورها و ارزشهای فرهنگ است. اگر رضایت و توافق در مورد اهمیت ارزشها و باورها وجود داشته باشد، آن فرهنگ یك فرهنگ قوی و اگر توافق اندك باشد، فرهنگ ضعیف است. بنابراین سازمانهایی كه در آنها ارزشهای كلیدی سازمان بیشتر مورد قبول واقع گردد و باعث شود كاركنان تعهدشان به آن ارزشها بیشتر شود آن فرهنگ قوی‌تر است.

استیفن رابینز در مورد تأثر فرهنگ قوی می‌نویسد از نتایج عمده وجود فرهنگ قوی این است كه جابه‌جایی كاركنان را كاهش می‌دهد و موجب می‌شود كه اعضای سازمان دربارۀ جایگاه و محل آن اتفاق نظر كامل داشته باشند، این اتفاق نظر باعث انسجام، وفاداری و ایجاد تعهد زیاد نسبت به سازمان می‌شود. یك فرهنگ قوی سازمانی موجب می‌گردد تا تداوم رویه در رفتار تشدید شود و جایگزین قوانین و مقررات رسمی سازمان گردد. قوانین و مقررات موجب خواهند شد كه سازمان نتواند نظر برقرار كند و به رفتارهای ما تداوم رویه بدهد و امور را پیش‌بینی نماید.

صاحب‌نظران سازمانها را از لحاظ قدرت فرهنگی از یكدیگر متمایز می‌كنند. سازمانهایی كه دارای فرهنگ قوی هستند، اعضای سازمانها به ارزشها و مفروضات بنیادی سازمان وفادارند. درحالی‌كه سازمانهایی كه دارای فرهنگ ضعیف هستند، توافق كلی و احساس تعهد نسبت به سازمان در بین اعضاء كاهش می‌یابد. در سازمانهایی با فرهنگ قوی، وفاداری و وظیفه‌شناسی تقویت یافته و جابه‌جایی كاركنان كاهش می‌یابد. باید توجه داشت درصورتی‌كه ارزشها و مفروضات منفی پاداش داده شود منجر به ترویج آن ارزشها شده و برای سازمان مضر بوده و تغییر آن به‌سختی صورت می‌گیرد. مطالعات كارشناسان و متخصصین نشان داده است، وجود فرهنگهای قوی و مثبت در سازمانها برای دستیابی به تعالی و نوآوری یك ضرورت است.

با توجه به نظرات متخصصین به این نتیجه می‌رسیم كه، اگرچه سازمانها همگی دارای فرهنگ هستند ولی همۀ آنها بر كاركنان تأثیر برابر ندارند. وجود فرهنگ قوی و مثبت است كه منجر به افزایش رضایت شغلی كاركنان شده و احتمال اینكه آنها كارشان را ترك كنند، كاهش می‌یابد. این نوع فرهنگ ثبات رفتاری را افزایش می‌دهد و راهنمایی می‌شود برای نوع رفتار در سازمان و ابزاری قدرتمند است برای رسمی‌سازی سازمان و جانشینی است برای قوانین و مقررات به‌طوری‌كه حتی می‌تواند نافذتر از كنترل رسمی سازمان عمل كند. زیرا فرهنگ ذهن و روح را مانند بدن كنترل می‌كند و باعث می‌شود كه افراد در سازمان احساس بهتری نسبت به كاری كه انجام می‌دهند پیدا كنند، به گونه‌ای كه منجر به كار بهتر و عملكرد بیشتر می‌شود. درصورتی‌كه فرهنگ منجر به عملكرد بهتر و بهره‌وری بالاتر می‌شود آن فرهنگ قوی و مثبت است. درحالی‌كه اگر فرهنگ سازمانی پراكنده و متفرق شده پیوستگی نداشته باشد این فرهنگ، یك فرهنگ ضعیف قلمداد می‌شود و منجر به هرج و مرج در سازمان شده و عملكرد و بهره‌وری سازمان دچار آسیب خواهد شد.

فرهنگ مشترك (غالب) و پاره‌فرهنگها

وقتی دربارۀ فرهنگ سخن گفته می‌شود، منظور فرهنگ مسلط و غالب آن سازمان است. كه نشان‌دهندۀ شخصیت متمایز سازمان می‌باشد. بسیاری از سازمانها دارای یك فرهنگ غالب و یك‌سری پاره فرهنگ هستند. فرهنگ مشترك سازمان یا فرهنگ غالب بیانگر ارزشهای اصلی است كه توسط بیشتر اعضای سازمان حفظ می‌شود و چون افراد، گروهها و واحدهای مختلفی در سازمان وجود دارد، هركدام دارای پاره‌فرهنگ در داخل فرهنگ كلی و غالب سازمان هستند.

سازمانها ممكن است خود را مانند گروهی كاملاً منسجم یا خانواده‌ای ببینند كه باورهای مشترك كاری دارند. در عین حال سازمانهای دیگری نیز وجود دارند كه از گروههای فكری مختلف تشكیل شده‌اند و هریك نگرش خاص به موضوعات مختلف دارند. این نگرشها و تصورات گوناگون نسبت به مسائل سازمان موجب پدید آمدن پاره‌فرهنگهایی در سازمان می‌گردند.

فرهنگ سالم و فرهنگ بیمار

همان‌طور كه قبلاً اشاره شد، در هر سازمان باورهای افراد دو گونه‌اند، باورهای راهنما و باورهای روزمره. به‌طوری‌كه باورهای راهنما نسبت حركت باورهای روزمره را تعیین می‌كنند. باورهای راهنما خود به دو دسته تقسیم می‌شوند. باورهایی كه مربوط می‌شوند به نحوۀ هدایت كردن كار (باورهای برونی) و باورهایی كه در خصوص نحوۀ مدیریت و هدایت سازمان هستند (باورهای درونی) كه تركیب این دو باور زیربنای فلسفی سازمان را تشكیل می‌دهند.

هم‌سو نمودن این دو دسته باور به هم‌افزایی فرهنگی و توفیق سازمان در تحقق اهداف خود كمك می‌كند در این حالت درواقع باورهای روزمره از باورهای راهنما سرچشمه گرفته‌اند و فرهنگ سازمانی سالمی را به وجود آورده‌اند. ولی در غیر این‌صورت انرژیها صرف خنثی كردن یكدیگر و باعث اخلال و مانع حركت سازمان به‌سوی هدفهای خود خواهد شد و فرهنگ سازمانی ناسالم به وجود می‌آید.

استانلی دیویس معتقد است كه استراتژی سازمان می‌بایست همیشه توسط باورهای راهنما تعیین و به پیش روند و باورهای روزمره هرگز نباید چنین وظیفه‌ای را به عهده گیرند. اگر باورهای راهنما استراتژی سازمان را به حركت درنیاورند باورهای روزمره این كار را خواهند كرد و باعث می‌شوند كه در آینده مشكلات زیادی برای سازمان به وجود آید.

نكتۀ قابل توجه این است كه هنگامی‌كه، فرهنگ بر اساس احتیاجها و نیازهای شخص و وظایف سازمان شكل گرفت، ممكن است در ابتدا در خدمت فعالیت سازمان و مدیریت باشد. ولی پس از مدتی بنا به دلایلی از فلسفۀ وجودی فرهنگ سازمان فاصله بگیرد و به‌صورت یك پدیده مستقل شروع به فعالیت كند. در این زمان به علت عدم توجه مدیریت به قدرت عمل این دست پنهان، فرهنگی كه در ابتدا به‌صورت پویا، مثبت و سالم عمل می‌كرد تبدیل به یك فرهنگ ایستا، منفی و غالب شود.

آنچه مسلم است هیچ‌كس در ابتدای ورود به سازمان آموزش ندیده است كه چگونه عمل كند. بلكه هر فردی كه به سازمان وارد می‌شود رفتار مورد انتظار به‌صورت آرام به او تعلیم داده می‌شود. هرچه گروه با هم متحدتر باشند آموزش سریع‌تر انجام می‌شود. در حالت افراطی گروهی از كاركنان كه برای مدت طولانی با یكدیگر بوده‌اند، از نظر ظاهر، اجرای وظایف، فكر و صحبت كردن عیناً همانند یكدیگر عمل می‌كنند. حال اگر این توافق و هم‌فكری در جهت مثبت باشد توفیق سازمان حاصل شده در غیر این‌صورت فرهنگ به وجود آمده مانع حركت سازمان به‌سوی هدفهای خود خواهد شد.

نتایج تحقیقاتی كه توسط پیترز و واترمن در مورد سازمانها مترقی صورت گرفته نشان داده است كه وجود ارزشها و باورهای اساسی در این سازمانها موجبات ترقی و پیشرفت آنها را فراهم نموده باورهای اساسی كاركنان سازمانهای مترقی را می‌توان به‌صورت زیر خلاصه نمود:

1ـ اعتقاد به بهترین بودن

2ـ اعتقاد به مهم دانستن جزئیات كار و خوب انجام دادن آن

3ـ اعتقاد به اهمیت یكایك افراد

4ـ اعتقاد به كیفیت عالی فرآورده و خدماتی كه همراه آن است

5ـ اعتقاد به آنكه بیشتر اعضای سازمان باید نوآور باشند و درنتیجه آماده باشند كه از ناكامی پشتیبانی كنند

6ـ اعتقاد به اهمیت حالت غیر رسمی به‌منظور بالا بردن میزان تماس و ارتباط میان افراد سازمان

7ـ اعتقاد به پذیرفتن اهمیت رشد و منافع اقتصادی

فضا (جو) سازمانی

یكی دیگر از مفاهیم مرتبط با فرهنگ سازمان جو سازمان است. فضا یك ابزار ذهنی برای پی بردن به پویاییهای یك سازمان است.

جو یا فضای سازمانی میزان برآورده شدن خواسته‌های افراد را در سازمان می‌سنجد.

كیت دیویس نیز فضای سازمانی را چنین تعریف می‌كند: فضا یا جو سازمانی، پیرامون انسانی است كه در آن كاركنان یك سازمان به كار خود می‌پردازند. به‌طوری‌كه فضای سازمانی می‌تواند بر انگیزش، كاركرد، خشنودی شغل اثر بگذارد. فضای سازمانی از راه پدید آوردن انتظاراتی كه كاركنان برای رفتارهای مختلف نیاز دارند به این مقصد دست می‌یابد. كاركنان سازمان بر پایه ادراكی كه از فضای سازمان دارند متوقع خواهند بود از نوعی پاداشها، خشنودیها و ناكامیها بهره‌مند شوند.

در توصیف جو سازمانی فیدلر و شمرز تأكیدشان بیشتر بر جنبه‌های فردی بوده است و جزئیات آن را چنین شرح داده‌اند: درجۀ حمایت مدیریت، توجه به كاركنان جدید و تعارض بین بخشهای سازمان و دیگران جو سازمان را به شكلی تعریف كرده‌اند كه محدودیتهای سازمانی، كاغذبازی اداری، درجۀ آزادی كاركنان در تصمیم‌گیری، نوع پاداش، ریسك‌پذیری و حمایت را در بر می‌گیرد.

در مطالعۀ فضا (جو) سازمانی احساسات و ادراكات كاركنان در موارد زیر مورد بررسی قرار می‌گیرد:

1ـ ساختار: احساسی كه كاركنان در مورد قید و بندهای گروه، میزان مقررات، قانونمندی و رویه‌های موجود در سازمان دارند.

2ـ پاسخگویی: احساسی در مورد خودكنترلی و نداشتن كنترل مجدد در مورد همۀ وظایف محوله به افراد.

3ـ پاداش: احساس ناشی از دریافت پاداش برای انجام كار خوب با تأكید بر پاداشهای مثبت به جای تنبیهات رایج در سازمان.

4ـ خطرپذیری: میزان خطرپذیری و تهور در شغل و تأكید بر ریسكهای محاسبه‌شده.

5ـ صمیمیت: احساس خوبی كه بین اعضای سازمان رایج است.

6ـ حمایت: تأكید و پشتیبانی دوجانبه از بالا به پایین و از پایین به بالا.

7ـ استانداردها: درك اهمیت صریح بودن اهداف و تأكید بر انجام كار خوب.

8ـ تضاد: احساس میزان پذیرش عقاید مختلف توسط كاركنان و مدیران و میزان تأكید موجود بر غیر قابل حل دانستن مشكلات به جای رفع آنها.

9ـ هویت: احساس تعلق به سازمان و اینكه عضو باارزش به حساب آوردن در انجام كار تیمی.

پژوهشگر دیگری شش بعد سازمانی را برای مطالعه فضای سازمانی عنوان می‌كند:

1ـ روشنی در كار

2ـ تعهد و دلبستگی

3ـ معیارهای كار

4ـ احساس مسئولیت

5ـ قدرشناسی

6ـ كار در گروه

همان‌طوری كه قبلاً اشاره شد فرهنگ سازمان و جو سازمانی از مفاهیم مرتبط با یكدیگر هستند. این دو مفهوم در نظریه‌های X و y كه توسط داگلاس، مك گری‌گور بیان شده به‌خوبی قابل تفكیك هستند. در نظریه X كاركنان به‌عنوان افرادی تنبل كه نیاز به كنترل شدید هستند مطرح می‌شوند. درحالی‌كه در نظریۀ Y افراد سخت‌كوش و به كارشان علاقمند هستند به رشد آنان توجه می‌شود كه همین امر منجر به افزایش انگیزش، استقلال و خودهدایتی می‌شود. حال اگر تعداد زیادی از افراد با ارزشهای نظریۀ Y به سازمانی وارد شوند كه ارزشهای نظریه X در آن حاكم است مشكل جوی در سازمان به وجود می‌آید. این مشكل ناشی از این است كه كاركنان در ارزش فرهنگی مسلط بر سازمان با هم شریك نیستند. بنابراین جو سازمانی از طریق مواجه فرد با فرهنگ موجود در سازمان به این پدیده مرتبط می‌شود.

بر پایۀ مطالعات صورت گرفته، عوامل تعیین‌كنندۀ فضای فرهنگ سازمانی عبارتند از:

نظامهای مدیریت، رفتار فردی و ارزشها و هنجارهای گروه كار و پیامدهای آن برانگیختن و انگیزش، تندرستی كاركنان و نگهداری آنان در سازمان و بالاخره عملكرد سازمانی است.

عوامل مؤثر بر فرهنگ سازمان

با توجه به وسعت موضوعات مرتبط با فرهنگ عوامل بی‌شماری را می‌توان معرفی كرد كه هریك به نحوی بر فرهنگ یك جامعه در نتیجه یك سازمان تأثیر می‌گذارد. این عوامل اصلی و عمده عبارتند از: اوضاع اقلیمی، موقعیت جغرافیایی، مذهب، نظام حاكم بر جامعه (در سطح خرد و كلان) هریك از عوامل فوق در ایجاد و تقویت یا توسعه فرهنگی مؤثر می‌باشند و عامل تاریخی نیز در هریك از عوامل فوق در ایجاد و تقویت یا توسعه فرهنگی مؤثر می‌باشند و عامل تاریخی نیز در هریك از عوامل فوق جریان دارد. اما آنچه كه سازمانهای عمومی را از دیگر سازمانها متمایز می‌سازد این است كه رهبران این سازمانها با فشارهایی از قبیل: قوانین پیچیده اداری مداخلات سیاسی، تغییراتی كه درنتیجه انتخابات دوره‌ای در ادارات به وجود می‌آید، تصدی نسبتاً كوتاه در موقعیتهای شغلی و اهداف ناسازگار مواجه هستند. در چنین حالاتی رهبران سازمانها صلاحیت كمی در نفوذ بر فرهنگ سازمانی دارند. زیرا كه عوامل فوق خود به خود فرهنگ سازمان را متأثر می‌سازند.

عامل دیگری كه بر فرهنگ سازمان تأثیر دارد، فرهنگ جامعه است. باید توجه داشت كه فرهنگ سازمانی با فرهنگ جامعه رابطه دوطرفه ظریفی دارد. هر سازمانی فرهنگ ویژه و خاص خود را به وجود می‌آورد كه با فرهنگ دیگر سازمانها تفاوتهایی دارد. فرهنگ سازمان مجموعه معانی و معارفی است كه در داخل سازمان ساخته و پرداخته می‌شود. اما همیشه از طرف فرهنگ وسیع جامعه فرآیندهای اجتماعی و تاریخی مورد تأثیر و تأثر قرار می‌گیرد. فرهنگ جامعه بر فرهنگ سازمانها تأثیر می‌گذارد و فرهنگهای سازمانی نیز بر روند حركت فرهنگی جامعه تأثیر خود را دارند.

انواع فرهنگ سازمان

برای شناسایی فرهنگ یك سازمان، مطالعه در زمینۀ فرهنگهای مختلف ضروری است. از این‌رو صاحب‌نظران برای تشخیص نوع فرهنگ شاخصهایی را ارائه نموده‌اند.

انواع فرهنگ سازمانی را به شرح زیر می‌توان طبقه‌بندی نمود:

الگوی اقتضایی

بر اساس الگوی اقتضایی دو نوع فرهنگ مكانیكی و ارگانیكی با ویژگیهای زیر متصور است. فرهنگ مكانیكی در سازمانهایی با فرهنگ مكانیكی، باورهای مشترك بیشتر متوجه ساختار رسمی، قوانین و مقررات، روشها و رویه‌های استاندارد است.

فرهنگ ارگانیكی در سازمانهایی با فرهنگ ارگانیك، باورهای مشترك عموماً بر ساختار غیر رسمی و بیشتر تأكیدها بر نتیجه و عملكرد است نه وسیله و ابزار كار.

الگوی ارتباط فرهنگ با محیط و استراتژی سازمان

دانیل دنیسون الگویی را ارائه كرده كه از یك‌سو ارتباط میان نیازهای محیطی و تأكید استراتژیك سازمان و از سوی دیگر نوع فرهنگ سازمانی سازگار با آنها را نشان می‌دهد . الگوی دنیس از یك ماتریس دوبعدی تشكیل شده كه یك بعد آن درجه تغییر و یا ثبات محیط و بعد دیگر نوع تأكید استراتژیك (درونی یا بیرونی) را نشان می‌دهد. از برخورد نیازهای محیطی و تأكید استراتژیك سازمان چهار نوع فرهنگ سازمان شكل می‌گیرد كه هریك با نوع تأكید استراتژیك و درجه ثبات محیطی مرتبط با آن سازگاری دارد.

الف) فرهنگ سازگاری: این نوع فرهنگ كه از انعطاف‌پذیری زیادی برخوردار است در حالی شكل می‌گیرد كه تأكید استراتژیك سازمان بر محیط برونی است. سازمان نیاز زیادی دارد كه با بهره‌گیری از انعطاف‌پذیری و تغییر در سمت نیازهای مشتری و یا ارباب رجوع حركت كند. در فرهنگ سازگاری نوعی از باورها و هنجارهای رفتاری است كه می‌تواند سازمان را در كشف، تفسیر و ترجمه نمادهای محیطی در قالب رفتارهای نوین پشتیبانی كند این نوع سازمان باید به نیازهای محیطی پاسخ شتابنده بدهد، ساختار خود را تندگونه تعدیل كند و الزامهای نوین را به آسانی به كار گیرد.

ب) فرهنگی رسالتی: در این نوع سازمانها به محیط برونی توجه می‌شود. اما به تغییرهای شتابنده رودررو نیست. فرهنگ رسالتی تأكید اساسی خود را بر یك دید مشترك نسبت به هدفهای سازمان استوار می‌سازد. انتظار این فرهنگ از انسانهای سازمانی، شناخت ژرفی از رسالت و مأموریت سازمان است كه گامی فراتر از تبیین نقشهای شغلی وظایف جاری برمی‌دارد. تكیه اصلی بر سمت‌گیری استراتژیك سازمان آینده‌نگری و دستیابی به هدفهای آرمانی دوردست است.

ج) فرهنگ مشاركتی: تأكید نخستین این فرهنگ دخالت دادن و مشاركت كاركنان در كارها با توجه به انتظارهای در حال تغییر و شتابنده محیط برون سازمانی است هدف سازمان در این حالت پاسخگویی تند به محیط و افزایش بازدهی است. از دیدگاه فرهنگ مشاركتی دخالت و شركت كاركنان در كارهای سازمان آفریننده حس مسئولیت و تعلق در افراد سازمانی است كه در راستای آن میزان تعهد افراد نسبت به هدفها و فعالیتهای سازمان به نحوۀ فزاینده‌ای بیشتر می‌شود.

د) فرهنگ تداوم: تأكید این فرهنگ بر محیط درون‌سازمانی در رابطه با ثبات نسبی محیط است. فرهنگ تداوم از روندهای منظم و پیش‌بینی شده در ادارۀ كسب و كار پشتیبانی می‌كند. نمادها، تشریفات، اسطوره‌ها و دیگر عناصر فرهنگی تماماً در سمت تثبیت وضع، ایجاد و همكاری، حفظ سنت و پیروی از خط‌مشیها و رویه‌های برپا شده عمل می‌كنند. این فرهنگ، دخالت و مشاركت انسانهای سازمانی در كارها را در رتبۀ پایین‌تر قرار می‌دهد و تلاش اصل سازمان را متوجه افزایش همكاری میان كاركنان در چارچوبهای مشخص و دستیابی به كارایی و یكپارچگی سیستم می‌داند.

الگوی نوع شخصیت مدیریت

میلر پنج نوع شخصیت روان‌نژند را به فرهنگ سازمان ربط داده است.

1ـ فرهنگ فرهمند در برابر فرهنگ خودكفا: فرهنگ سازمانی فرهمند با شخصیت مدیری پرهیجان و بلندپرواز همراه است و تأكید مبالغه‌آمیزی بر فردسالاری به‌ویژه افراد رده بالا دارد. در مقابل سازمانهایی با فرهنگ خودكفا بر استقلال، ابتكار فردی، كامیابی و پیشرفت شغلی و سازمان تأكید دارند.

سازمانهایی با فرهنگ خودكفا بر استقلال، ابتكار فردی، كامیابی و پیشرفت شغلی و سازمان تأكید دارند.

2ـ فرهنگ وسواسی در برابر فرهنگ پراعتماد: فرهنگ وسواسی یا بی‌اعتماد، از سبك شخصیت بدگمان پدید می‌آید. در این نوع فرهنگها، مدیر به پنهان‌كاری پرداخته و اعتقاد به آن دارد كه زیردستان افرادی تنبل، ناتوان و نامطمئن هستند كه در صددند تا او را از میان بردارند. در مقابل سازمانهایی با فرهنگ پراعتماد، اعضای مدیریت به آسانی اطلاعات مهم را در اختیار دیگران گذارده و نسبت به یكدیگر احساس اعتماد، انصاف و گشودگی دارند.

3ـ فرهنگ پرهیزكننده در برابر فرهنگ تعالی‌خواه و كامیابی‌جو: تبیین شخصیت افسرده به‌سوی فرهنگ

خلاصه

«فرهنگ سازمانی» یكی از جدیدترین واژه‌های ادبیات مدیریت است كه در سالهای اخیر بسیار مورد توجه اندیشمندان و صاحب‌نظران مدیریت قرار گرفته است. اوچی (Ouchi)، پیترز و واترمن (Peters and Waterman) در پرفروش‌ترین كتابهایشان بر اهمیت فرهنگ سازمان به‌عنوان شرط موفقیت سازمانها تأكید كرده‌اند.

پژوهشگران در زمینۀ فرهنگ سازمانی معتقد هستند كه نسبت فرهنگ به سازمان مانند نسبت شخصیت است به فرد. و اعتقاد دارند كه برای ایجاد بالندگی در افراد جامعه باید در زمینۀ شخصیتی آنها كاوش صورت گیرد. بر این اساس برای ایجاد بالندگی سازمانی كه منجر به بالندگی جامعه می‌گردد باید در فرهنگ سازمان تحقیق شود.

اصولاً، فرهنگ به روش درك انسان از محیطی كه در آن زندگی می‌كند اشاره دارد و معرف دیدگاهها و رفتار است. فرهنگ در بر گیرندۀ مفهومی اخلاقی است كه برای هر گروه مرز بین درست و غلط و یا خوب و بد را تعیین می‌كند، و به‌طور كلی فرهنگ بر نحوۀ تفكر و رفتار مدیریت و كاركنان اثر می‌گذارد. اگر بپذیریم كه انسان امروزی نمی‌تواند جدا از نهادها و سازمانها متشكل از هم‌نوعان خود زندگی نماید، پس باید قبول كرد كه بخش زیادی از رفتارهای وی از این سازمانها سرچشمه گرفته است. اگر قوانین و مقررات موجود در سازمانها به رفتار رسمی كاركنان شكل بدهد، فرهنگ سازمانی رفتار غیر رسمی كاركنان را دیكته می‌كند.

با توجه به تعاریف متعددی كه در مورد فرهنگ سازمانی صورت گرفته است، می‌توان گفت؛ فرهنگ سازمانی به مجموعه‌ای از ارزشها، باورها، اعتقادات، فرضیات و هنجارهای مشترك حاكم بر سازمان اشاره می‌كند.

به عقیده شاین (Schein)، فرهنگ استحكام سیستم اجتماعی را بیشتر می‌كند و باعث بهبود شناخت افراد شده و رفتار آنها را شكل دهد. این گفته بیان‌كنندۀ این موضوع است كه پذیرش فرهنگ و رعایت اصول و موازین زیربنایی آن توسط سازمان نه‌تنها جزء وظایف، بلكه ضامن بقا و پویایی سازمان است. به عقیدۀ همین پژوهشگر فرهنگ در سه لایه مصنوعات و ابداعات، ارزشهای حمایتی و مفروضات اساسی شكل می‌گیرد. سازمانها هریك دارای یك فرهنگ سازمانی غالب و چندین پاره‌فرهنگ هستند. فرهنگ غالب، فرهنگی است كه توسط اكثریت افراد سازمان پذیرفته شده است. میزان قدرت فرهنگ سازمانی را می‌توان بر حسب تعداد اعضای متعهد به ارزشهای غالب و میزان تعهد اعضا به ارزشها و هنجارهای غالب سازمان تعیین كرد.

به عقیدۀ رابینز (Robins)، چنانچه فرهنگ سازمانی از زاویۀ 10 ویژگی مورد توجه قرار گیرد، تصویر كاملی از آن به دست می‌آید. این ویژگیها عبارت اند از:

1ـ خلاقیت فردی

2ـ ریسك‌پذیری

3ـ رهبری

4ـ یكپارچگی

5ـ حمایت مدیریت

6ـ كنترل

7ـ هویت

8ـ سیستم پاداش

9ـ تحمیل تعارض

10ـ الگوهای ارتباطی

از سوی دیگر «بهره‌وری» صرف نظر از تعریف فنی آنكه نسبت ستاده بر داده است، به‌عنوان یك نگرش، فرهنگ و یك برداشت ذهنی از كار و زندگی به شمار می‌آید كه هدف آن هوشمندانه كردن فعالیتها برای دستیابی به زندگی بهتر و متعالی است.

در بهره‌وری استفاده مؤثر از امكانات و بهبود عملكرد از دیدگاه كارایی و رسیدن به اهداف سازمانی از دیدگاه اثربخشی مد نظر است و كل این رویداد به سطح مطلوب بهره‌وری منجر می‌گردد.

هرسی و بلانچارد (Hersy and Blanchard)، عواملی را كه در بهره‌وری نیروی كار تأثیرگذار هستند به شرح زیر بیان كرده‌اند:

1ـ توانایی

2ـ شناخت

3ـ كمك

4ـ تمایل

5ـ ارزیابی

6ـ اعتبار

7ـ محیط

به‌طوری‌كه بهبود عملكرد و بهره‌وری با توجه به عوامل فوق صورت می‌گیرد.

مفهوم فرهنگ سازمانی به‌عنوان عامل مؤثر در بهره‌وری و عملكرد سازمان در نظر گرفته شده است و چنانچه فرهنگ مناسب كاری كه به‌خوبی بین مدیریت و كاركنان گسترش یافته باشد به تحكیم تعهد سازمانی، ارتقاء اخلاقیات، عملكرد و بهره‌وری بالاتر منجر می‌گردد.

نتیجه‌گیری

در قسمت بررسی نظرات و نوشته‌های صاحب‌نظران به این نتیجه می‌رسیم كه پژوهشگرانی كه كوشیده‌اند ویژگیهای سازمانهای موفق را بیان كنند به‌طور مكرر بر مفهوم فرهنگ و قدرت و سرایت ارزشهای معنوی، عقاید و فرضیاتی تأكید كرده‌اند كه نیروی كاری سازمان به آنها وابستگی دارند. محققان دانشگاهی نیز رمز موفقیت ژاپنیها را در فرهنگ سازمانی می‌دانند. به‌طوری‌كه معتقدند فرهنگ سازمانی قوی قادر است به میزان قابل توجهی بر تعهد كاركنان اثر بگذارد و استحكام رفتار آنان را افزایش دهد و جانشینی برای قوانین و مقررات رسمی باشد. و حتی مؤثرتر از سیستم كنترل رسمی سازمان عمل كند. درصورتی‌كه فرهنگ قوی و مثبت باشد باعث می‌شود كه افراد دربارۀ آنچه كه انجام می‌دهند احساس بهتری داشته و امور را به نحو احسن انجام دهند. درنتیجه موجب عملكرد بهتر و بهره‌وری بیشتری می‌شود. افزایش بهره‌وری منجر به بهبود سطح زندگی و كیفیت بهتر زندگی و افزایش رفاه خواهد شد. و در عین حال زندگی بهتر باعث رشد فكری و افزایش توان اندیشه‌ای و كاری انسان می‌شود.

بهره‌وری را نمی‌توان در قوانین و مقررات مدون و مكتوب جست‌وجو كرد. بلكه باید فرهنگ، شرایط اجتماعی، نگرشها، طرز تلقی و نظام ارزشها را در شكل‌گیری آن مؤثر دانست.

مكانیزم اساسی افزایش بهره‌وری در ارزشهای مشترك و تعهد به ارزشهای فرهنگی نهفته است. به‌طوری‌كه می‌توان با استفاده از نظام تعهد بالا به عملكرد خوب دست یافت. در جهت ایجاد چنین سیستمی، ارزشهای فرهنگی مهم‌ترین عامل هستند و در این میان مدیران حساس‌ترین نقش را ایفا می‌كنند. زیرا بهبود بهره‌وری در حیطۀ مسئولیت مدیران است و از سطح مدیریت شروع می‌شود.

با توجه به مطالب فوق با القای هر ارزشی نظیر بهره‌وری در سازمان لازم است تغییرات مناسب نیز در فرهنگ سازمان ایجاد شود تا به‌صورت یك فرهنگ سازگار با مقتضیات سازمانی جدید درآید. از این‌رو مدیران باید فرهنگ موجود در سازمانهای خود را تجزیه و تحلیل كنند، سازمان مطلوب و مورد نظر خود را تعریف كرده و فرهنگ و ارزشهای مناسبی كه اهداف آنها را حمایت كند مشخص و سپس ایجاد نمایند. و در مواقع مورد لزوم برای طرد و یا اصلاح بعضی از فرهنگهای رایج سازمانی راه حلهای مناسبی را انتخاب نمایند.

................................................................................

منابع

1ـ استیفن رابینز (مدیریت رفتار سازمانی) جلد سوم، ترجمۀ علی پارساییان و سید محمد اعرابی، چاپ اول، تهران مؤسسۀ مطالعات و پژوهشهای بازرگانی 1374، صفحۀ 972ـ 974.

2ـ علی عطافر (فرهنگ سازمانی و نحوۀ ایجاد تحول در آن) سمینار فرهنگ كار اصفهان، سال 1375، صفحۀ 4 و 5.

3ـ استانلی دیویس (مدیریت فرهنگ‌سازان) ترجمۀ ناصر میرسپاسی و پریچهر معتمد گرجی، چاپ دوم، تهران، انتشارات مروارید، 1376.

4ـ اصغر زمردیان (مدیریت تحول، استراتژیها و كاربرد الگوهای نوین)، چاپ اول، تهران، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، 1373، ص 82.

2 مرقومه در دوشنبه پانزدهم اسفند 1384ساعت 15:14 توسط محمدعلی دوست محمدی |

(326)نقش فرهنگ درپیشبرداهداف استراتژیک سازمانها-مهران خلج

مهران خلج مدير واحد فني شركت شاسی ساز ايران ( گروه خودرو سازی بهمن ) – کارشناس ارشد مهندسی صنايع
mehran5_kh@hotmail.com

چكيده
فرهنگ را ميتوان مجموع رفتارهاي اكتسابي و ويژگيهاي اعتقادي اعضاي يك جامعه معين تعريف كرد . فرهنگ مجموعه به هم پيوسته اي از شيوه هاي تفكر ، احساس و عمل است كه كم و بيش مشخص است و توسط تعداد زيادي از افراد فراگرفته ميشود و بين آنها مشترك است و به دو شيوه عيني و نمادين به كار گرفته ميشود تا اين اشخاص را به يك جمع خاص و متمايز مبدل سازد .
از سوي ديگر در مباحث مديريت استراتژيك سازمانها ميبايست به اين نكته توجه كنند كه اگرچه طرحهاي استراتژيك سازمانها توسط متخصصين و استراتژيست ها بنا نهاده ميشود وليكن در مرحله اجرا لزوم همكاري و همراهي مديران عالي ، مديران مياني و پرسنل اجرايي سازمان را طلب ميكند ، درمراحل مختلف تدوين ، اجرا و ارزيابي استراتژي ، سازمانها ميبايست استراتژي فرهنگي را نيز لحاظ كنند تا به ميزان تطابق بيروني و انسجام دروني اهداف خود بپردازند .
با توجه به خصوصيات فرهنگ همچون اكتسابي بودن ، اشتراكي بودن ، قابل انتقال بودن ، الگويي بودن ، سمبوليك بودن ، و تطبيق پذير بودن فرهنگ، مديران عالي سازمان با اعمال مديريت فرهنگ سازمان ميتوانند به تشخيص باورهاي و هنجارهاي ناسازگار ، تغيير باورهاي ناسازگار و تثبيت آن بردازند .
اگر باورها ، ارزش ها و انگيزه ها و شوق و ذوق ها در يك سازمان بصورت منسجم و يكپارچه شكل بگيرند سازمانها با همان امكانات موجود ميتوانند در مقابل رقباي داخلي و حتي بين المللي خود قد برافرازند .
در اين پژوهش ضمن بررسي ابعاد مختلف فرهنگ و تشريح خصوصيات اصلي يك فرهنگ به نقش همسو بودن ارزشها و باورهاي افراد يك سازمان بويژه باورها و نگرش هاي مديران عالي ، مديران مياني و پرسنل اجرايي در جايگاه و موقعيت موسسات اقتصادي و توليدي و صنعتي درجهان كنوني و كسب برتري نسبي شركت ها با همان امكانات موجود و از طريق اعمال مديريت فرهنگي سازمان پرداخته شده است .

مقدمه
امروزه ديگر اين اصل غير قابل انكار است كه توسعه صنعتي در كل چرخش فرايند توسعه بدون گسترش مباني فرهنگي غير ممكن است .
به طور كلي اثر فرهنگ در اقتصاد به حدي است كه الوين تافلر در جايي مينويسد (تاريخ اقتصاد جهان سه طبقه مجزا را نشان ميدهد دوران كشاورزي ، دوران صنعتي ، دوران فراصنعتي كه در هر يك از اين دوره ها اقتصاد در حول يك سري از ضوابط فرهنگي مشخص شكل گرفته است . نميتوان در دوران فراصنعتي زندگي كرد اما از الگوهاي فرهنگي دوران كشاورزي تبعيت كرد.
سازمانها تا زماني كه فرهنگ صنعتي و الزامات فرهنگ صنعتي را نشناسند امكان ندارد بتوانند پيشرفت كنند و در سطح ملي و بين المللي به رقابت با ساير شركتها بپردازند .نبود فرهنگ صنعتي ذوق و قدرت تحقيق و خلاقيت دروني بنگاههاي صنعتي را دچار بحران كرده است . در چنين واحدهاي صنعتي آنچه اتفاق ميافتد اينستكه آنان نميتوانند از درون براي ادامه حيات خود تلاش كنند و مديريت آنان دچار نوعي بي تفاوتي ناشي از فرهنگ روستايي است .
فرهنگ صنعتي يعني داشتن تعهد و جديت براي انجام كار كه مشخصه امروز دنياي صنعتي است
چنانچه در سازمانها نيروي انساني بخواهد بهره وري صنعت را افزايش دهد در مرحله نخست بايد انگيزه داشته باشد و در مرحله بعد بايد صاحب قابليت و مهارت باشد .
نبود فرهنگ صنعتي اصل مشتري گرايي را در واحدهاي توليدي از بين ميبرد وقتي چنين اصلي وجود نداشته باشد واحدهاي صنعتي علاقه اي به تحقيق و توسعه دروني نخواهند داشت . هدف ارائه اين مقاله بررسي رابطه بين استراتژي سازمانها و فرهنگ و تقسيم بندي عوامل تاثير گذار جهت دستيابي سازمانها به اهداف از پيش تعيين شده و برنامه ريزي شده است .

طبقه بندي سيستمها و جايگاه فرهنگ :
هزاران سال است كه آدمي در انديشه طبقه بندي پديده هاست . هر طرح طبقه بندي هر چند هم قراردادي باشد با يك هدف ذهني ويژه اي تنظيم ميشود . طبقه بندي سيستمها را ميتوان بر مبناي عوامل متعددي انجام داد يكي از اين عوامل ميزان پيچيدگي است . بولدينگ سلسله مراتبي را براي طبقه بندي سيستمهاي گوناگون ارائه داده است . در اين سلسله مراتب ميزان پيچيدگي سيستمها ي هر سطح از سيستم هاي پيشين بيشتر است و قوانين سطوح پيشين در سطوح بعدي نيز صدق ميكند . در حالي كه سطوح بعدي هر يك خصوصياتي دارند كه طبقات پيشين فاقد آن هستند ( بولدينگ 1971 . ص 20-28 ) اين سطوح عبارتند از :]1[
1- سطح ساختار ايستا يا سطح چهار چوبها
2- سطح سيستمهاي متحرك ساده
3- سطح سيستمهاي سايبر نتيكي
4- سطح سيستمهاي باز ، سيستمهاي خودكفا و سيستمهاي قادر به توليد
5- سيستم هاي تكاملي و رستني گياهان
6- سيستم هاي حيواني
7- سيستمهاي انساني
8- سيستمهاي اجتماعي
9- سيستمهاي ماورا’ الطبيعه نمادي و مجردي دنياي ناشناخته
سطح هشتم شامل سيستمهاي سازماني است . اين سيستم ها تحت تاثير عوامل اي نظير ارزشها ، نقشها ، تاريخچه ، فرهنگ و آثار هنري قرار دارند . اين دسته از سيستمها در شمار پيچيده ترين سيستمهاي شناخته شده قرار ميگيرند ، واحد تشكيل دهنده اينگونه سيستمها انسان نيست بلكه نقشي است كه انسان در سيستمهاي اجتماعي بازي ميكند براي مثال در يك اداره از ميان 3 نفر كه كار معيني انجام ميدهند يك نفر به خاطر دريافت حقوق ، ديگري به خاطر علاقه به كار و شخص ديگر به خاطر خدمت به مردم كار ميكند بدين ترتيب گرچه كار آنها يكسان است ولي هر يك نقشهاي متفاوتي را اجرا ميكند .
به طور كلي پيچيدگي سيستمهاي فوق را ميتوان در شكل زير نشان داد .

همانطور كه در شكل آورده شده است فرهنگ براي اجتماع و جامعه قابل تعريف است و در اين حوزه مورد بررسي قرار ميگيرد . فرهنگ را ميتوان مجموعه رفتارهاي اكتسابي و ويژگيهاي اعتقادي اعضاي يك جامعه معين تعريف كرد . فرهنگ مجموعه به هم پيوسته اي از شيوه هاي تفكر ، احساس و عمل است كه كم و بيش مشخص است و توسط تعداد زيادي از افراد فرا گرفته ميشود و بين آنها مشترك است .
با توجه به جايگاه فرهنگ در شكل بالا ميتوان گفت فرهنگ يك جامعه شامل معارف ، معتقدات ، هنر ، حقوق ، اخلاق و رسوم و توانايي هاي عاداتي كه بشر از جامعه اخذ ميكند جزو پيچيده ترين سيستمهاست شناخت و اصلاح فرهنگ با توجه به پيچيدگي هاي آن نياز به بررسي و مطالعه دقيق دارد . خصوصا با توجه به اينكه در سازمانها باورها و تصورات و تمايلات و گرايش ها و به طور كلي فرهنگ به عنوان نيمه پنهان يك كوه يخي است .
فرهنگ و استراتژي :
علي رغم اينكه طي ساليان دراز تعاريف متددي از استراتژي بيان شده است وليكن همگي آنها نقاط مشترك همچمن طرح ريزي ، برنامه ريزي ، موفقيت و اهداف ،محيط ، مديريت و رهبري را در بر ميگيرند.
استراتژي در حيطه سازمان و مديريت عبارتست از تجزيه و تحليل روابط بين سازمان با محيط خويش و علم و هنر و توجه بكارگيري قدرتها و عوامل سياسي و اقتصادي و فني و اجتماعي و نيروهاي سازمان براي به دست آوردن و فراهم كردن حداكثر پشتيباني و خط مشي هاي سازمان است . عواملي كه در بالا ذكر شد همبستگي گسترده اي با هم دارند ، جهت دستيابي به موفقيتهاي سازماني و ملي استفا ده از همگي عوامل ضروري است . فرهنگ سازمان در قدرت اجتماعي و رواني ظهور ميكند.
شايد استفاده از هيچكدام از عوامل مديريت استراتژيك به اندازه عامل اجتماعي و رواني پيچيده و مبهم نباشد زيرا فرهنگ سازمان پديده مبهمي است ،. در حال حاضر نه تنها دارا بودن توان لازم براي تنظيم واكنشهاي استراتژيكي مناسب لازم است بلكه اجرا بهنگام و سريع آن واكنشها نيز نشانگي برتري رقابتي در بازارهاي بين المللي است . براي دست يافتن به اين برتري شركتها بايد سرعت عمل داشته باشند .
اهميت دادن به استراتژي و تاكيد بر فرهنگ سازمان به عنوان وسيله اي كه در مورد هدايت و هم در مورد اجرا و يا ممانعت از اجراي آن استراتژي موثر واقع شود .
مطالعات گسترده اي كه صورت گرفته است نشاندهنده اين موضوع است كه الگوهاي ملي و فرهنگي در مديريت استراتژيك نقش بسزائي ايفا ميكنند . ]3[

تاثير فرهنگ در استراتژي سازمانها:
در قسمت قبل در مورد عواملي كه تشكيل دهنده استراتژي هستند بحث كردم ، اكنون به وسيله الگويي به بررسي نقش فرهنگ در شكل دهي استراتژي سازمانها ميپردازيم .
در مبحث مديريت استراتژيك در اولين گام vision موسسه مطرح ميشود . vision هر جايي است كه سازمانها قصد رفتن به آنجا را دارند. وظيفه برنامه ريزان استراتژيك فرمول بندي و قاعده دادن و توضيح آينده روشن و ساده كردن اهداف و مقصود هاي استراتژيك است و دوري جستن و دور انداختن فعاليتهاي است كه مخالف آنهاست .
به طور كلي ميتوان گفت برنامه ريزي استراتژيك به سازمانها در جهت شكل دادن به سرنوشت موسسه و سازمانها به وسيله موارد زير كمك ميكند :

آنچيزي كه در رديف 4 آمده است به همسوئي اشاره دارد ، اگر چنانچه حركت به سمت دورنماي سازمان يا موسسه را به صورت پيكاني نمايش دهيم اجزاي آن پيكان عبارت از ساختار ، مردم ، برنامه ها و خدمات و توليدات هستند . چنانچه در شكل زير ملاحظه ميشود. ( شكل 2 )

در شكل بالا دو نوع حركت با هم مقايسه شده اند . در قسمت اول عوامل قدرت برنامه استراتژيك با يك جهت شدن سبب قدرت و سرعت حركت استراتژيك در مسير اصلي بسوي vision سازمان شده اند. در حاليكه در قسمت دوم شكل عوامل با خنثي كردن حركت عوامل ديگر موجب انحراف و كاهش قدرت و سرعت حركت استراتژيك سازمان شده اند .
خصوصيات اصلي فرهنگ:
خصوصيات فرهنگ متعدد است و تنها با توسل به پيكره عناصر ميتوان به شناخت عميق آن دست يافت براي ارائه تصويري كامل از پيكره عناصر ميتوان به شناخت عميق آن دست يافت براي ارائه ت صوير ي از خصوصيات فرهنگ به چند مورد آن اشاره ميشود :[5]

اكنون به توضيح مختصري از خصوصيات فرهنك ميپردازيم :